Prism de rendimiento: en 2002, el libro "Prism de rendimiento: métodos exitosos para la medición y gestión de las empresas" fue compilado por Andy Neely, profesores de Cranfield College en el Reino Unido y Chris Adams y Anderson Consulting. modelo. Este es un sistema de evaluación de desempeño centrado en los interesados.

En comparación con el cuadro de mando equilibrado, el modelo ha cambiado del concepto de enfocar solo a una o dos partes interesadas, cuidando gradualmente a todas las partes interesadas importantes de la organización y se ha centrado en los intereses al tiempo que ganan contribuciones de las partes interesadas. Su innovación es que no solo enfatiza la orientación del valor de las partes interesadas, sino que también mide las contribuciones hechas por las partes interesadas a la organización.

El enfoque prismático de rendimiento coloca a las partes interesadas importantes en el núcleo y maneja efectivamente la relación entre la empresa y cada parte interesada.

El establecimiento del modelo de prisma de rendimiento se basa en la siguiente lógica:

Para lograr el éxito a largo plazo, es necesario saber claramente quiénes son las importantes partes interesadas de la compañía y qué quieren.

En consecuencia, se desarrollan estrategias para transmitir el valor a las partes relevantes a través de la implementación de estrategias.

Al ejecutar una estrategia, debe haber un proceso de emisión y ejecución de manera efectiva.

En el proceso, debe tener la capacidad de garantizar la suavidad del proceso.

La contribución de las partes interesadas a la Compañía debe obtenerse para que la Compañía mantenga esta capacidad. Este modelo todavía está en proceso de mejora teórica y prueba de la efectividad de la práctica de gestión del desempeño de la empresa. > Figura 1: Diagrama del modelo de prisma de rendimiento que muestra la relación entre la satisfacción de las partes interesadas, la contribución de las partes interesadas, la estrategia organizacional, los procesos comerciales y las capacidades organizacionales.

Tres premisas básicas del modelo de prisma de rendimiento juegan un papel de apoyo en el prisma de rendimiento, un marco de gestión del rendimiento:

Para las organizaciones, si quieren sobrevivir y prosperar durante mucho tiempo, no es aconsejable o incluso factible centrarse en solo una o dos partes interesadas (accionistas y clientes).

Si una organización quiere ofrecer un valor real a los accionistas, su estrategia, proceso y capacidades deben integrarse.

Las organizaciones y sus partes interesadas deben reconocer que su relación es recíproca y que deben contribuir con su propia fuerza a la organización si esperan algún beneficio. El prisma de rendimiento demuestra una estructura integral de medición de rendimiento que se basa en estructuras que ya existen y que constantemente buscan compensar sus deficiencias, proporcionándonos información sobre los desafíos reales de la gestión del desempeño de la empresa y los desafíos de enfrentar la realidad. estructura.

Satisfacción de las partes interesadas: ¿Quiénes son nuestros principales interesados? ¿Cuáles son sus deseos y requisitos?

Contribución de las partes interesadas: ¿Qué queremos de las partes interesadas?

Estrategia: ¿Qué estrategia debemos adoptar para satisfacer las necesidades de las partes interesadas y también satisfacer nuestros propios requisitos?

Proceso: ¿Qué tipo de procesos necesitamos para ejecutar nuestra estrategia?

Capacidades: ¿Qué habilidades necesitamos para operar estos procesos?

De hecho, estos cinco aspectos también forman una cadena de relaciones causales. Comienza con la pregunta: "¿Quiénes son nuestros interesados ​​y cuáles son sus necesidades?" ¿Qué procesos se requieren para implementar estas estrategias? ¿Qué habilidades se requieren para consolidar estos procesos: una combinación de personal, tecnología, experiencia y organizaciones básicas? Una refracción sutil pero muy importante en el prisma de rendimiento es la diferencia entre lo que las partes interesadas tienen que ver con una empresa y lo que la compañía tiene que ver con sus partes interesadas. Todas las compañías obtienen algo de sus partes interesadas, así como todos los interesados ​​quieren algo de sus partes interesadas. El prisma de rendimiento incita al equipo de gestión a pensar clara y claramente este problema: ¿cuáles son las necesidades de nuestros interesados ​​para nosotros? ¿Y cuáles son nuestras necesidades para las partes interesadas? En otras palabras, ¿cuáles son los intercambios entre la empresa y las partes interesadas?

En el entorno operativo actual, las organizaciones comprometidas con el éxito a largo plazo deben tener una comprensión muy clara de quién es sus principales partes interesadas y cuáles son sus aspiraciones y requisitos. Pero no es suficiente tener una comprensión clara:

Para cumplir con sus propios requisitos, las organizaciones también deben obtener algo de sus partes interesadas, a menudo incluyendo dinero y crédito de inversores, lealtad y ganancias de los clientes, ideas y tecnología de empleados, y materias primas de proveedores y servicios, etc.

