Wondershare EdrawMind
Галерея диаграмм связей Организация и эффективность персонала
- 2
Организация и эффективность персонала
Первой задачей менеджеров является повышение эффективности деятельности организации. В его основной философии управления есть три точки зрения на производительность: Повышение эффективности работы организации является главным приоритетом менеджера. Производительность — это сочетание рабочего поведения, методов, результатов и их объективного воздействия в течение определенного периода времени. Менеджеры должны сосредоточиться на повышении эффективности работы и инновационных возможностях, а также мотивировать энтузиазм и креативность сотрудников, устанавливая разумные цели и показатели для достижения превосходных результатов.
Отредактировано в 2024-01-18 09:47:49
Организация и эффективность персонала
- Рекомендовано вам
- Структура
Конспекты и рукописи чтения «Метода работы OKR» — секретное оружие для достижения целей! Раскройте силу метода работы OKR!
- 3
Организация и эффективность персонала
Классический метод управления по целям
SMART-принцип
Умный принцип — это своего рода правила планирования или исполнения для эффективного достижения целей и достижения целей, которые могут обеспечить справедливость и открытость оценки.
В умных принципах есть пять пунктов
1. Должно быть конкретным
2. Показатели эффективности должны быть измеримыми (Measurable)
3. Показатели эффективности должны быть достижимыми (Attainable)
4. Показатели эффективности должны быть связаны с другими целями.
5. Показатели эффективности должны иметь четкие сроки (с привязкой ко времени).
Вы можете быть более конкретным?
С
Представляет конкретные
Специфика означает, что наши цели в области производительности должны быть ясными, а не расплывчатыми стандартами. Необходимо использовать краткий язык, чтобы четко описать план и четко отобразить установленные цели, чтобы участники могли знать, каковы их цели.
Например: мы занимаемся продажами, и во время встречи начальник поставил цель освоить навыки продаж, но не сказал, сколько времени потребуется на обучение, сколько контента следует изучить, и не дал четкого послания. Это затрудняет понимание сотрудниками того, в какой степени им необходимо учиться.
М
Представляет собой измеримое
Измеримость означает, что поставленные нами цели ясны, и в качестве стандарта измерения существуют четкие данные. Нам нужна база данных, в какой степени сотрудники должны достичь целей.
Принимая за ориентир рабочую нагрузку определенного сотрудника в команде, если он может выполнять программирование небольшого модуля каждый день, другие участники также могут использовать это как цель дня, то есть завершить программирование небольшого модуля за один день. На основе этой рабочей нагрузки мы можем рассчитать рабочую нагрузку, которую необходимо выполнить за месяц, а затем установить цель на этот месяц, которая также поддается измерению.
А
Представляет достижимое
Реальные цели приемлемы для всех членов и достижимы, а не навязываются сотрудникам на основе принятия желаемого за действительное. Это вызовет чрезмерное давление на сотрудников, что приведет к сопротивлению и даже текучести кадров.
Например: приходит новая сотрудница, и вы просите ее удвоить свою производительность за второй месяц. В обычных обстоятельствах эту задачу, очевидно, невозможно выполнить только за счет навыков сверхурочной работы.
р
Представляет актуальность (Relevant)
Проще говоря, корреляция означает, что наши цели согласованы, и корреляция между целями должна быть сильной. Они идут одна за другой. Это не значит, что если вы выполните эту, следующих задач больше не будет, из-за чего сотрудники проиграют. мотивация. Просто продолжайте делать это, и вам нечего будет делать. Релевантность означает, что цели, достигнутые сотрудниками, тесно связаны с оценкой эффективности, и задачи не должны назначаться случайным образом.
Т
Представляет собой ограниченный по времени
Каждый должен понимать срок. Чтобы что-то сделать и поставить цель, у нас должен быть срок. Невозможно закончить это за всю жизнь. Конечно, у дел есть приоритеты: если какие-то задачи срочные, то мы ставим более короткое время, если какие-то задачи не срочные, то мы ставим более продолжительное время. высокая эффективность работы.
