Um documento que aprova formalmente um projeto e autoriza o gerente do projeto a usar recursos organizacionais nas atividades do projeto.

O gerente do projeto deve ser identificado e nomeado o mais cedo possível, de preferência quando o termo de abertura do projeto for desenvolvido, mas o mais tardar antes do início do planejamento

O termo de abertura do projeto pode ser preparado pelo patrocinador ou pelo gerente do projeto em colaboração com a organização patrocinadora. O gerente do projeto deve estar envolvido no desenvolvimento do termo de abertura do projeto para entender melhor o projeto

Confirme se o projeto atende às necessidades da estratégia e das operações diárias da organização, preparando um termo de abertura do projeto

Documentos comerciais (revisão regular)

Contrato de acordo)

Fatores do ambiente de negócios, ativos de processos organizacionais

parecer especializado

Debate

amostra

guia

Gestão de conferências

Carta do Projeto

Registro hipotético

O processo de integração e vinculação em um plano abrangente de gerenciamento de projeto

Os planos precisam ser progressivamente detalhados por meio de atualizações contínuas, e essas atualizações precisam ser controladas e aprovadas

Saída de subplanos e linhas de base de outros processos de planejamento

Carta do Projeto

Lista de controle

guia

Reunião: reunião de lançamento é a última coisa a fazer na fase de planejamento

plano de gerenciamento do projeto

Executar o trabalho identificado no plano de gerenciamento do projeto

O processo de implementação de mudanças aprovadas

plano de gerenciamento do projeto

Solicitação de alteração aprovada

Sistema PMIS

Entregáveis

dados de desempenho no trabalho

Registro de problemas

pedido de mudança

Usar o conhecimento existente e gerar novos conhecimentos para atingir os objetivos do projeto e ajudar a organizar o processo de aprendizagem

conhecimento explícito

conhecimento tácito

Lições aprendidas Registrar

Gestão do conhecimento

gerenciamento de informações

Lições aprendidas Registrar

Integre informações de desempenho do trabalho em relatórios de desempenho do trabalho para permitir que as partes interessadas entendam o status atual e futuro do projeto

informações sobre desempenho no trabalho

previsão de custos

previsão de progresso

Análise de alternativas

Análise de custo-benefício

Análise de causa raiz

Análise de valor ganho

Análise de desvio

análise de tendências

relatório de desempenho no trabalho

pedido de mudança

Ao longo do projeto, o gerente do projeto tem a responsabilidade final

Pode ser feito por qualquer pessoa, pode ser feito oralmente, mas todas as solicitações de alteração devem ser documentadas por escrito

Designar uma pessoa responsável no plano de gerenciamento do projeto ou nos procedimentos organizacionais para aprovar, adiar ou rejeitar alterações (padrão enviado ao CCB)

As mudanças não precisam ser formalmente controladas pelo processo de Controle Integrado de Mudanças na Implementação até que a linha de base seja estabelecida. Uma vez estabelecida a linha de base do projeto, as solicitações de mudança deverão ser processadas por meio deste processo.

Entenda os motivos das mudanças e evite mudanças desnecessárias. Siga o processo: 1. Registrar 2. Avaliar 3. Enviar (o gerente do projeto envia ao CCB) 4. Atualizar 5. Notificar

pedido de mudança

plano de gerenciamento do projeto

ferramentas de controle de mudanças

Solicitação de alteração aprovada

Atualizações de arquivos de projeto

Final normal

Projeto encerrado antecipadamente

1. A liberação de recursos é a última etapa do fechamento. Se o fechamento foi totalmente concluído: Caso ocorra um problema ou defeito, o gestor do projeto só precisa coordenar a intervenção do departamento de operação em tempo hábil. Se os clientes precisarem de novos recursos, eles podem sugerir a abertura de um novo projeto. 2. Se os retoques finais não tiverem sido totalmente concluídos: Quando problemas ou defeitos são encontrados, o gerente de projeto deve lidar ativamente com eles e pode até precisar passar pelo processo de mudança. Ao encontrar novos recursos, geralmente você precisa passar pelo processo de mudança. 3. Se o encerramento do projeto atual e o início de um novo projeto ocorrerem ao mesmo tempo, dê prioridade ao encerramento do projeto atual.

Carta do Projeto

Entregáveis ​​para aceitação

ativos de processos organizacionais

Contratos, documentos comerciais, etc.

Reunião

Entrega do produto final, serviço ou resultado

relatório final

ativos de processos organizacionais

Determine a estrutura de governança apropriada para o projeto Defina o caminho e o limite para relatar problemas

Benefícios da pesquisa identificados Documente o conhecimento relevante para que os benefícios possam ser obtidos ao longo do tempo Confirme se deseja estabelecer um sistema de medição para rastreamento de benefícios Avalie as opções de entrega para demonstrar valor Avalie o progresso da captura de valor das partes interessadas

Identifique as principais necessidades de informação Colete e analise dados para tomar decisões informadas sobre o projeto Analise dados agregados Integrar planos de projetos ou fases Avalie as dependências do plano pós-mesclagem

Determine uma estratégia para lidar com a mudança Antecipar e aceitar a necessidade de mudança (por exemplo, seguir práticas de gestão de mudanças) Execute a estratégia de gerenciamento de mudanças de acordo com a metodologia Determinar a resposta às mudanças

Discuta as responsabilidades dentro da equipe Descreva as expectativas para o ambiente de trabalho Identificar métodos para transferência e intercâmbio de conhecimento

Critérios para validação e encerramento do projeto Confirme os preparativos para a entrega Realizar atividades de encerramento para encerrar o projeto ou fase