Wondershare EdrawMind
Галерея диаграмм связей 03Стратегический выбор
- 1
03Стратегический выбор
Глава 3 Стратегии Клуба на 2023 год включает стратегические решения, включая общую стратегию (стратегию корпоративного уровня), стратегию бизнес-подразделений, функциональную стратегию и международную бизнес-стратегию. Приходите и посмотрите!
Отредактировано в 2023-05-22 17:06:09
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
03Стратегический выбор
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
- Рекомендовано вам
- Структура
Корпоративная стратегия CPA до 2022 года и управление рисками. Глава 3. Стратегический выбор
- 1
Стратегический выбор
общая стратегия (Стратегия корпоративного уровня)
Выбор бизнеса и распределение ресурсов
тип
стратегия развития
интегрированная стратегия
вертикальная интеграция
мотивация
1. Сокращение транзакционных издержек 2. Контроль дефицитных ресурсов 3. Обеспечение качества ключевых ресурсов 4. Привлечение новых клиентов
Недостатки и риски
Недостатки: Увеличение затрат на внутреннее управление. Риски: 1. Риски, вызванные незнанием новых направлений бизнеса; 2. Вертикальная интеграция, особенно обратная интеграция, обычно предполагает большой объем инвестиций и активов. Сильная специфичность увеличивает издержки выхода предприятий этой отрасли.
прямая интеграция
мотивация
1. Помогает предприятиям контролировать и осваивать рынок, 2. Повысить чувствительность к изменениям потребительского спроса, 3. Повысить рыночную адаптируемость и конкурентоспособность продукции предприятия.
Применимые условия
(1) Существующие продавцы компании имеют высокие затраты на продажу или низкую надежность, что затрудняет Удовлетворение потребностей продаж предприятий; (2) Отрасль, в которой расположено предприятие, имеет большой потенциал роста; (3) Предприятие имеет средства, человеческие ресурсы и т. д., необходимые для прямой интеграции; (4) Размер прибыли в процессе продаж относительно высок.
Обратная интеграция
мотивация
1. Это помогает предприятиям эффективно контролировать стоимость, качество и надежность поставок основного сырья и других ресурсов. 2. Обеспечить устойчивый прогресс производственной и эксплуатационной деятельности предприятия.
Применимые условия
(1) Существующие поставщики компании имеют высокие затраты на поставку или низкую надежность, и их трудно найти. Удовлетворить потребности предприятия в сырье, комплектующих и т.п.; (2) Число поставщиков невелико, а со стороны спроса имеется много конкурентов; (3) Отрасль, в которой расположено предприятие, имеет большой потенциал роста; (4) Предприятие располагает средствами, человеческими ресурсами и т. д., необходимыми для обратной интеграции; (5) Норма прибыли в цепочке поставок относительно высока; (6) Стабильность цен на корпоративную продукцию очень важна для предприятий, а обратная интеграция выгодна. Контролировать стоимость сырья для обеспечения стабильности цен на продукцию.
горизонтальная интеграция
Определение: Расширение в той же отрасли (не может представлять собой прямую конкуренцию).
Мотивация: добиться эффекта масштаба и получить конкурентное преимущество.
Применимые условия
(1) Промышленная конкуренция является жесткой; (2) Экономия от масштаба в отрасли относительно значительна; (3) Горизонтальная интеграция соответствует антимонопольным законам и правилам и может обеспечить определенное монопольное положение на местном уровне; (4) отрасль имеет большой потенциал роста; (5) Иметь средства, человеческие ресурсы и т. д., необходимые для горизонтальной интеграции.
интенсивная стратегия
проникновение на рынок
Применимые условия
① Когда рынок растет, компании могут быстрее достигать своих целей; ② Предприятие решает ограничить свои интересы существующей продукцией или рынками; ③Другие компании ушли с рынка по разным причинам; ④ Предприятие имеет сильную позицию на рынке и может использовать свой опыт и возможности для получения сильных и уникальных конкурентных преимуществ; ⑤Когда риск, соответствующий стратегии, низок, участие высшего руководства велико и требуется меньше инвестиций.
Подход к реализации
① Расширение доли рынка. ② Развитие нишевых рынков. ③ Поддержание доли рынка;
Завоевать большую долю рынка с помощью маркетинговых методов
Развитие рынка
причина
①Компании обнаруживают, что характер производственного процесса существующей продукции затрудняет переход к производству совершенно новой продукции, поэтому они надеются освоить другие рынки. ②Развитие рынка часто сочетается с улучшением продукции. ③Существующий рынок или сегменты рынка насыщены, и компаниям остается только искать новые рынки.
Применимые условия
① Существует неиспользованный или ненасыщенный рынок; ② Доступны новые, надежные, экономичные и качественные каналы продаж; ③Предприятие очень успешно в своей нынешней сфере деятельности; ④Предприятие имеет капитал и человеческие ресурсы, необходимые для расширения деятельности; ⑤ Предприятие имеет избыточные производственные мощности; ⑥Основной бизнес предприятия относится к отрасли, которая быстро глобализируется.