Особенности принципа SMART
1. Обратите внимание на человеческий фактор.
Управление по целям – это коллективная, демократическая и самоконтролируемая система управления, которая сочетает в себе личные потребности с целями организации.
2. Установите целевую цепочку и целевую систему.
Целевое управление использует специально разработанный процесс, позволяющий разбить общие цели организации на подцели для каждого подразделения и сотрудника. От организационных целей к целям бизнес-подразделений, к целям отдела и, наконец, к индивидуальным целям. В процессе декомпозиции целей права, обязанности и выгоды были четко определены и симметричны друг другу. Эти цели имеют одно и то же направление, взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом, образуя скоординированную и единую систему целей.
3. Обращайте внимание на результаты
Управление по целям начинается с постановки целей и заканчивается оценкой достижения целей. Результаты работы являются эталоном оценки степени выполнения целей, а также являются основой для оценок и премий персонала. Они стали единственным символом оценки деятельности руководства. Что касается конкретных процессов, подходов и методов достижения целей, то начальство особо не вмешивается. Таким образом, в системе управления по целям надзора очень мало, но способность контролировать достижение целей очень сильна.
Перспективные методы оценки эффективности
Метод оценки 360 градусов
Оценка на 360 градусов — это метод получения поведенческих наблюдений членов организации с разных точек зрения.
Характеристики метода оценки 360 градусов
К оценщикам относятся не только руководитель оцениваемого, но и другие люди, находящиеся с ним в тесном контакте, например коллеги, подчиненные, клиенты и т. д., а также самооценка оцениваемого.
Какова оценка?
навыки коммуникации
межличностные отношения
лидерство
Административные способности и т.д.
Каковы преимущества и недостатки метода оценки 360 градусов?
Преимущество
Преимущество 1: Комплексные аспекты оценки.
В отличие от традиционной оценки, оценка 360 позволяет получать обратную связь по нескольким измерениям, просматривать и использовать результаты обратной связи более комплексно, а также обеспечивает надежную двустороннюю связь и обмен информацией.
Преимущество 2: Широкая применимость.
В практике управления оценка 360° часто используется для сбора информации о рабочих навыках, профессиональных знаниях, стиле работы и отношении к работе оцениваемого человека. Конкретные приложения: оценка эффективности, оценка лидерства, диагностика организационного климата, удовлетворенность продуктом и т. д.
Недостатки
Недостаток 1: Высокая стоимость оценки.
Включая стоимость времени, стоимость замены, стоимость ошибки и другие скрытые затраты. Когда количество оценщиков велико, это является проблемой как для времени оценщика, так и для времени организатора. Это особенно верно, когда оценщик теряет терпение из-за слишком большого объема работы по оценке. Безответственная оценка может легко повлиять на окончательный результат оценки. Когда мы применяем неточные результаты оценки, это может привести к увеличению затрат на ошибки.
Недостаток 2: Несогласованность мотивации оценки
В практике управления опыт подсказывает нам, что при проведении оценки 360° отдельные оценщики будут рассматривать это как способ выразить свой личный гнев. Особенно те специалисты по оценке, которые не способны отличить рабочие проблемы от личных, с большой вероятностью перерастают рабочие проблемы в личные эмоции и используют возможность оценки, чтобы «обнаружить частную вендетту».
Как провести работу по оценке на 360 градусов?
1.Подготовительный этап
с четкой целью
Сформируйте команду по реализации оценки 360 градусов и определите цель этой оценки путем обсуждения.
дизайн банка вопросов
Разработайте модель оценки, включая индикаторы оценки и вопросы по индикаторам. Предприятиям лучше всего установить свои собственные требования к модели возможностей, исходя из ситуации в компании, и на этой основе разработать анкету для обратной связи на 360 градусов.
Список подтвержден
Определите оценщика и оценщика. Обычно на одного оценщика требуется от 8 до 12 оценщиков.
