Galería de mapas mentales Gerenciamento integrado de projetos
Mapa mental de gerenciamento de integração de projetos, incluindo formulação do termo de abertura do projeto, formulação do plano de gerenciamento do projeto, orientação e gerenciamento do trabalho do projeto, gerenciamento do conhecimento do projeto, monitoramento do trabalho do projeto, etc.
Editado a las 2021-11-23 14:15:58,A segunda unidade do Curso Obrigatório de Biologia resumiu e organizou os pontos de conhecimento, abrangendo todos os conteúdos básicos, o que é muito conveniente para todos aprenderem. Adequado para revisão e visualização de exames para melhorar a eficiência do aprendizado. Apresse-se e colete-o para aprender juntos!
Este é um mapa mental sobre Extração e corrosão de mim. O conteúdo principal inclui: Corrosão de metais, Extração de metais e a série de reatividade.
Este é um mapa mental sobre Reatividade de metais. O conteúdo principal inclui: Reações de deslocamento de metais, A série de reatividade de metais.
A segunda unidade do Curso Obrigatório de Biologia resumiu e organizou os pontos de conhecimento, abrangendo todos os conteúdos básicos, o que é muito conveniente para todos aprenderem. Adequado para revisão e visualização de exames para melhorar a eficiência do aprendizado. Apresse-se e colete-o para aprender juntos!
Este é um mapa mental sobre Extração e corrosão de mim. O conteúdo principal inclui: Corrosão de metais, Extração de metais e a série de reatividade.
Este é um mapa mental sobre Reatividade de metais. O conteúdo principal inclui: Reações de deslocamento de metais, A série de reatividade de metais.
04 itens Gestão Integrada
Tenha o panorama geral em mente! Planeje com cuidado! Seja flexível e faça mudanças!
O mais importante para um gerente de projeto é a capacidade de integração
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Objetivo: Aprovar formalmente o projeto e autorizar o gerente do projeto a utilizar os recursos
digitar
Documento de caso de negócios, plano de gerenciamento de benefícios
O gerente de projeto não pode fazer as atualizações ou modificações necessárias nos documentos comerciais e só pode fazer sugestões relevantes.
Contrato de acordo
fatores do ambiente de negócios
Padrões governamentais ou industriais, condições de mercado, cultura organizacional e clima político
Limites de risco, expectativas das partes interessadas
ativos de processos organizacionais
As políticas, processos e procedimentos padrão da organização
saída
Carta do Projeto
quem redigiu
Elaborado pelo patrocinador ou gerente de projeto autorizado
quem emitiu
Emitido por promotores e executivos seniores
Dois efeitos
Confirmar o candidato ao gerente de projeto; autorizar o gerente de projeto a usar recursos
Quem o emitiu tem o direito de modificá-lo
O termo de abertura do projeto não pode ser um contrato
Conteúdo do termo de abertura do projeto
Metas do projeto, critérios de sucesso mensuráveis, requisitos de alto nível, Risco geral do projeto, cronograma geral de marcos, recursos financeiros pré-aprovados, Lista das principais partes interessadas, requisitos de aprovação do projeto, critérios de saída do projeto, Gerente de projeto delegado e suas responsabilidades e autoridades
Registro hipotético
Premissas
A característica é que é provável que ocorra
Restrições
Recursos já existem
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
Debate
Muita criatividade, cara a cara, rápida, nada objetiva
Não inclui votação ou classificação em si e é frequentemente usado com outras técnicas
Entrevista
amostra
Reúna de 6 a 10 pessoas com a mesma formação em determinada área para discutir as questões levantadas pelo anfitrião
Habilidades interpessoais e de equipe
conflito de gestão
guia
Uma pessoa neutra que promove a equipe para participar ativa e igualmente nas discussões e chegar a consenso.