También deben aclarar las estrategias que adoptarán para garantizar el valor asignado a las partes interesadas. Para implementar estas estrategias, también debemos considerar qué procesos la empresa necesita, lo que debe ser efectivo y eficiente. Dentro de él, el proceso solo se puede implementar si la organización tiene las capacidades apropiadas;

En términos de establecimiento de indicadores, los prismas de rendimiento se establecen de acuerdo con las diferentes partes interesadas. es necesario dividir a sus partes interesadas, establecer indicadores uno por uno en función de la satisfacción y la contribución de cada parte interesada para seleccionar estrategias, procesos y capacidades.

Según el modelo de prisma triangular de rendimiento, el rendimiento de la perspectiva tiene múltiples niveles:

La medición del rendimiento se extiende a través de los cinco niveles del modelo de rendimiento y, combinado con la situación real de la empresa, cada aspecto puede refinarse y descomponerse aún más en muchos problemas específicos. Y cada problema debe expresarse mediante indicadores de medición. Dado que los cinco aspectos del modelo tienen conexiones intrínsecas, los indicadores de medición derivados del modelo naturalmente tienen relaciones interdependientes. Los indicadores medidos no se limitan a los indicadores financieros, ni enfatizan el uso de indicadores no financieros como suplementos para los indicadores financieros, pero se guían por los cinco niveles de prisma de rendimiento. Mientras estos cinco niveles puedan desempeñarse mejor y alcanzar mejor objetivos corporativos, se pueden introducir indicadores de medición en el sistema de medición, como indicadores financieros, indicadores no financieros, indicadores históricos, indicadores de visión de futuro, indicadores centrales y e centrales y Indicadores auxiliares. Al colocar estos indicadores aparentemente caóticos y complejos en el modelo de prisma de rendimiento, la relación entre estos indicadores puede aclararse, interdependientes y reforzarse mutuamente, para tomar mejores decisiones. [En el nivel de satisfacción de las partes interesadas, los indicadores de medición que se pueden considerar son: ① Accionistas: Retorno de la inversión, precio de las acciones, Valor Económico, tasa de capitalización, rendimiento de los activos netos, etc.; Relación de activos, relación actual, protección de intereses múltiples, etc.; ⑥ Supervisores: el número y la naturaleza de las violaciones, etc.].

En los otros cuatro aspectos, una serie de indicadores o métodos de medición pueden derivarse de manera similar. Sin embargo, los muchos indicadores opcionales obtenidos en función del modelo de rendimiento también deben considerar la disponibilidad de información de medición del rendimiento, la correlación y la importancia de los indicadores de medición, las compensaciones sobre la precisión y la simplicidad, y la capacidad de control de los indicadores de medición, etc., etc., y Finalmente se le ocurrió un sistema indicador simple y eficiente que sirve mejor a la empresa.

En comparación con los sistemas de evaluación de desempeño tradicionales y los cuadros de mando equilibrados basados ​​en indicadores financieros, el prisma de rendimiento tiene las siguientes características:

Aspecto estructural: el prisma de rendimiento es un marco tridimensional. Proporciona un marco integral e integral. Este prisma tiene diferentes superficies refractivas, lo que puede reflejar claramente esas cosas complejas ocultas, lo que indica lo que es realmente complejo en la medición y el manejo del rendimiento. Los componentes de cosas tan complejas también se pueden ver desde las estructuras marco unidimensionales tradicionales, pero solo proponen un aspecto del rendimiento, y debe reconocerse que incluyen todo el contenido que proporcionan y comprimirlo en un solo rendimiento el modelo es necesario. Sin embargo, no se puede realizar una compresión simple, y para comprenderla como un todo, también necesitamos observar varios aspectos de esta interconexión a través de los prismas de rendimiento.

Punto de partida: Hay una comprensión general ahora que cualquier teoría del mayor diseño del método de medición de rendimiento debe provenir de la estrategia, es decir, "obtener métodos de la estrategia". Por ejemplo, el punto de partida del cuadro de mando equilibrado es la estrategia, pero la estrategia no es el objetivo final. En su lugar, es solo la ruta que elija: cómo llegar a la ruta que espera. El prisma de rendimiento se establece en esta línea de pensamiento.

Base teórica: la base del prisma de rendimiento es la teoría del valor de los interesados, no el valor de los accionistas. A diferencia del marco de medición y gestión de rendimiento de primera generación, los prismas de rendimiento son todo logrado. Si bien la propuesta de valor de los accionistas es importante y a veces útil, ignora muchos de los desafíos fundamentales que los gerentes en el siglo XXI tienen que enfrentar. El propietario de la compañía o su agente ya no decide por separado qué debería ser importante y qué debe medir la empresa. En cambio, las empresas deben tomar nota de todas sus partes interesadas y considerar lo que les importa, y una gama más amplia de partes interesadas es crucial para la organización.