Подход к реализации
①Добавить новые торговые точки. ②Использовать новые каналы сбыта;
разработка продукта
причина
① В полной мере использовать понимание рынка компанией; ② Поддерживать лидирующие позиции относительно конкурентов; ③Искать новые возможности за счет недостатков существующего портфеля продуктов; ④Позволить предприятиям продолжать сохранять прочные позиции на существующем рынке.
Применимые условия
①Продукция компании пользуется высоким доверием на рынке и удовлетворенностью клиентов; ② Отрасль, в которой расположено предприятие, является быстроразвивающейся высокотехнологичной отраслью, подходящей для инноваций; ③Отрасль, в которой расположено предприятие, находится в стадии быстрого роста; ④Предприятие обладает мощными возможностями исследований и разработок; ⑤Основные конкуренты предлагают продукцию более высокого качества по аналогичным ценам.
Подход к реализации
Добавляйте цвета, сорта, характеристики, модели и т. д.
Стратегия диверсификации
причина
① Продолжение деятельности на существующих продуктах или рынках не может достичь цели. ②Капитал, сохраненный предприятием благодаря предыдущим успешным операциям на существующих продуктах или рынках, превышает его текущий Средства, необходимые для финансового расширения существующего продукта или рынка. ③ По сравнению с расширением существующих продуктов или рынков стратегия диверсификации означает более высокую прибыль.
тип
Сопутствующая диверсификация (концентрическая диверсификация)
Несвязанная диверсификация (центробежная диверсификация)
преимущество
① Диверсификация рисков ② Когда предприятия не могут расти в исходной отрасли, они находят новые точки роста. ③Использовать недостаточно используемые ресурсы. ④Использовать свободные средства. ⑤ Используйте имидж и репутацию текущей отрасли для выхода на другую отрасль или рынок. ⑥Получить средства или другие финансовые выгоды. ⑦Легче получить финансирование на рынке капитала.
Отвлеченное использование ресурсов и избыточных средств для входа в другую отрасль с целью получения средств и финансирования.
риск
①Риски, связанные с исходной бизнес-индустрией. ② Общий рыночный риск. ③Риск входа в отрасль. ④Промышленный риск выхода. ⑤Внутренние риски интеграции бизнеса.
стратегия стабилизации
Это называется стратегией обслуживания, которая относится к стратегии, которая ограничена операционной средой и внутренними условиями, а условия работы, ожидаемые компанией в течение стратегического периода, в основном поддерживаются на уровне и уровне стратегической отправной точки.
Он подходит для компаний, чьи прогнозы окружающей среды в стратегический период не сильно изменятся, но чья деятельность на ранней стадии была весьма успешной.
преимущество
① Может в полной мере использовать различные ресурсы в исходных областях производства и эксплуатации; ② Избегайте огромных капиталовложений и рисков развития, необходимых для разработки новых продуктов и новых рынков; ③Избегайте затрат на перераспределение и объединение ресурсов; ④Предотвратить дисбаланс, вызванный слишком быстрым и поспешным развитием.
стратегия сокращения
Определение: Стратегия предприятия по сокращению первоначального объема и масштаба бизнеса.
причина:
Активная причина: удовлетворение потребностей корпоративной стратегической реструктуризации.
Пассивные причины: внешние экологические причины, внутренние экологические причины.
тип
стратегии жесткой экономии и концентрации
Механические изменения, фискальные и финансовые стратегии, стратегии сокращения затрат
Обратимся к стратегии
Измените позиционирование или адаптируйте существующие продукты и услуги.
Скорректируйте маркетинговую стратегию
отказаться от стратегии
Франчайзинг; продажа акций; выкуп активов за счет заемных средств;
Выходные барьеры
①Степень специфичности основных средств. ② Затраты на выход (включая трудовые соглашения, затраты на переезд, возможности обслуживания запасных частей и т. д.). ③ Внутренние стратегические связи (отношения с другими отделами с точки зрения корпоративного имиджа, маркетинговых возможностей, каналов финансового рынка, общих помещений и т. д.). ④Эмоциональные расстройства. ⑤ Правительство и социальные ограничения (правительство выступает против или препятствует этому)
Основные подходы к стратегии развития
Внешнее развитие (слияния и поглощения)
тип
промышленность
Горизонтальные слияния и поглощения, вертикальные слияния и поглощения (прямые слияния и поглощения, обратные слияния и поглощения), диверсифицированные слияния и поглощения
Личность приобретающей стороны
Слияния и поглощения промышленного капитала, слияния и поглощения финансового капитала
Источник средств на приобретение
Слияния и поглощения с использованием заемных средств, слияния и поглощения без использования заемных средств (собственные средства)
Отношение приобретаемой стороны
Дружественные слияния и враждебные слияния и поглощения
мотивация
1. Избегайте входных барьеров, выходите быстро и стремитесь использовать рыночные возможности;
2. Получите синергию
Унифицированное использование одних и тех же ресурсов; дополнение более эффективных внутренних ресурсов для внедрения инноваций;
3. Снизить конкуренцию и усилить контроль над рынком.
причина неудачи
Плохое принятие решений:
1. Неспособность тщательно проанализировать целевую компанию перед слиянием и поглощением; 2. Переоценка привлекательности отрасли, в которой находится объект приобретения, и собственных возможностей управления приобретаемым предприятием.