Расширение прав и возможностей людей
Обучите оценщиков методам оценки на 360 градусов. Чтобы избежать влияния на результаты оценки субъективных факторов оценщиков, компаниям необходимо обучать оценщиков при внедрении метода обратной связи по оценке на 360 градусов.
2. Этап оценки
Настройка модели
Введите модель оценки и установите веса оценки для разных уровней оценки. (Например, вес начальника: 50%, вес коллеги: 30%, вес подчиненного: 20%, вес самооценки: 00%).
Оценка реализации
Загрузите список оценок и пригласите оценить;
Отчет об оценке
Отчет об оценке экспорта.
мониторинг прогресса
Ход оценки продвигается вперед. После запуска проекта ход ответа будет отслеживаться в режиме реального времени в фоновом режиме. В течение жизни проекта постоянно продвигайте тех, кто не прошел оценку. При необходимости вы можете запросить указания у высшего руководства, а его начальство или высшее руководство будут способствовать прогрессу.
3. Этап обратной связи и коучинга
Условия реализации 360-градусной оценки
1. Хорошая организационная атмосфера.
Может ли оценщик объективно и справедливо оценивать других и может ли оцениваемый искренне принимать различные мнения других, зависит не только от менталитета и качества сотрудников, но также фундаментально зависит от того, есть ли в компании хорошая организационная атмосфера и общение. культура.
2. Целью оценки является содействие развитию сотрудников.
Результаты оценки должны быть напрямую связаны с интересами оцениваемого лица, такими как заработная плата, льготы, продвижение по службе и т. д. В противном случае энтузиазм участников будет серьезно подорван. Самое главное — связать это с развитием оцениваемых людей, помочь им объективно понять себя и разработать план карьеры, более подходящий для их личностного развития.
3. Справедливая среда оценки.
Процесс оценки должен быть справедливым и конфиденциальным. Результаты оценки, как правило, известны только руководителю оценки человеческих ресурсов, лицу, подвергаемому оценке, и небольшому числу непосредственных руководителей. При представлении результатов только непосредственные начальники (или специалисты по кадрам) Индивидуальная обратная связь от оценщика является необходимой гарантией эффективного проведения оценки.
4. Эффективные инструменты реализации.
Чтобы гарантировать, что процесс оценки является научным и простым в использовании, а также обеспечить справедливость среды оценки, также необходимо использовать эффективный инструмент, помогающий в проведении оценки.
Сфера применения оценки 360 градусов
Административный персонал, сотрудники отдела исследований и разработок
Подходит для оценки среднего и высшего руководства компании.
Компании с преобладанием инновационного бизнеса
Ролевая конструкция веса
Основные роли оценки делятся на: начальство, коллеги, подчиненные, клиенты, другие и самооценка. При необходимости можно настроить дополнительные роли.
Попробуй это?
Начальник: в основном непосредственный начальник оцениваемого человека, и вес обычно выше. Хотя бы один человек.
Коллеги: в основном коллеги того же уровня, которые являются такими же непосредственными начальниками оценщика, и вес, как правило, выше.
Должно быть минимум три человека.
Подчиненные: В основном это непосредственные подчиненные оцениваемого человека. Их вес будет ниже, чем у начальства и коллег. Их должно быть не менее трех человек.
Клиенты: В основном внешние клиенты оцениваемой компании, с небольшим весом и по желанию.
Другие: В основном относится к другим коллегам, с которыми оценщик может сотрудничать. Вес невелик и не является обязательным.
Самооценка: в основном это оценка оцениваемого человека, и ее вес невелик.
Эффективные способы улучшения организационных возможностей
Теория треугольника Янга
Что такое модель организационных способностей треугольника Ян?
Успех в бизнесе = стратегия x организационные возможности
Что такое организационные возможности?
Организационные возможности относятся не к индивидуальным способностям, а к общей боевой эффективности команды (будь то 10 человек, 100 человек или 1 миллион человек). Это ДНК конкурентоспособности команды (или организации) и способностей. Команда в определенных аспектах Способность значительно превосходить конкурентов и создавать ценность для клиентов.