Gestão de conferências
Reunião
Conduzir reuniões com as principais partes interessadas para identificar os objetivos do projeto, critérios de sucesso, principais resultados, requisitos de alto nível, marcos gerais e outras informações resumidas
conferência de lançamento (ficar animado)
É realizado ao final do processo de iniciação, convocado e organizado pelo patrocinador do projeto, e os participantes são os principais interessados
agenda principal
Distribua o termo de abertura do projeto para garantir uma compreensão compartilhada do propósito do projeto
Anuncie o candidato a gerente de projeto e faça um discurso inaugural para anunciar o lançamento oficial do projeto
4.2 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto
Objetivo: Definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano do projeto e integrá-los em um plano abrangente de gerenciamento do projeto
digitar
Termo de abertura do projeto, fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais
Outros planos de subgestão
saída
plano de gerenciamento do projeto
10 2 Subplano
plano de gerenciamento do escopo, plano de gerenciamento de requisitos, plano de gerenciamento do cronograma, plano de gerenciamento de custos, plano de gerenciamento de qualidade, plano de gerenciamento de recursos, Plano de gerenciamento de comunicação, plano de gerenciamento de riscos, plano de gerenciamento de aquisições, Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
plano de gerenciamento de configuração, plano de gerenciamento de mudanças
3 1 referência
Linha de base do escopo
Criar saída da WBS
linha de base do progresso
Desenvolva a saída do cronograma
base de custo
Produção orçamentária
benchmarks de medição de desempenho,
Integrou três benchmarks principais para avaliação de PM, muitas vezes usando valor agregado
3 componentes
Ciclo de vida do projeto, metodologia de desenvolvimento, revisão gerencial
aprovar
Uma vez desenvolvido o plano de gerenciamento do projeto, ele deverá ser formalmente aprovado por todas as principais partes interessadas antes de poder ser executado.
Tecnologia de ferramentas
Consistente com o desenvolvimento do termo de abertura do projeto
Cerimônia de abertura do projeto
A fase de planejamento termina e é realizada antes da fase de execução
Isso significa que a inicialização terminou e a execução começa imediatamente
Organizado pelo gerente e patrocinador do projeto, sendo os participantes as principais partes interessadas
agenda principal
Apresente o plano do projeto para que todas as partes relevantes tenham um entendimento comum do projeto
Obtenha o comprometimento das partes interessadas com as metas
Declarar oficialmente que o projeto entrou em fase de execução
4.3 Direcionar e gerenciar o trabalho do projeto
Objetivo: Dirigir e gerenciar o trabalho planejado e implementar as mudanças aprovadas
digitar
plano de gerenciamento do projeto
Solicitação de alteração aprovada
Ações corretivas, ações preventivas, correção de defeitos, atualizações
saída
Entregáveis
Produtos entregáveis, documentos entregáveis
Pode ser plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto
Pistas para mudar: 1 Entregas (dirigir e gerenciar o trabalho do projeto) 2 Entregas verificadas (controle de qualidade) 3 Entregas de aceitação (escopo de confirmação) 4 Entrega final da entrega (projeto ou fase final)
dados de desempenho no trabalho
Dados brutos coletados durante a execução, geralmente no nível mais baixo de detalhe. Tais como: tempo planejado, tempo real, progresso, número de alterações
1. Integrar e analisar dados originais para obter informações sobre desempenho no trabalho
2. Para tomar decisões, levantar questões, agir ou chamar a atenção, Compilar informações de desempenho do trabalho para formar relatórios de desempenho do trabalho
Fonte: (6 3 1) Controlar o escopo, controlar o progresso, controlar os custos, controlar a qualidade, controlar os recursos, controlar as aquisições, Supervisionar a comunicação, supervisionar riscos, supervisionar a participação das partes relevantes, Confirmar escopo
Pistas de mudança (linhas de trabalho): 1 Dados de desempenho no trabalho (dirigir e gerenciar o trabalho do projeto) 2 informações de desempenho de trabalho (6 controles, 3 supervisão, 1 confirmação) 3 Relatório de desempenho do trabalho (supervisionar o trabalho do projeto) 4Implementar o controle geral de mudanças, gerenciar a equipe, gerenciar a comunicação e controlar os riscos
Registro de problemas
Um dos três registros principais, no direcionamento e gerenciamento do trabalho do projeto (criado pela primeira vez)
Registrando e enraizando todos os problemas nos arquivos do projeto
O conteúdo inclui: tipo de questão; quem a levantou e quando; Descrição; prioridade; quem é responsável pela resolução do problema; Resolução de problemas alvo; observações sobre o status do problema;
pedido de mudança
Conceito: Uma proposta formal para modificar qualquer documento, entrega ou linha de base
Qualquer interessado pode submeter um pedido de alteração
mudado 4 tipos
Ação corretiva
Para desvios que realmente ocorreram
Precaução
para desvios que possam ocorrer no futuro
Soluções para defeitos
Defeitos de qualidade nas entregas
renovar
Modificações em um plano de gerenciamento de projeto formalmente controlado ou em documentos do projeto
Se houver muitas alterações, as razões devem ser encontradas nas três restrições. O escopo é primeiro, revise o escopo.