Неспособность хорошо интегрироваться после слияний и поглощений
Интеграция включает в себя стратегию, организацию, систему, бизнес, корпоративную культуру и т. д.;
Выплата непомерных комиссий за слияния и поглощения
Трансграничные слияния и поглощения сталкиваются с политическими рисками
Ответы
Усилить оценку политических рисков в принимающих странах и улучшить системы динамического мониторинга и раннего предупреждения.
Примите гибкие инвестиционные стратегии и создайте прочную основу для контроля рисков.
Внедрить стратегии корпоративной локализации для уменьшения конфликтов и разногласий.
Внутреннее развитие (новое строительство)
мотивация
(1) Процесс разработки новых продуктов позволяет компаниям глубоко понять рынок и продукты; (2) Нет подходящей цели для приобретения; (3) Поддерживать единый стиль управления и корпоративную культуру; (4) Предоставление возможностей карьерного роста для менеджеров; (5) Вознаграждение ниже, поскольку при приобретении активов не требуется платить дополнительную сумму за гудвилл; (6) Слияния и поглощения часто приводят к скрытым или непредсказуемым потерям, тогда как внутреннее развитие вряд ли приведет к такой ситуации; (7) Это может быть единственным разумным способом достижения настоящих технологических инноваций; (8) Его можно осуществлять в плановом порядке, легко получить финансовую поддержку из корпоративных ресурсов, а затраты можно растянуть во времени; (9) Риск ниже. При приобретении покупателю, возможно, также придется нести последствия предыдущих решений, принятых приобретаемой компанией; (10) Стоимость внутренней разработки увеличивается медленно.
недостаток
(1) Добавлены конкуренты, что может усилить конкуренцию на определенном рынке; (2) Предприятия не могут иметь доступа к знаниям и системам других предприятий, что может быть более рискованным; (3) Отсутствие эффекта масштаба или кривой опыта с самого начала; (4) Когда рынок развивается очень быстро, внутреннее развитие кажется слишком медленным; (5) Высокие входные барьеры.
Быть применимым
(1) Отрасль находится в несбалансированной ситуации, и структурные барьеры еще не полностью установлены. (2) Поведенческие барьеры существующих предприятий отрасли легко ограничиваются. (3) Предприятие имеет возможность преодолевать структурные и поведенческие препятствия или затраты предприятия на преодоление препятствий меньше, чем доход предприятия после входа.
Корпоративный стратегический альянс
особенность
Форма экономической организации – промежуточная организация; деловые отношения – равенство, открытость, взаимодополняемость и долгосрочный характер делового поведения – стратегическое кооперативное поведение.
мотивация
Реализация дополнения ресурсов
Открывайте новые рынки
Увеличение выпуска продукции, расширение рынка
Избегайте или уменьшайте конкуренцию
Сотрудничество и избежание чрезмерной конкуренции.
Сокращение затрат на координацию
Не требуется интеграция (в отличие от слияний и поглощений)
Продвижение технологических инноваций
Долевые инвестиции (например, патент)
Избегайте бизнес-рисков
Информационная коммуникация (например: восполнение недостатков)
Не НПКСК, свежий
тип
Стратегический альянс акций
Совместное предприятие
Общие риски и общие выгоды
Взаимные инвестиции в акции
долгосрочные отношения сотрудничества
договорной стратегический альянс
функциональный протокол
Соглашение об обмене технологиями, соглашение о совместных исследованиях и разработках, соглашение о производстве и маркетинге, соглашение о промышленной координации.
Меры борьбы
Заключите договор и создайте альянс сотрудничества и доверия
стратегия бизнес-подразделения
базовая конкурентная стратегия
ответ пять конкурентоспособности
Три основные конкурентные стратегии Портера
Стратегия лидерства по затратам
Преимущество
1. Создайте барьеры для входа
2. Повышение переговорной силы
3. Уменьшить угрозу заменителей
4. Поддерживать лидирующие конкурентные позиции
Сильные стороны заключаются в преодолении пяти сил Портера.
Условия реализации
перспективы рынка (Ф)
Продукция: стандартизированная продукция, трудно поддающаяся дифференциации;
Цена: высокая ценовая эластичность, большое количество чувствительных к цене клиентов;
Конкуренция: Ценовая конкуренция является основным средством рыночной конкуренции.
Покупатель: Потребители имеют более низкие затраты на переключение;
Покупатели: Покупатели мало внимания уделяют брендам.
Ресурсы и возможности, которые должны быть доступны (внутренние условия)
Ресурсы: Оснастить соответствующие производства в отраслях со значительным эффектом масштаба для достижения эффекта масштаба;
Возможности: снизить затраты на различные факторы, повысить производительность (кривая обучения, новейшие технологии), улучшить проектирование процессов, Улучшить загрузку производственных мощностей, выбрать подходящую форму организации сделки (аутсорсинг) и централизованно распределить ресурсы.
риск
Спрос: покупатели переключают внимание с цены на бренд;
Технологии: Изменения в технологиях приводят к неэффективности инвестиций и накопления опыта;
Конкуренция: новые участники или последователи отрасли достигают такой же или даже более низкой себестоимости продукции за счет имитации или использования предприятий более высокого технологического уровня.