Что такое стратегия?
Так называемая «стратегия» представляет собой долгосрочную цель развития, основанную на изучении политики, экономики, технологий, промышленности и других сопутствующих тенденций. Атрибутом цели является неопределенность.
Предыстория обучения
Как избежать дефицита талантов?
Как сплотить команду?
Как обеспечить боеспособность?
Как мы можем предотвратить отставание кадров?
Какая польза?
Будь то большая компания или маленькая компания, независимо от того, сколько человек у вас в команде, если вы хотите повысить боевую эффективность команды или когда у самой команды есть проблемы, основные проблемы, которые необходимо решить, по существу, заключаются в следующем: то же самое, поэтому, пока вы создаете подходящую структуру. Если вы думаете о проблеме внутренне, вы обязательно сможете найти оптимальное решение.
Можете ли вы уточнить?
Характеристики модели треугольника Янга
Устойчивость существует внутри организации, а не отдельных лиц;
Создавать ценность для клиентов; значительно превосходить конкурентов.
Состав модели треугольника Янга
Способность персонала
Может это? Обладают ли все сотрудники компании (включая руководство среднего и высшего звена) знаниями, навыками и качествами для реализации корпоративной стратегии и построения необходимых организационных способностей.
сосредоточиться
«Сможет ли он» решить проблему структуры знаний, по существу, зависит от обучения и расширения возможностей компании.
Модель мышления сотрудника
Вы готовы? Демонстрируют ли сотрудники ценности, поведение и приверженность, соответствующие возможностям организации.
«Хотеть или нет» решает проблему готовности сотрудников, которая существенно зависит от культуры компании и системы стимулирования.
Стиль управления сотрудниками
Это разрешено? Предоставляет ли компания эффективную управленческую поддержку и ресурсы, позволяющие сотрудникам в полной мере продемонстрировать свои сильные стороны и реализовать стратегии компании.
сосредоточиться
Это разрешено? Решение почвенных проблем для достижения стратегических целей существенно зависит от внутренней атмосферы и среды компании.
Как использовать модель треугольника Янга для развития организационных способностей
1. Развивайте способности сотрудников
Вопросы для размышления
1. Какие организационные возможности необходимо создать для разработки стратегии?
2. Какие таланты необходимы для создания компании с необходимыми организационными возможностями? Какими способностями и качествами они должны обладать?
3. Есть ли в настоящее время в компании такие таланты? Каковы основные пробелы? Как внедрять, обучать, удерживать, заимствовать подходящие таланты и устранять неподходящие таланты?
модель компетенций
Какие таланты нужны?
Какие способности и качества необходимы?
Инвентаризация талантов
Есть ли у компании сейчас такой кадровый резерв?
Каковы основные различия?
Отбор, найм и удержание талантов
Как внедрять, обучать, удерживать, заимствовать подходящие таланты и устранять неподходящие таланты?
2. Формируйте мышление сотрудников
Вопросы для размышления
1. Сопоставьте то, что сотрудники заботятся, преследуют и ценят на работе, с возможностями, необходимыми компании?
2. Какими моделями мышления и ценностями должны обладать менеджеры?
3. Как установить и реализовать эти модели мышления и ценности?
Лозунги и пропаганда не могут быть выше человеческой природы. Речь идет о возвращении к человечности. Только вернувшись к гуманистическому мышлению, можно легко усвоить его в сердце.
Разрабатывайте стратегии изменения модели мышления и принимайте различные стратегии изменений, такие как «снизу вверх», «сверху вниз» и «извне внутрь», в зависимости от различных ситуаций на предприятии.
3. Улучшить методы управления сотрудниками
Вопросы для размышления
1. Как разработать организационную структуру, поддерживающую стратегию компании?
2. Как сбалансировать централизацию и децентрализацию, полностью интегрировать ресурсы и использовать возможности бизнеса?
3. Стандартизированы и оптимизированы ли ключевые бизнес-процессы компании?
4. Как использовать информационные системы и каналы связи для поддержки стратегии компании?