Ferramentas e técnicas
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Ferramentas de software automatizadas para coletar e publicar uma variedade de dados
4.4 Gerenciando o conhecimento do projeto
Objetivo: Usar o conhecimento existente e gerar novo conhecimento para atingir os objetivos do projeto
conhecimento explícito
Glifos fáceis de editar usando texto, imagens e números
conhecimento tácito
Conhecimento individual e conhecimento que é difícil de articular, como crenças, insights, experiência e know-how
digitar
Plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto
Registro de Lições Aprendidas, Ordens de Serviço de Despacho da Equipe do Projeto, Estrutura Analítica de Recursos, Registro de Partes Interessadas
ativos de processos organizacionais
As políticas, processos e procedimentos padrão da organização, sistemas de gestão de pessoal, Requisitos de comunicação organizacional, procedimentos de compartilhamento de conhecimento e compartilhamento de informações
Resultados, fatores do ambiente de carreira
saída
Lições aprendidas Registrar
Conteúdo: Desafios e Oportunidades, Lições Aprendidas, Tipologias, Planos de Ação e Recomendações
Tecnologia de ferramentas
parecer especializado
Gestão do conhecimento
Métodos usados para promover os funcionários a compartilhar conhecimento tácito, integrar conhecimento pessoal e cooperação e criar novo conhecimento
A transferência de conhecimento tácito é o relacionamento entre as pessoas. A interação face a face é melhor para construir as relações de confiança necessárias para a gestão do conhecimento
Interações interpessoais, seminários, sessões de encerramento, contação de histórias, fóruns de discussão, como grupos focais
Trabalhe seguindo e seguindo as orientações
Técnicas de Criatividade e Gestão de Ideias
Atividades de compartilhamento de conhecimento, como palestras e conferências, treinamento interativo
gerenciamento de informações
Vários métodos utilizados para facilitar o compartilhamento de conhecimento explícito, pertencente à conexão entre pessoas e conhecimento
Métodos para compilar conhecimento explícito, registros de lições aprendidas
Serviços de biblioteca, coleta de informações, sistemas de informação de gerenciamento de projetos
Habilidades interpessoais e de equipe
Escuta ativa, orientação, liderança, comunicação interpessoal, consciência política
4,5 Monitore o trabalho do projeto
Propósito
supervisionar
Compare a execução real com o plano para identificar desvios
ao controle
Analisar desvios e fazer solicitações de alterações necessárias
digitar
informações sobre desempenho no trabalho
Identifique a extensão dos desvios, analise as causas e preveja o desempenho futuro
protocolo
Para trabalhos terceirizados, é necessária a supervisão do trabalho do contratante
Plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto, fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais
saída
relatório de desempenho no trabalho
Um documento que compila informações de desempenho no trabalho
Análise do desempenho passado, informações de desempenho sobre porcentagem concluída, Informações de status de cada área (escopo-cronograma-custo-qualidade)
Resumo do trabalho concluído durante este período e alterações aprovadas durante este período de relatório
Risco atual e status do problema
Análise de previsão de trabalho a ser concluído no próximo período, tempo e custo
Objetivo: Tomar decisões, agir ou atrair atenção relevante
Solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto
Ferramentas e técnicas
análise de dados
Análise de desvio
Determine o desvio entre o real e o alvo. Conduza análises abrangentes de variações de custo, cronograma, tecnologia e recursos. Para compreender a situação geral de desvio e tomar as medidas adequadas
Análise de alternativas
Usado para selecionar a combinação de ações corretivas e preventivas a serem implementadas quando ocorrer um desvio
Análise de custo-benefício
Determine as medidas corretivas mais econômicas quando ocorrerem desvios
Análise de valor agregado, análise de causa raiz, análise de tendências
Julgamento de especialistas, tomada de decisão, reuniões