Стратегия дифференциации
Преимущество
1. Создайте барьеры для входа
2. Повышение переговорной силы
3. Уменьшить угрозу заменителей
4. Уменьшите ценовую чувствительность клиентов
Условия реализации
перспективы рынка (Ф)
Продукты могут быть полностью дифференцированы и узнаваемы клиентами;
Технологические изменения в отрасли происходят быстро, и инновации стали центром конкуренции;
Потребности разнообразны.
Ресурсы и возможности, которые должны быть доступны (внутренние условия)
Ресурсы: иметь систему стимулирования, систему управления и хорошую творческую культуру, которая может вдохновлять сотрудников на творческий подход;
Возможности: Сильные возможности в области исследований и разработок, сильные маркетинговые возможности, Иметь возможность улучшать качество определенного бизнеса в целом, создавать имидж продукта, поддерживать передовые технологии, а также устанавливать и совершенствовать каналы сбыта.
риск
Стоимость: затраты компаний на дифференциацию своей продукции слишком высоки;
Спрос: рыночный спрос меняется, смещаясь в сторону цены;
Конкуренция: имитация и нападки конкурентов сужают или даже отклоняют существующие различия.
стратегия централизации
Классификация
Стратегия целенаправленного лидерства по затратам
Сосредоточьтесь на стратегии дифференциации
Дифференциация в одном или нескольких сегментах рынка – это концентрированная дифференциация.
Преимущество
Противостоять пяти типам конкуренции в отрасли
Повышение относительного конкурентного преимущества малого бизнеса
Избегайте лобовых конфликтов между крупными компаниями и конкурентами.
Условия реализации
Потребности: существуют различия в потребностях среди групп покупателей.
Промышленность: целевой рынок относительно привлекателен с точки зрения емкости рынка, темпов роста, прибыльности, интенсивности конкуренции и т. д.
Конкуренция: на целевом рынке нет других конкурентов, использующих аналогичную стратегию.
Ресурсы и возможности. Предприятия имеют ограниченные ресурсы и возможности, что затрудняет достижение лидерства по затратам или дифференциации во всей отрасли, и они могут выбирать только отдельные сегменты рынка.
риск
Рынок: узкий целевой рынок приводит к высоким затратам;
Спрос: разница в спросе между группами покупателей становится меньше;
Конкуренция: Участие и конкуренция участников.
стратегические часы
Конкурентные стратегии для малого и среднего бизнеса
Стратегическая конкуренция в фрагментированных отраслях
Характеристики отрасли: Низкая концентрация, ни одна компания не имеет значительной доли, состоит из малых и средних предприятий.
Причины фрагментации отрасли
Промышленность: Низкие барьеры для входа или существующие барьеры для выхода.
Спрос: Разнообразие рыночных требований приводит к высокой дифференциации продукции.
Масштаб: Экономия за счет масштаба не существует или ее трудно достичь.
Разрозненный стратегический выбор отрасли
Преодолеть фрагментацию — получить ценовые преимущества (стратегия лидерства по затратам). Примеры: ① Сетевые операции или франчайзинг ② Технологические инновации для создания эффекта масштаба ③ Как можно раньше выявить тенденции в отрасли;
Увеличение добавленной стоимости – улучшение дифференциации продукта (стратегия дифференциации)
Специализация — кластеризация целей (целенаправленная стратегия).
Остерегайтесь потенциальных стратегических ловушек
Избегайте стремления к доминированию
Оставаться строго стратегически обязательными – никакого обслуживания
Избегайте чрезмерной централизации
Понять стратегические цели конкурентов и накладные расходы
Не понимаю
Избегайте чрезмерной реакции на новые продукты
Конкурентные стратегии в развивающихся отраслях
Общие характеристики внутренней структуры развивающихся отраслей
1) Техническая неопределенность 2) Стратегическая неопределенность 3) Быстрое изменение затрат; 4) Начинающие предприятия и новые предприятия 5) Покупатели впервые;
Препятствия и возможности для развития новых отраслей
отклонения в развитии
1) Трудности в выборе, приобретении и применении запатентованных технологий.
2) Недостаточные поставки сырья, запчастей, средств и других расходных материалов.
3) Замешательство клиентов, ожидание и наблюдение.
4) Реакция замещенного продукта.
5) Недостаток смелости и умения рисковать.
возможность
(1) Низкие входные барьеры. (2) Структура конкурса не установлена.
Стратегический выбор для развивающихся отраслей
1) Формировать промышленную структуру. (Установить правила игры) 2) Правильно относиться к внешним эффектам промышленного развития. (Общие интересы отрасли и индивидуальные интересы предприятий) 3) Обратите внимание на изменения возможностей и препятствий в отрасли и возьмите на себя инициативу в промышленном развитии и изменениях. 4) Выберите подходящее время и поле для ввода.
стратегия голубого океана
Значение стратегии голубого океана
Стратегия Красного океана
Конкуренция: конкуренция на уже существующем рынке, участие в конкуренции.
Спрос: конкуренция за существующий спрос
Ценность и стоимость взаимозаменяемы: следуйте закону взаимозаменяемости стоимости и стоимости, Интегрируйте корпоративное поведение в систему, основанную на дифференцированном или недорогом стратегическом выборе.