реинжиниринг процессов
Разрушьте метод управления предприятием по созданию отделов по функциям, замените его бизнес-процессами в качестве центра, перепроектируйте процесс управления предприятием и подтвердите рабочие процедуры предприятия в целом.
организационная реструктуризация
Перепроектируйте и скорректируйте организационную структуру, а также добейтесь организационного выравнивания и рационализации путем корректировки отделов, слияний и т. д.
Создать обучающуюся организацию
Создайте базу знаний в организации для содействия обмену знаниями между сотрудниками путем анализа, интеграции, записи и обновления информации и знаний в организации.
На что следует обратить внимание при построении организационных способностей?
параллельный
Три столпа одинаково согласованы и сражаются плечом к плечу.
соответствовать
Фокус каждого из трех столпов должен быть согласован с необходимыми организационными возможностями.
Первая модель диагностики организационных способностей
Модель 7S
Модель McKinsey 7S (Модель Mckinsey 7S), называемая моделью 7s.
Какой 7S?
состав
система
стиль
Персонал - (персонал)
навыки
стратегия
общие ценности
Может ли быть проще, если все так сложно?
Аппаратные части
стратегия
Стратегия – это общий план предприятия по целям, путям и средствам достижения целей, основанный на внутренней и внешней среде и имеющихся ресурсах, с целью достижения выживания предприятия и долгосрочного стабильного развития. управленческое мышление и представляет собой результат ряда стратегических решений, являющийся также основой для формулирования корпоративных планов и планов.
Состав
Стратегия требует наличия прочной организационной структуры для обеспечения реализации. Организационная структура является основой выживания организационного смысла и организационного механизма предприятия, то есть эффективной организации и сочетания целей предприятия, взаимодействия, персонала, должностей, взаимоотношений, информации и. другие организационные элементы.
Системы
Он отражает методы работы членов каждого звена системы и состояние взаимного сотрудничества между членами. На протяжении всей повседневной деятельности и процессов.
программная часть
Стиль
Методы управления менеджеров, модели мышления и стили поведения
Общие ценности
То, что считается «правильной» мотивацией и идеями внутри организации, — это основные ценности, которые реализуются в организационной культуре и повседневной работе.
Персонал
Сотрудники внутри организации и их общие возможности. Реализация стратегии требует адекватной подготовки кадров, а ее успех или неудача зависит от того, есть ли подходящий персонал для ее реализации.
Навыки
При реализации стратегии компании сотрудникам необходимо овладеть определенными навыками, что зависит от строгого и систематического обучения.
Как это принять?
список вопросов
контрольный список стратегии
Например?
Какова наша стратегия?
Как организация планирует достичь своих целей?
Как организация реагирует на конкуренцию?
Как организации реагируют на изменения в потребностях потребителей?
Как организация корректирует свою стратегию в ответ на изменения внешней среды?
например
Пиндуодуо
стратегия
Тонущий рынок, неуместная конкуренция
Природа
Используйте низкие цены как прорыв, чтобы быстро выйти на огромный рынок, скрытый на существующем рынке.
означает
«Найти» те группы потребителей, которые любят простоту, обращают внимание на экономическую эффективность и ищут новые вещи среди толпы, чтобы они могли владеть некоторыми практичными новыми вещами с низкими затратами и усилиями.
список структур
Например?
Как разделены отделы/команды организации?
Какова иерархическая структура внутри организации?
Как различные отделы/команды организации работают вместе?
Являются ли принятие решений и контроль централизованными или децентрализованными?
Каковы каналы связи внутри организации?
Каковы явные и неявные каналы коммуникации?
Контрольный список системы/организации
Например
Каковы основные системы функционирования организации (необходимо учитывать не только финансовую систему, систему управления персоналом, но и систему коммуникаций и т. д.)?
Как эти системы регулируются и оцениваются?
Могут ли системы организации быть скопированы другими внешними организациями?
Будут ли все участники системы поддерживать ее работу?