4.6 Implementar controle holístico de mudanças
Objetivo: Aprovação de diversas solicitações de mudança
digitar
relatório de desempenho no trabalho
Inclui: disponibilidade de recursos, dados de cronograma e custo, relatórios de valor agregado, gráficos de queima ou gráficos de burndown
Solicitações de mudança, fatores do ambiente de negócios, ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto
saída
Solicitação de mudança aprovada, plano de gerenciamento do projeto
Atualizações de arquivos de projeto
Registro de alterações
As alterações que ocorrerem durante o projeto, aprovadas ou não, deverão ser atualizadas no diário de alterações
Conteúdo: descrição, status de aprovação (aprovado/rejeitado/adiado), resultados de processamento
Ferramentas e dicas
parecer especializado
ferramentas de controle de mudanças
Por exemplo: software de rastreamento de alterações e software de controle de versão
análise de dados
Análise de alternativas, análise de custo-benefício
tomando uma decisão
voto
consentimento da maioria
tomada de decisão autocrática
Uma pessoa é responsável por tomar decisões para o grupo
Análise de decisão multicritério
Use a matriz de decisão para analisar sistematicamente as mudanças usando critérios predefinidos
Reunião
Convocar reuniões de controle de mudanças com o comitê de controle de mudanças
Alterar itens especiais
Quais são os tipos de solicitações de mudança?
Ações corretivas, ações preventivas, correção de defeitos, atualizações
Quem pode fazer um pedido de alteração?
Qualquer pessoa que deva fazê-lo por escrito
Mudanças que foram implementadas em caso de emergência, ou se um membro da equipe for banhado a ouro, uma solicitação de mudança também deverá ser enviada
Quem tem autoridade para aprovar alterações?
Mudanças no termo de abertura do projeto, a pessoa que assinou ou aprovou o termo de abertura tem autoridade para aprovar
As alterações na linha de base são aprovadas pelo Conselho de Controle de Mudanças CCB
O gerente do projeto tem autoridade para aprovar mudanças que não alterem a linha de base do projeto ou em situações de emergência
Mudanças para encerrar o projeto antecipadamente só poderão ser aprovadas pelo patrocinador
Aprovação de alterações Processos e princípios?
restrições triplas relação
Um único movimento afeta toda a situação
escopo, tempo, custo, qualidade, Riscos, recursos, satisfação das partes interessadas
A aprovação ou não da mudança depende do estágio do projeto em que ela se encontra e do impacto que terá no projeto?
No final do projeto, não é apropriado fazer grandes alterações. Para grandes alterações, pode ser recomendado assinar um novo contrato.
Como os gerentes de projeto lidam com as mudanças?
Quando habilitado: seja proativo – aprove, negue ou adie
Quando você não tem autoridade: faça sugestões após análise e depois reporte aos superiores
Coisas que não podem ser feitas fora do escopo
Siga as instruções da alta administração
Fatores políticos, questões de financiamento de patrocinadores, ajustes estratégicos organizacionais
painel de controle de mudançaccb
Um grupo composto pelas principais partes interessadas do projeto que aprova principalmente as alterações na linha de base
Responsável por revisar e avaliar decisões para aprovar, rejeitar e adiar mudanças
Processo de mudança
1. Identifique as mudanças (qualquer mudança deve ser relatada primeiro ao gerente do projeto) 2. Propor e registrar formalmente a mudança (a solicitação de mudança é atualizada primeiro no log de mudanças) 3. Analisar e avaliar as mudanças (primeiro analisar o impacto no terreno e depois realizar uma revisão abrangente); 4. O gerente do projeto submete as alterações ao Comitê de Controle de Mudanças (CCB); 5.CCB aprova ou rejeita a solicitação de mudança e atualiza o registro de mudanças; 6. Atualizar o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto 7. Notifique as partes relevantes sobre as mudanças 8. Implementar solicitações de mudança 9. Revise se as solicitações de mudança aprovadas foram implementadas em vigor 10. Resuma experiências e lições aprendidas.