стратегия голубого океана
Конкуренция: расширяйте неконкурентное рыночное пространство и избегайте конкуренции.
Спрос: создавать и учитывать новые потребности.
Ценность и стоимость взаимозаменяемы: нарушение закона стоимости и взаимозаменяемости затрат, В то же время добивайтесь дифференциации и низких затрат, а также интегрируйте корпоративное поведение в систему.
Принципы формулирования стратегии голубого океана (Шесть принципов)
Принципы формулирования стратегии
Восстановление границ рынка (основное)
Сосредоточьтесь на общей картине, а не на цифрах
Выход за рамки существующих потребностей – «неклиенты»
Следуйте разумной стратегической последовательности: «полезность, цена, стоимость, приемка».
Принципы реализации стратегии
Преодоление ключевых организационных барьеров – «познание, ресурсы, мотивация, организационная политика»
Сделайте исполнение частью стратегии
Основные правила реконструкции границ рынка (шесть путей)
Путь 1: Промышленность. Изучите альтернативные отрасли.
Путь второй: стратегические группы – пересечение стратегических групп
Путь третий: группа продавцов — группа покупателей, которая переопределяет отрасль
Путь 4. Продукты или услуги. Обратите внимание на дополнительные продукты или услуги.
Путь пятый: Функционально-эмоциональная ориентация. Восстановите функциональную или эмоциональную привлекательность отрасли.
Путь 6: Время – Участвовать в формировании внешних тенденций во времени (правильно прогнозировать тенденции развития и изменения внешней среды)
функциональная стратегия
Маркетинговая стратегия
Определить целевой рынок (кому продается)
сегментация рынка
сегментация потребительского рынка
сегментация объективных факторов
Географическая сегментация
сегментация населения
Сегментация субъективных факторов
Психологическая сегментация: связана с образом жизни потребителей, личностью и другой психологией.
Поведенческая сегментация: связанная с покупкой и использованием.
Сегментация промышленного рынка
Отраслевая категория пользователя
Размер пользователя
Географическое положение пользователя
Факторы покупательского поведения
Выбор целевого рынка
Недифференцированная маркетинговая стратегия (стратегия лидерства по издержкам)
Маркетинговая стратегия дифференциации (стратегия дифференциации)
Централизованная маркетинговая стратегия (централизованная стратегия)
Позиционирование на рынке (что продать)
Стратегии захвата или заполнения рыночных пробелов – заполнение
Стратегии позиционирования на рынке для сосуществования и противостояния с конкурентами – сосуществование и конфронтация
Стратегия позиционирования на рынке для замены конкурентов – заменить
Разработать маркетинг-микс (Как продать)
Стратегия продукта
стратегия ассортимента продукции
Ширина, длина, глубина и актуальность портфеля продуктов
Широта продуктового портфеля – сколько категорий продуктов существует.
Длина портфеля продуктов – общее количество включенных в него позиций продуктов.
Глубина продуктового портфеля — цвета, разновидности и характеристики каждого продукта в категории продуктов.
Актуальность портфеля продуктов – степень, в которой каждая категория продуктов связана с точки зрения конечного использования, условий производства, каналов сбыта и т. д.
Расширение портфеля продуктов, сокращение портфеля продуктов и расширение продуктов (включая расширение вниз, вверх и двустороннее расширение)
стратегия бренда
единая торговая марка
Каждый продукт имеет свою торговую марку
собственная марка
стратегия развития продукта
Ценовая стратегия
Основные методы ценообразования
ценообразование, ориентированное на затраты
Ценообразование «затраты плюс», ценообразование безубыточности, ценообразование с целевой прибылью, ценообразование с переменными затратами.
ценообразование на основе спроса
Устанавливайте разные цены в зависимости от силы рыночного спроса.
Ценообразование, ориентированное на конкуренцию
Общие цены, закрытые цены заявок
Основные ценовые стратегии
психологические стратегии ценообразования
Ценообразование Мантиссы, целочисленное ценообразование, престижное ценообразование, ценообразование по запросу.
Стратегия ценообразования продуктового портфеля
Цены на серийные продукты, цены на сопутствующие продукты, цены на сопутствующие (дополнительные) продукты, комплексные цены.
Скидки и стратегии скидок.
Скидки при оплате наличными, скидки за количество, скидки за транзакции, сезонные скидки, рекламные скидки.
Стратегия географического распространения
Цена отправления, цена доставки в пункт назначения, единая цена доставки, цена доставки в зону и субсидируемая стоимость фрахта.
Новая стратегия ценообразования на продукцию
Метод ценообразования проникновения – низкая цена (доля рынка)
Скимминговое ценообразование – высокая цена (прибыль)
Удовлетворен ценовой стратегией (промежуточный вариант)
Стратегия распространения
традиционная классификация
Прямая дистрибуция – отсутствие посредников
косвенное распространение
Эксклюзивное распространение, выборочное распространение, интенсивное распространение (как можно больше посредников)
Интернет-эра
В сети
не в сети
Рекламная стратегия
Элементы рекламного микса
Реклама и продвижение (стоимость денег), продвижение бизнеса, связи с общественностью (бесплатно), личные продажи.