например
В традиционной брокерской сфере недвижимости в процессе сделок с подержанным жильем рабочий процесс агентов по недвижимости
Первым шагом является получение информации о жилье;
Второй шаг — опубликовать список домов, который может быть ненастоящим, и оставить свой номер телефона;
Третий шаг — показать вам дом и убедить вас купить его;
Четвертый шаг — провести вас через все процессы от ипотечного кредита до перевода.
Распространенные проблемы во время процесса
Во-первых, эффективность транзакции низкая, а время транзакции велико.
Во-вторых, все ссылки взаимодействуют друг с другом. Если одна ссылка застрянет, всю транзакцию невозможно заблокировать.
Как сломать оболочку игры
Весь процесс транзакции разделен на десять звеньев, и в каждом звене брокеру отведена соответствующая роль.
Листинговая сторона
Лицо, въезжающее в собственность
Управляющий недвижимостью
Проверьте недвижимость
Доверенный специалист по запасным частям
ключница от недвижимости
Источник клиента
Рекомендатор недвижимости
Лицо, осуществляющее сделки с недвижимостью
Листинговый партнер
Первый человек, увидевший недвижимость
Советник по сделкам
сосредоточиться
Создайте систему и процесс, позволяющие тем, кто подходит только для исполнения одной или двух ролей, играть свои роли посередине. Это позволяет большому количеству людей, которые не принадлежат к одной организации, но каждый из которых имеет разрозненные возможности и модульные ресурсы, объединиться для завершения проекта.
список общих ценностей
Например
Каковы основные ценности организации?
Как формируется культура организации?
Насколько влиятельны ценности организации?
Каковы основные ценности, на которые опирается организация?
Дайте каштан
Значение источника Нонгфу — «фермерское», что означает «будет быстрее, если вы не торопитесь».
как мне это сказать?
Источник Фушань берет воду из озера Цяньдао, горы Чанбайшань, горы Эмэй и других мест. Эти места кажутся далекими от шума и суеты и могут напомнить вам о красоте природы.
Когда он ищет воду вдали от шума и суеты, это кажется неблагодарным занятием, но при этом он потихоньку выстраивает себе ров.
Лучше жить дольше, чем больше зарабатывать. Он в значительной степени жертвует скоростью, но когда макет завершен, он также обладает стабильностью и устойчивостью.
список стилей
Каков стиль управления/лидерства в организации?
Насколько эффективно лидерство?
Уделяет ли организация внимание созданию атмосферы?
Отношения между сотрудниками имеют тенденцию быть конкурентными или кооперативными?
На чем основано разделение труда внутри команд внутри организации?
Кадровый состав
Какие компетенции в настоящее время демонстрируют люди в организации?
Какие должности сейчас вакантны? Почему?
Есть ли разрыв между текущими возможностями сотрудников и их целями? Насколько велик разрыв?
Какой рабочий статус необходим организации от своего персонала?
Список навыков
Например?
Какие навыки необходимы организации для достижения своих целей?
Есть ли в организации пробелы в навыках?
Соответствуют ли текущие навыки сотрудника/команды выполняемой работе?
Как эти навыки оцениваются и вознаграждаются?
например
Лулулемон
Компания, которая производит спортивную одежду только для любителей йоги.
Лулулемон остро обнаружил, что у пользователей возникает ряд болевых точек, когда они надевают спортивную одежду для занятий йогой.
Что было решено?
Первое, что ему предстоит решить, это как сделать так, чтобы одежда для йоги после ее ношения ощущалась как «вторая кожа», то есть обнаженная, то есть легкая и тонкая!
Если он слишком тонкий и легкий, но растягивается очень хорошо, это создаст новую проблему — будет ли пользователь подвергать риску конфиденциальность тела при растягивании?
Он такой тонкий и легкий. А как насчет его способности впитывать пот? Поэтому он должен быть очень тонким, эластичным и в то же время хорошо впитывающим пот.
Он так хорошо впитывает пот, но что, если от него появится неприятный запах, если его вовремя не очистить?
Какова последовательность использования процесса 7S?