A base do gerenciamento de mudanças
Gerencie as alterações na origem para reduzir alterações desnecessárias
Comunique-se plenamente com os clientes, mantenha o mesmo se possível, altere o mínimo possível e proponha e implemente formalmente o processo de mudança, caso sejam necessárias alterações.
Comunique os resultados do processamento de alterações
Durante o processo de mudança e após a conclusão da mudança, as partes relevantes devem ser notificadas em tempo hábil e o status de implementação da mudança deve ser rastreado e registrado.
Durante a implementação do processo de mudança, é necessária comunicação contínua com as partes relevantes
4.7 Finalizar projeto ou fase
Que trabalho precisa ser feito?
Obter aceitação final das entregas do projeto das principais partes interessadas
Entregar as entregas do projeto às partes interessadas designadas
Preparar e distribuir o relatório final de desempenho do projeto
Coletar, organizar e arquivar dados do projeto e atualizar ativos de processos organizacionais para referência em projetos futuros
Colete feedback sobre o projeto de todas as partes relevantes para entender a satisfação
Conduzir avaliações pós-projeto, resumir experiências e lições aprendidas e atualizar ativos de processos organizacionais
Realizar o encerramento financeiro, jurídico e administrativo, declarar o projeto oficialmente encerrado e garantir a transferência de responsabilidades
Liberar recursos e dissolver a equipe do projeto
digitar
Carta do Projeto
Documenta os critérios de sucesso do projeto, os requisitos de aprovação e quem assinará o encerramento do projeto
arquivos de projeto
Registro de suposições, registro de comunicação do projeto, resultados de medição de controle de qualidade, relatório de qualidade do registro de alterações, registro de problemas (usado para confirmar que não há problemas não resolvidos) registro de riscos, registro de lições aprendidas, relatório de riscos
Entregáveis para aceitação
Inclui especificações de produto aprovadas, recibos de entrega e documentação de desempenho de trabalho
documentos comerciais
Caso de negócios para determinar se o projeto atinge os resultados esperados do estudo de viabilidade econômica
Plano de gerenciamento de benefícios, medindo se o projeto alcançou os benefícios planejados
protocolo
Requisitos para encerramento formal de aquisição definidos nos termos contratuais
Documentos de aquisição
Para fechar o contrato, todos os documentos de aquisição precisam ser coletados e indexados
saída
Lições aprendidas Registrar
Entrega dos resultados finais do produto
Entregue a partes designadas para operar, manter e dar suporte ao produto durante todo o seu ciclo de vida
relatório final
Resuma o desempenho do projeto com o relatório final
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Documentos de encerramento do projeto ou fase; caso o projeto seja encerrado antecipadamente, os motivos deverão ser indicados, e entregar resultados concluídos/inacabados
Documentos do projeto, documentos operacionais e de suporte, base de conhecimento de lições aprendidas
Ferramentas e técnicas
análise de dados
Análise de documentos, resumindo lições aprendidas, compartilhando conhecimento e melhorando projetos futuros
Análise de regressão: Analise a relação entre variáveis e resultados para melhorar o desempenho futuro do projeto
Análise de tendências: Confirme a eficácia do modelo organizacional e faça ajustes para o futuro
Análise de Desvio: Analise os desvios para melhorar as medições da sua organização
Reunião
Reunião de relatório de encerramento, reunião de resumo do cliente, reunião de resumo de experiência e lição, festa de comemoração, etc.