Стратегия рекламного микса
Стратегия продвижения (производитель-канал-потребитель)
Личные продажи и продвижение бизнеса (продвижение сделок)
Стратегия вытягивания (производитель-потребитель-канал-производитель)
Реклама и продвижение бизнеса (продвижение потребителей)
двухтактная стратегия
исследования и разработки
тип
Исследование продукта, исследование процесса
Источник питания
Ориентируясь на спрос и технологии
позиция
1) Стать предприятием, выводящим на рынок новую технологическую продукцию;
2) Стать инновационным имитатором успешных продуктов;
3) Стать недорогим производителем успешной продукции;
4) Стать подражателем недорогим производителям успешной продукции.
эффект
Основная конкурентная стратегия Портера: разработка продукта, дифференциация процесса исследования, дифференциация лидерства в затратах;
Цепочка создания стоимости Портера: поддержка деятельности, включенной в цепочку создания стоимости. Предложение недорогих продуктов или улучшенных дифференцированных продуктов укрепляет цепочку создания стоимости.
Матрица Ансоффа: совершенствование продукта – проникновение на рынок, освоение рынка, инновация продукта – разработка продукта, диверсификация продукта;
Жизненный цикл продукта: ускорение упадка существующих продуктов и создание новых заменителей.
Производство и операции
Четыре фактора операционных процессов
Партия, тип, спрос, видимость
Содержание стратегии производственной деятельности
Выбор товара (услуги)
Сделать или купить опционы
Выбор режима производства и работы
1. Большая партия, низкая стоимость. 2. Несколько сортов, небольшая партия;
Выбор цепочки поставок и дистрибьюторской сети
цепочка поставок
Эффективная цепочка поставок, подходящая для небольших сортов, высокой производительности и предсказуемой рыночной среды; Гибкая цепочка поставок подходит для сред с большим разнообразием, низкой производительностью и непредсказуемыми условиями.
Дистрибьюторская сеть
1) Запасы производителя плюс прямая поставка.
2) Запасы производителя, прямая доставка и консолидация в пути.
3) Запасы дистрибьютора плюс доставка транспортной компанией.
4) Дистрибьюторский инвентарь добавлен к доставке до двери.
5) Запасы производителя или дистрибьютора плюс самовывоз клиента.
6) Товарный запас розничного продавца плюс самовывоз
Конкурентная направленность стратегии производственных операций
Срок поставки, качество, стоимость, гибкость производства
Планирование мощностей
тип
Ведущий (наступательный), отстающий (консервативный), соответствующий (надежный)
Способы сбалансировать потребности в мощностях
Производство ресурсов на заказ: производство ресурсов на заказ
Заказное производство: ресурсы-заказ-производство
Производство на основе запасов: порядок производства ресурсов
покупка
Стратегия поставок
Стратегия с несколькими или одним источником
Преимущества: Установление относительно прочных отношений с поставщиками, конфиденциальность информации, экономия на масштабе, качественные поставки.
Недостатки: Поставщики обладают сильной переговорной силой и подвержены риску перебоев в поставках.
Стратегия нескольких источников товаров и небольшого количества партий
Преимущества: Поддерживайте связь с большим количеством поставщиков, чтобы обеспечить стабильные поставки, приобретайте больше знаний и технологий. Компания имеет сильную переговорную силу;
недостаток:
Отношения с поставщиками недостаточно прочны, а уровень взаимного доверия низок; Это не способствует достижению эффекта масштаба; компании не могут пользоваться ценовыми льготами при крупных закупках; Предприятиям не выгодно получать поставки с постоянно улучшающимся качеством и производительностью.
Балансовое предложение
Найдите более сбалансированную точку между двумя вышеупомянутыми стратегиями поставок, чтобы предприятия могли не только получить преимущества от концентрации на нескольких источниках поставок, но и в полной мере использовать преимущества нескольких источников поставок.
Торговая стратегия
рыночные торговые стратегии
Применимые условия
(1) Техническое содержание поставок низкое или технология производства относительно развита (2) Поставки не играют важной роли в производстве и реализации продукции компании; (3) Предприятие не требует от поставщиков предоставления послепродажного обслуживания; (4) Рынок, на котором находится поставщик, является относительно зрелым; (5) Существует большое количество поставщиков; (6) Конкуренция жесткая.
краткосрочная стратегия сотрудничества
Применимые условия
(1) Корпоративные продукты часто сталкиваются с быстро меняющимися рыночными возможностями и гибкими требованиями клиентов; (2) Поставка материалов имеет высокую адаптируемость; (3) Некоторые поставки имеют высокое техническое содержание и оказывают важное влияние на проектирование, производство и продажу корпоративной продукции.
Динамическая стратегия альянса
Применимые условия
(1) Поставки играют важную роль в производстве и эксплуатации продукции предприятия; (2) потребность предприятия в поставках относительно велика; (3) Технология производства материалов является отработанной и легко заменяемой; (4) Поставщики обладают сильными производственными мощностями и способностью достигать эффекта масштаба.
Инновационные стратегии альянса
Стратегия, позволяющая компаниям формировать альянсы с поставщиками с целью внедрения инновационных продуктов и услуг и получения долгосрочного конкурентного преимущества. Когда принята эта стратегия, сотрудничество с поставщиками часто начинается с предложения новой концепции продукта. Проектирование, пробное производство, усовершенствование, доработка и производство продукта в основном синхронизированы с продуктом и технологическими инновациями поставщика и соответствуют каждому из них. другой.
Модель закупок
Традиционная модель закупок
1. Недостаточная информационная связь между двумя сторонами и даже намеренное сокрытие информации. 2. У двух сторон есть только простые отношения спроса и предложения; 3. Часто вызывает отставание в запасах или предложение превышает спрос. 4. Управление простое и обширное, а затраты на закупки остаются высокими;
Модель закупок MRP (производственно-ориентированный)
1. План производства и план закупок очень подробные. 2. Расчет и подготовка плана закупок очень сложны, а сумма расчетов огромна;
Модель закупок JIT (Закупка «точно в срок»)
1. Количество поставщиков небольшое или даже один поставщик. 2. Предприятие устанавливает долгосрочные и стабильные отношения сотрудничества с поставщиками. 3. Партия закупок небольшая, а частота поставок высокая; 4. Обе стороны заботятся об улучшении и инновациях продуктов друг друга и активно координируют свои действия и сотрудничают. 5. Обмен информацией осуществляется быстро и надежно;
Модель закупок VMI (Инвентаризация предприятия, управляемая поставщиком)
1. Компания установила долгосрочные, стабильные и углубленные отношения сотрудничества со своими поставщиками. 2. Поставщики значительно сэкономили транспортные расходы за счет обмена информацией; 3. В соответствии с принципами распределения выгод и рисков обе стороны ведут переговоры, чтобы определить соотношение распределения расходов и соотношение распределения новой прибыли.
Цифровая модель закупок (Автоматизация, визуализация, стандартизация и управляемость)
1. Установлен новый тип отношений сотрудничества с автоматической дифференциацией, взаимным признанием, прямыми транзакциями и высокой степенью соответствия; 2. Технология автоматизации исключает ручные операции, внедряет инновации и оптимизирует процессы; 3. Научность, удобство, точность и точность управления закупками были беспрецедентно улучшены, а снижение затрат и повышение эффективности чрезвычайно значительны.
человеческие ресурсы
Стратегии привлечения человеческих ресурсов, соответствующие конкурентным стратегиям
Финансовая стратегия (выбор финансовой стратегии)
Каналы и методы финансирования
Внутреннее финансирование, долевое финансирование, долговое финансирование, финансирование продажи активов
Политика дивидендов
Политика фиксированных дивидендов, политика фиксированной ставки дивидендов, политика нулевых дивидендов, политика остаточных дивидендов
Финансовые стратегии на разных этапах жизненного цикла продукта
Финансовые стратегии на разных этапах жизненного цикла продукта
Финансовая стратегия, основанная на создании стоимости или темпах роста
Квадрант 1: Нехватка денежных средств с добавленной стоимостью
1. Если быстрый рост носит временный характер, необходимые средства будут привлечены за счет займов;
2. Быстрый рост носит долгосрочный характер.
Подход 1: Увеличить темпы устойчивого роста, чтобы приблизить их к темпам роста продаж.
Повышение операционной эффективности: увеличение операционной прибыли после уплаты налогов, Улучшить оборачиваемость операционных активов
предпочтительная стратегия
Изменить финансовую политику: приостановить выплату дивидендов, увеличить заимствования
Путь 2: Увеличение акционерного капитала (выпуск дополнительных акций, приобретение зрелых предприятий) для обеспечения средств, необходимых для роста.
Квадрант II: Излишек добавленной стоимости денежных средств
Ускорение роста (внутренние инвестиции, приобретение сопутствующих предприятий)
Распределить излишки денежных средств (увеличить выплаты дивидендов, выкупить акции)
Квадрант 3: Обесцененный профицит денежных средств
Увеличение рентабельности инвестированного капитала: увеличение операционной прибыли после уплаты налогов, повышение оборачиваемости операционных активов.
Сокращение капитальных затрат
Продается бизнес-единица
Квадрант 4: Дефицит денежных средств под обесценение
Полная реорганизация и продажа
международная бизнес-стратегия
Мотивация к международной деятельности
Ищите рынки, добивайтесь эффективности, ищите ресурсы и ищите готовые активы.
Основные методы международного бизнеса
Экспортная торговля
Выбор целевого рынка
Традиционный метод (непрерывный метод)
Высокотехнологичная продукция
Развитые страны: развитые страны со схожим уровнем экономического и технологического развития → развивающиеся страны.
Развивающиеся страны: развивающиеся страны со схожими условиями → развитые страны.
Сырьевая продукция и трудоемкая недорогая продукция: развивающиеся страны → развитые страны
Новый метод (прерывистый метод)
Высокотехнологичная продукция: развивающиеся/развитые страны → развитые страны → развивающиеся страны.
Каналы сбыта и экспортный маркетинг
Особенности: Международные каналы сбыта более сложны, чем внутренние каналы сбыта: Международные каналы сбыта обычно более дорогостоящие, чем внутренние каналы сбыта; Экспортерам иногда приходится продавать продукцию на зарубежные рынки через каналы сбыта, отличные от внутреннего рынка; Международные каналы сбыта часто предоставляют компаниям информацию о зарубежных рынках, в том числе о том, насколько хорошо продукция продается на рынке и почему.
Стратегия ценообразования
Высокая цена закрытия или даже убыток в краткосрочной перспективе, пока переменные затраты компенсируются, прибыль может быть увеличена.
Прямые зарубежные инвестиции
100% дочерняя компания
Преимущества: Полный контроль повседневной деятельности, избежание конфликтов интересов и целей совместного предприятия.
Недостатки: Это может стоить больших денег; возможность избежать политических рисков также значительно меньше, чем у совместных предприятий;
совместное предприятие
4 мотива: 1. Укрепить существующий бизнес. 2. Вывести существующую продукцию на зарубежные рынки. 3. Вывести иностранную продукцию на внутренний рынок. 4. Открыть новый бизнес;
Преимущества: сократить инвестиции; восполнить недостаток опыта трансграничных операций; привлечь и использовать ресурсы партнеров по совместному предприятию принимающей страны;
Недостатки: Различия в целях участников совместного предприятия, культурные различия.
Неакционные формы: контрактное производство (OEM, ODM), аутсорсинг услуг, контрактное фермерство, франчайзинг, лицензирование, контракты на управление.
Международные операции предприятий в глобальных цепочках добавленной стоимости
Роль предприятий в глобальной цепочке создания стоимости: (1) ведущие предприятия; (2) поставщики первого уровня; (3) поставщики другого уровня;
Модель разделения труда в глобальной цепочке создания стоимости
Модель разделения труда: бюрократический тип, рыночный тип, тип захвата, модульный тип, родственный тип.
Три основных способа достижения: прямые инвестиции, рыночные операции, неакционерные формы (тип захвата, модульный тип, связанный тип).
Глобальные цепочки создания стоимости и модернизация бизнеса в развивающихся странах: 4 типа модернизации бизнеса от простого к сложному — модернизация процессов, модернизация продуктов, функциональная модернизация и модернизация цепочки создания стоимости.
Виды стратегий международных операций
международная стратегия
Функции остаются в штаб-квартире, и только функции продаж и производства размещаются в принимающей стране. Штаб-квартира строго контролирует полномочия по принятию решений по продуктам и рыночным стратегиям.
Стратегия мультистрановой локализации
В соответствии с различными рынками в разных странах мы предоставляем продукты и услуги, которые лучше отвечают потребностям местных рынков.
стратегия глобализации
Продвигайте стандартизированные продукты и услуги на рынки по всему миру и концентрируйте производственную и операционную деятельность в более благоприятных странах, формируя таким образом кривую опыта и эффект масштаба для получения высоких прибылей. Эта стратегия в основном направлена на реализацию стратегии лидерства по затратам.
транснациональная стратегия
Сочетание стратегий локализации в нескольких странах и стратегий глобализации.
1. Не только материнская компания предоставляет продукты и технологии своим дочерним компаниям, но и дочерние компании также могут предоставлять продукты и технологии материнской компании;
2. Принятие этой стратегии может использовать эффект кривой опыта для формирования преимуществ местоположения, удовлетворения потребностей местного рынка и достижения глобального эффекта обучения;
3. Транснациональная стратегия в настоящее время признана лучшим стратегическим выбором для транснациональных компаний.
Корпоративная стратегия для развивающихся рынков
Распределяйте ресурсы в соответствии с отраслевыми особенностями
Высокая степень глобализации: Высокая степень глобального сотрудничества и разделения труда; большое количество транснациональных компаний; высокая степень стандартизации продукции; Выгодные ресурсы местных предприятий: Подходит для внутреннего рынка или может быть пересажен за границу.
Стратегический выбор местного предприятия
стратегия защитника
1) Сосредоточьтесь на покупателях, которым нравятся отечественные товары, и игнорируйте тех покупателей, которые восхищаются международными брендами.
2) Часто корректируйте продукты и услуги для удовлетворения особых или даже уникальных потребностей клиентов.
3) Укрепить строительство и управление распределительными сетями для смягчения конкурентного давления иностранных конкурентов.
стратегия расширения
1) Поддерживать существующий рынок в стране и одновременно расширяться на другие рынки.
стратегия уклонения
1) Создавать совместные предприятия и кооперативные предприятия с транснациональными конкурентами.
2) Продать бизнес транснациональному конкуренту.
3) Переопределите свой основной бизнес и избегайте прямой конкуренции с транснациональными конкурентами.
4) Сосредоточиться на сегментах рынка, исходя из собственных местных преимуществ, и сместить акцент своего бизнеса на определенные звенья цепочки создания стоимости.
5) Производить продукцию, дополняющую продукцию транснациональных конкурентов, или адаптировать ее к местным вкусам.
стратегия противовеса
1) Не просто конкурируйте по стоимости, а соизмеряйте свои силы с ведущими компаниями отрасли.
2) Найдите рынок, который четко позиционирован и который легко защитить.
3) Найти подходящий прорыв в глобализированной отрасли. (Пример: Реорганизация)
4) Научитесь получать ресурсы из развитых стран, чтобы преодолеть недостаток навыков и капитала.