Первый шаг — начать с общих ценностей
Соответствуют ли общие ценности организационным стратегиям, структурам и системам?
Если не совпадает, что нужно изменить?
Второй шаг — изучить «аппаратную» часть.
Соответствуют ли друг другу различные «аппаратные» элементы?
Если не совпадает, какие изменения необходимо внести?
Третий шаг — изучить «программную» часть.
Поддерживает ли «программное обеспечение» «аппаратное обеспечение» и соответствуют ли различные элементы «программного обеспечения» друг другу?
Если не совпадает, что нужно изменить?
Методы управления целями в эпоху цифровых технологий
ОКР
OKR (Objectives and KeyResults) — набор инструментов и методов управления для уточнения и отслеживания целей и их выполнения. Его придумал основатель Intel Энди Гроув.
Что такое OKR?
Цели
Цель
Чего мы хотим достичь?
Ключевые результаты
ключевые результаты
Как нам этого добиться?
Пять основных характеристик OKR
целевое мышление
OKR — это структурированная система постановки целей. Процесс ее реализации нисходящий. Порядок постановки целей — компания, отдел, группа и отдельный человек.
сосредоточиться
Структурированная система постановки целей
Сосредоточенное мышление
Постановка целей должна быть небольшой, но точной. Слишком много целей приведет к неспособности эффективно сосредоточиться в течение года. Твердо поймите самые приоритетные и наиболее важные цели.
сосредоточиться
Высший приоритет
Самый критический
совместное мышление
Это расширение целевого мышления. Чтобы определить цели, мы сначала просим основных сотрудников обсудить свои собственные цели, цели отдела, а затем суммировать цели компании. Это процесс снизу вверх, после чего цели разлагаются сверху вниз. Горизонтальный совместный анализ также может проводиться для дополнения целей, основанных на тесном сотрудничестве между различными отделами и командами.
сосредоточиться
Вертикальная декомпозиция
Цели компании
Горизонтальное сотрудничество
цели отдела
командные цели
личные цели
Горизонтальная декомпозиция
команда
отделение
Гибкое мышление
ориентированной на клиента
ориентированный на данные
открытая информация
Постоянное наблюдение
Быстро выполнять итерации
мышление роста
Цель (O) обычно задается значением обязательства и значением задачи. Значение обязательства — это 100% выполнение, тогда как значение задачи является более сложным, так что вы будете продолжать стремиться к своим целям, не пропуская крайний срок. цель.
сосредоточиться
Испытывающий
испытание
Обязательство
100% завершено
Как установить OKR?
Как ставить цели (О)?
Все OKR от начальников передаются подчиненным.
КР начальника становится О у подчиненного
Подчиненный О поддерживает вышестоящего КР
Как разбить ключевые результаты (KR)?
Так называемый КР – это то, что мы должны сделать для достижения этой цели. Он должен обладать следующими характеристиками.
Он должен иметь возможность непосредственно достичь цели;
Вы должны быть предприимчивыми и изобретательными, и это не обязательно должно быть рутиной;
Оно должно быть основано на результатах или результатах, измеримо и устанавливать стандарты оценки;
Не слишком много, обычно не более 4 КР на каждую цель;
Это должно быть связано со временем.
Как продвигаются OKR внутри команды?
метод совместного создания команды
подготовка к встрече
Создайте среду
Метод обсуждения
Расположение сидений
Материалы встречи
случайная группа
Введение в основную часть
Тема семинара — Ежегодные OKR.
личный мозговой штурм
Личное независимое мышление, записанное на стикерах
Перестановки
Каждый человек выбирает наиболее важную заметку и обсуждает классификацию. Те же категории находятся в одном столбце.
Уточнение центральных слов
Извлекайте слова Гуань Нена по столбцам, Лантун усиливает воздействие
Сортировать по важности
Презентация результатов
Метод сверления на песчаном столе
подготовка к встрече
расслабляющая обстановка
способ обсуждения
Материалы конференции
четкое планирование
Уважайте идеи каждого
Слушайте точку зрения другого человека
Поиск консенсуса и действий
групповая встреча
значение
статус-кво
причина
действие
Цель
Члены команды переклассифицируют шаблоны
Проверка по контрольным точкам OKR
Каковы соображения по поводу нажатия?
Прежде всего, надо «работать вместе» и полностью прислушиваться к мнению нижестоящих сотрудников по поставленной цели (О)
Пересматривайте стратегию на постоянной основе и определите годовые цели (О) и квартальные цели (О).
Каковы стимулы OKR?
Поощряйте продвижение OKR
Премия OKR Ambassador
Сотрудники с глубоким пониманием OKR
Напишите цели и ключевые результаты, которые соответствуют требованиям OKR.
Ключевые результаты соответствуют принципам SMART
Ключевые результаты могут поддержать OKR для достижения целей
Цели сложны и активно делитесь целями OKR
Регулярно обновляйте персонал по прогрессу OKR
Награда «Отличная команда» по OKR
OKR продвигается среди всех сотрудников
Процесс формулирования OKR и результаты этапов соответствуют спецификациям
Регулярно отслеживайте OKR и проводите ежемесячные и ежеквартальные встречи для своевременного анализа OKR.
Поощряйте командную работу
Награда за командную работу
Установить целевой бонусный фонд организации
Бонусный пул привязан к OKR команды, и устанавливаются командные бонусы.
Свяжите индивидуальные результаты с бонусным фондом команды
Награда за признание всего персонала
Наградные медали
Медали могут быть выданы только людям ТА.
Оставляйте положительные отзывы коллегам за их усилия.
Поощряйте ответственное отношение
Персональная своевременная награда
Обеспечить своевременное признание сотрудников, когда они достигают достижений благодаря своим усилиям.
Награда за командный праздник
После того, как команда проделала обычную тяжелую работу и добилась отличных результатов, менеджер организует для команды празднование.
Поощряйте инновационные прорывы
Награда за отличный проект
Награждайте по результатам
Премия за инновационный прорыв
Награждайте за инновационные достижения
Что следует учитывать при использовании OKR
Четкие цели
OKR требует четких целей, поэтому он подходит для организаций или частных лиц, которые уже определили четкие цели. Если вы не знаете, чего хочет достичь ваша организация или человек, OKR не для вас.
Автономное управление
OKR опирается на автономное управление командами и отдельными людьми, поэтому подходит для организаций или отдельных лиц, обладающих определенной степенью автономии. Если вашей организации или сотрудникам требуется строгое управление и контроль, OKR может вам не подойти.
Необходимо постоянное улучшение
OKR подчеркивает непрерывное совершенствование, поэтому подходит для организаций или частных лиц, которым необходимо постоянно оптимизировать и улучшать производительность. Если ваша организация или все остальные думают, что она достигла состояния совершенства, OKR, возможно, не для вас.
командная работа
OKR требует командной работы, поэтому он подходит для организаций или отдельных лиц, которые уделяют особое внимание командной работе. Если ваша организация или сотрудники больше внимания уделяют индивидуальной эффективности, чем командной работе, то OKR, возможно, не для вас.
Обратите внимание на измерение
OKR требует четких механизмов измерения и обратной связи, поэтому он подходит для организаций или частных лиц, которые фокусируются на данных и измерении. Если ваша организация или частное лицо не заботятся о данных или не знают, как измерять цели, OKR, возможно, не для вас.
периодическая оценка
OKR требует периодической оценки, поэтому подходит для организаций или частных лиц, которым необходимо регулярно проверять и корректировать эффективность. Если ваша организация или частное лицо не желает или не знает, как регулярно оценивать эффективность, OKR, возможно, не для вас.
стратегический приоритет
OKR необходимо связывать цели и стратегии, поэтому они подходят для организаций или частных лиц, которые сосредоточены на стратегическом планировании и исполнении. Если у вашей организации или отдельного человека нет стратегического плана или вы не знаете, как связать цели со стратегией, то OKR, возможно, не для вас.