En términos de configuración del indicador: se mide desde las perspectivas a largo y a corto plazo utilizando estándares multidimensionales, combinando indicadores financieros e indicadores no financieros para medir cinco aspectos de cada parte interesada. En comparación con el sistema de evaluación de rendimiento tradicional, revela la motivación del rendimiento de una manera más integral. El sistema de evaluación de rendimiento tradicional se basa principalmente en indicadores financieros (como las ganancias y el retorno de la inversión). que los indicadores de evaluación del cuadro de mando equilibrado. y se da cuenta de los factores internos y externos de la empresa, entre los resultados financieros y la motivación de ejecución de estos resultados. Considere las características de la industria en la que se encuentra la empresa, el entorno interno y externo de la competencia de la empresa y la base de clientes. por el gerente de la compañía o por las agencias de evaluación profesional se ha convertido en un problema.

Aunque la gestión del rendimiento basada en modelos de prisma de rendimiento es teóricamente casi perfecta, todavía hay algunos problemas superados incompletamente en las operaciones reales:

Los indicadores no financieros son difíciles de medir y tienen una precisión insuficiente.

Dificultad para sopesar y coincidir indicadores financieros e indicadores no financieros.

Dado que la compensación del gerente existente se basa principalmente en el desempeño financiero, esto puede socavar el debido vínculo entre el desempeño no financiero y la compensación del gerente.

Si se utilizan demasiados indicadores derivados de los modelos de rendimiento, puede distraer al gerente e incluso hacerlo con pérdida.

El énfasis excesivo en los ajustes basados ​​en la comparación entre la realidad y los estándares puede caer fácilmente en un ciclo autosugurado, que no es propicio para la generación de nuevos mecanismos de mejora.

Cada empresa tiene su propia situación real.

Aclarar a las partes interesadas relacionadas con la Compañía: Diseñe un sistema de evaluación de indicadores preliminar. En primer lugar, los gerentes de la empresa deben identificar los requisitos y necesidades de las partes interesadas empresariales y su contribución a la empresa, a fin de concretizar la expresión de las necesidades y contribuciones de las partes interesadas empresariales, y establecer una base sólida para establecer un Sistema de evaluación de objetivos completo. En segundo lugar, use el método de la encuesta para investigar los jefes de varios departamentos de la empresa, y recolectar todo el trabajo que se debe hacer para mejorar el rendimiento de la empresa se clasifica de acuerdo con las partes interesadas y toman las acciones correspondientes de acuerdo con las diferentes partes interesadas. , determine los planes estratégicos, los procesos de procesamiento y las capacidades para cada parte interesada, y distinga las subcategorías de las partes interesadas y establezca los indicadores de evaluación correspondientes.

Comunicación y contacto con las partes relevantes de la empresa: después de que se diseñe el sistema de evaluación de indicadores preliminar, se deben utilizar varios canales diferentes, como publicaciones regulares o irregulares, cartas, tableros de anuncios, lemas, etc. para permitir a los interesados ​​comprender la estrategia de la Compañía, Proceso y competencia y medición de rendimiento. Al mismo tiempo, escuche las sugerencias de los empleados sobre el sistema de evaluación de indicadores; Otras partes interesadas, comprenden lo que esperan de la empresa.

Determine varios indicadores de evaluación: según la comunicación y el contacto, las opiniones integrales de todos los aspectos y modifiquen el sistema de indicadores preliminar hasta que se logre el equilibrio entre los indicadores de evaluación en los cinco aspectos, para que puedan reflejar completamente las partes interesadas de la empresa. y contribuciones para finalizar los indicadores de evaluación en el sistema de evaluación del índice de prisma de rendimiento.

Implementación y control del sistema de indicadores: las empresas seleccionan sistemas de información apropiados de acuerdo con circunstancias específicas, establecen bases de datos, establecen conexiones entre los indicadores de evaluación y las bases de datos y los sistemas de información, y al mismo tiempo, deben descomponer e implementar los indicadores de evaluación de las metas y estrategias corporativas al nivel de base e implementarlos. Los empleados pueden hacer todo lo posible para lograr las diversas tareas de la empresa. Además, para mejorar el sistema de evaluación del índice de prisma de rendimiento, las empresas deben examinar periódicamente la implementación del sistema de índice y a menudo usar las opiniones de los empleados para corregir los indicadores de medición de prisma de rendimiento para servir mejor a la gestión estratégica de la empresa.

Lo que los inversores quieren obtener de la organización:

Lo que la organización quiere obtener de los inversores:

Estrategias para lograr estas aspiraciones y requisitos:

Procesos relacionados con la implementación de estas estrategias:

Capacidad para desarrollar y cultivar: nuevas líneas de productos y servicios, objetivos y posicionamiento del mercado, gestión del desempeño de la unidad de negocios, gestión de marca, gestión de precios de productos/servicios, inversión de capacidad central, liderazgo de supervisores, relaciones con los inversores, gestión financiera, gestión de riesgos, post-fusión Integración, gestión de la alianza comercial y responsabilidad social.

Indicadores de medición relacionados: