Wondershare EdrawMind
Галерея диаграмм связей Учебное пособие для менеджера проектов информационных систем (4-е издание) Глава 15_Управление рисками проекта
- 3
Учебное пособие для менеджера проектов информационных систем (4-е издание) Глава 15_Управление рисками проекта
Этот файл представляет собой самодельную интеллектуальную карту «Главы 15_Управление рисками проекта» Учебного пособия по управлению проектами информационных систем (4-е издание). Он включает в себя планирование управления рисками, выявление рисков, реализацию качественного анализа рисков, реализацию количественного анализа рисков, планирование реагирования на риски, реализацию реагирования на риски, надзор за рисками и т. д. В соответствии с ключевыми моментами предыдущих экзаменов отмечена важность и все содержание подробно интегрировано, что может сделать итоговый обзор и начало обучения более эффективными, приложив вдвое меньше усилий. Я потратил более десяти часов на составление и обобщение прочитанного всех глав, причем все они являются последней версией.
Отредактировано в 2023-12-13 10:20:53
Учебное пособие для менеджера проектов информационных систем (4-е издание) Глава 15_Управление рисками проекта
- Рекомендовано вам
- Структура
Учебное пособие для менеджера проекта информационной системы (4-е издание) Глава 16_Управление закупками проекта
- 1
Учебное пособие для менеджера проекта информационной системы (4-е издание) Глава 8_Управление интеграцией проекта
- 2
Учебное пособие для менеджера проектов информационных систем (4-е издание) Глава 9_Управление содержанием проекта
- 2
Экзамен по расширенному программному обеспечению. Глава 5. Управление содержанием проекта.
- 1
![[Книги][Управление проектами]⑧Управление рисками проекта](https://edrawcloudpublicus.s3.amazonaws.com/work/5594721/2024-6-19/1718795788/thumb.png?x-oss-process=image/resize,w_300,m_lfit)
управление рисками проекта
основная концепция
Риск проекта
Это неопределенное событие или условие, которое, если оно произойдет, окажет определенное положительное или отрицательное влияние на цели проекта (не обязательно плохое).
Включает как угрозы целям проекта, так и возможности для достижения дальнейших целей проекта.
Известные риски
Известные риски – это те, которые были идентифицированы и проанализированы. Для известных рисков возможно спланировать их и найти решения.
неизвестный риск
Хотя менеджеры проектов могут принять общие экстренные меры для борьбы с неизвестными рисками, основываясь на своем опыте работы с аналогичными проектами в прошлом, неизвестными рисками управлять невозможно.
Такие как: стихийные бедствия и техногенные катастрофы.
Риски будут меняться по мере реализации проекта, а неопределенность будет постепенно уменьшаться по мере реализации проекта.
Чтобы сократить потери, нужно заранее оплатить необходимые затраты на ранней стадии.
основы управления
Обзор рисков проекта
Каждый проект имеет риски на двух уровнях
1. Во-первых, каждый проект имеет индивидуальные риски, которые повлияют на достижение целей проекта.
2. Второй — это общий риск проекта, вызванный сочетанием отдельных рисков и других источников неопределенности (например, расширение масштабов, ведущее к перерасходу средств и задержкам проекта).
Риски проекта могут оказывать негативное или положительное влияние на цели проекта, то есть риски и возможности.
Управление рисками проекта направлено на использование или усиление положительных рисков (возможностей) и предотвращение или смягчение отрицательных рисков (угроз).
атрибуты риска
1. Случайность рисковых событий
Возникновение рисковых событий и их последствия носят случайный характер.
2. относительный риск
Риски всегда относятся к субъектам проектной деятельности. Один и тот же риск оказывает различное воздействие на разные субъекты.
Что касается проектных рисков, факторы, влияющие на толерантность людей к риску, в основном включают:
1. размер пособия
Чем выше вероятность и размер потери, тем большую прибыль можно надеяться получить, чтобы компенсировать потерю.
Чем больше выгод, тем больший риск люди готовы принять
Пример
распространение наркотиков
2. размер инвестиций
Чем больше инвестиций в проектную деятельность, тем больше у людей надежды на успех и тем меньшие риски они готовы принять.
3. Статус и ресурсы субъекта проектной деятельности
Менеджеры более высокого уровня могут брать на себя больший риск, чем менеджеры более низкого уровня.
Чем больше ресурсов имеет человек или организация, тем выше его толерантность к риску.
Пример
У человека есть 1 000 000 юаней, и он тратит 5 000 юаней на бизнес. Он может заработать 1 000 000 юаней. Он все еще может смириться с убытком в 5 000 юаней.
У другого человека всего 5 Вт, потерять все имущество — огромный риск.
3. изменчивость риска
1. Изменения в природе риска
Со временем риск, который раньше имел негативное влияние, теперь оказывает положительное влияние.
Например, какое-то программное обеспечение не было идеальным в первые дни и было полно лазеек в своей работе. Со временем программное обеспечение постепенно оптимизировалось, и использование его сейчас значительно повысит эффективность работы.
2. Изменения последствий риска
Последствия риска включают частоту последствий и величину прибылей или убытков.
С развитием науки и техники и повышением производительности способность людей понимать рисковые события и противостоять им постепенно возрастает, что может снизить частоту рисковых событий и в определенной степени уменьшить потери или ущерб.
3. Появляются новые риски
Например, когда дополнительные ресурсы инвестируются во избежание задержки хода проекта, это может привести к перерасходу средств.
Классификация рисков
1. Разделено по последствиям риска
1. чистый риск
определение
Риски, которые не несут никаких возможностей и никакой возможности получить выгоду (чисто плохо, никому не выгодно)
в результате
Причинение убытка (абсолютного убытка) и не причинение убытка
Основная часть деятельности понесла убытки, понесло потери и все общество.
Пример: Воздушная компрессорная на одном строительном объекте загорелась во время строительства и понесла убытки. Убытки были не только для проекта, но и для всего общества.
2. спекулятивный риск
определение
Оно может принести возможности и выгоды, но также подразумевает угрозы и риски потерь (это может быть хорошо, может быть плохо или не иметь никакого влияния).
в результате
причинение убытка, не причинение убытка и получение выгоды
Если спекулятивные риски приводят к тому, что активные субъекты несут убытки, не обязательно все общество также может понести убытки. Наоборот, другие могут извлечь из этого выгоду.
Например: если проект развития недвижимости с частными инвестициями потерпит неудачу, инвестор понесет убытки, но банк-кредитор может забрать заложенную недвижимость и перепродать ее по высокой цене, чтобы получить прибыль;
Пример: Торговля акциями, вы можете зарабатывать деньги, вы можете не получать прибыль или терять деньги, вы можете спрыгнуть со здания.
Менеджеры проектов должны избегать превращения спекулятивных рисков в чистые риски. Риск – это не игра с нулевой суммой. Во многих случаях убытки понесут все стороны, вовлеченные в риск (пострадают несколько сторон), и никто не будет пощажен.
2. По источнику риска
1. природные риски
определение
Риск нанесения ущерба имуществу или несчастных случаев из-за сил природы является естественным риском.
Например, инженерный ущерб, потеря материалов и оборудования, вызванные наводнениями или оползнями во время строительства объектов водного хозяйства.
2. техногенный риск
определение
К техногенным рискам относятся риски, вызванные деятельностью человека.
Сегментация
Поведенческие, экономические, технические, политические и организационные риски и т. д.
3. Классифицируется по тому, является ли риск управляемым
1. управляемый риск
определение
Относится к рискам, которые можно предсказать и принять соответствующие меры для контроля.
Возможность управления рисками зависит от возможности устранения неопределенности риска и уровня управления субъекта деятельности.
Для устранения неопределенности риска необходимо иметь соответствующие данные, материалы и другую информацию.
2. неуправляемый риск
При увеличении объема данных, информации и другой информации и повышении уровня управления риск может трансформироваться в управляемый риск.
4. Разделено по масштабу воздействия риска
1. локальный риск
Небольшая сфера влияния
Например: задержки в работе на некритических маршрутах.
2. общий риск
Большая сфера влияния
Команды управления проектами уделяют особое внимание общим рискам.
Пример: Все действия в проекте имеют риск задержки, но как только действия на критическом маршруте задерживаются, дата завершения всего проекта будет отложена, образуя общий риск.
5. Разделено по носителям риска
Риск владельца проекта, государственный риск, риск подрядчика, риск инвестора, риск проектного подразделения, риск подразделения надзора, риск поставщика, риск гаранта, риск страховой компании и т. д.
6. Разделено по предсказуемости риска
1. Известные риски
«Известные известные» риски
определение
Относится к тем рискам, которые возникают часто и чьи последствия предсказуемы и могут быть идентифицированы после тщательного и тщательного анализа проекта и его планов.
в результате
Вероятность возникновения высока, но последствия, как правило, легкие и несерьезные.
Пример
Неясные цели проекта, чрезмерно оптимистичные графики, изменения в проектировании или строительстве, колебания цен на материалы и т. д.
2. Предсказуемый риск
«Известные-неизвестные» риски
определение
Относится к рискам, возникновение которых можно предвидеть на основе опыта, но последствия которых невозможно предвидеть.
в результате
Последствия таких рисков иногда могут быть серьезными.
Пример
Собственник не может вовремя рассмотреть и утвердить, субподрядчик не может выполнить работу вовремя, строительная техника выходит из строя, непредвиденные геологические условия и т. д.
3. Непредсказуемые риски
Риск «неизвестно-неизвестно»
определение
Относится к риску, который может возникнуть, но вероятность которого не может предвидеть даже самый опытный человек.
Иногда их называют неизвестными рисками или нераспознанными рисками. Это новые риски, которые ранее не наблюдались или которые проявляются очень поздно.
Пример
Эти риски, как правило, являются результатом внешних факторов, таких как землетрясения, COVID-19, проливные дожди, которых не было уже столетие, инфляция и изменения в политике и т. д.
Стоимость риска и его бремя
Убытки или уменьшение прибыли, вызванные рисковыми событиями, а также затраты на принятие превентивных мер по предотвращению возникновения риска составляют затраты на риск.
Классификация затрат
1. ощутимая стоимость потери риска
1. прямая потеря
Относится к стоимости материального ущерба и жертв.
Например: если во время строительства возник пожар в машинном отделении сжатого воздуха, в прямые убытки включаются стоимость замены воздушного компрессора, медицинские расходы пострадавших, расходы на восстановление, заработная плата и т. д.
2. косвенная потеря
Относится к другим убыткам, кроме прямых убытков, убытков по обязательствам и связанного с этим сокращения доходов.
Включая расходы, понесенные в связи с тушением пожара, остановкой и т. д.
2. Нематериальная стоимость потери риска
Относится к цене, которую организация проекта платит до или после наступления рискового события из-за неопределенности риска.
Проявления
1. Потеря риска уменьшает возможности
Некоторые меры, принимаемые во избежание рисков, часто требуют больших объемов средств или других ресурсов, что делает их невозможными для инвестирования в воспроизводство, создания добавленной стоимости и сокращения возможностей.
2. Риски мешают росту производительности
Нежелание инвестировать средства в высокорискованные новые технологические отрасли препятствует применению и продвижению новых технологий и препятствует повышению социальной производительности.
3. Риски приводят к неправильному распределению ресурсов.
Поскольку люди обеспокоены потерей денег в рискованных отраслях или секторах, люди готовы инвестировать ресурсы в менее рискованные отрасли или сектора.
3. Стоимость предотвращения и контроля рисков
Для предотвращения и контроля потерь от риска необходимо принимать различные меры, а понесенные затраты включают как прямые, так и косвенные затраты.
Например: купить страховку
бремя затрат на риск
Затраты на риск несет не только субъект проекта, но во многих случаях другие аспекты, связанные с проектной деятельностью, также объективно несут часть затрат на риск.
Часть, которую несет субъект проекта, представляет собой индивидуальные затраты, а часть, которую несут другие соответствующие стороны, представляет собой социальные затраты.
Пример
Во время строительства загорелся машинный зал сжатого воздуха
Убытки, понесенные строительным подразделением, представляют собой затраты, понесенные индивидуально.
Расходы на прибытие пожарной команды для тушения пожара несет общество. Когда пожарные машины прибывают к месту пожара, все потери, понесенные пешеходами и другими транспортными средствами, которые влияют на их работу из-за уклонения от пожара, являются всеми расходами, которые несет общество.
новые методы управления
1. несобытийные риски
риск изменчивости
Неопределенность в отношении какого-либо ключевого аспекта запланированной цели, действия или решения.
Например: производительность может быть выше или ниже целевой, тестирование может обнаружить больше или меньше ошибок, чем ожидалось.
как ответить
С этим можно справиться с помощью анализа Монте-Карло, то есть использования распределения вероятностей для представления возможного диапазона вариантов, а затем принятия мер для сужения диапазона возможных результатов.
риск двусмысленности
Неуверенность в том, что может произойти в будущем
Причина
Недостаточные знания о требованиях или элементах технического решения, будущих изменениях в нормативной базе или системных сложностях, присущих проекту.
как ответить
Необходимо определить пробелы в знаниях или понимании, а затем заполнить их, обратившись к внешним экспертам или сравнив их с передовой практикой.
Для борьбы с рисками неоднозначности также можно использовать поэтапную разработку, прототипирование или моделирование.
2. устойчивость проекта
Существует вид риска, который можно обнаружить только после его возникновения. Этот риск называется неожиданным риском. С этим риском можно справиться путем повышения устойчивости проекта.
Пути повышения устойчивости проекта
Выделите резервы, эффективно управляйте изменениями, расширяйте возможности своей команды, следите за предупреждающими знаками, запрашивайте мнение заинтересованных сторон и т. д.
3. Комплексное управление рисками
Риски существуют на уровне проекта, программы, портфеля и организации, и их следует учитывать и управлять ими на соответствующем уровне.
Подход к управлению организационными рисками должен использоваться для обеспечения последовательности и согласованности усилий по управлению рисками на всех уровнях, чтобы программы и портфели структурировались с такой эффективностью управления рисками, которая способствует достижению заданного уровня толерантности к риску. Создание наибольшей общей ценности при этом.
процесс управления
Рекомендации по адаптации
Размер проекта, сложность проекта, важность проекта, подход к разработке
Гибкие и адаптивные методы
Часто проверяйте дополнительные рабочие продукты и ускоряйте обмен знаниями, чтобы обеспечить осведомленность о рисках и управление ими.
Документы с требованиями должны регулярно обновляться, а приоритеты работы должны меняться по мере продвижения проекта на основе глубокого понимания текущей толерантности к рискам.
планирование управления рисками
Обзор процесса
определение
Является ли процесс определения того, как будут осуществляться мероприятия по управлению рисками проекта?
основной эффект
Обеспечить, чтобы уровень, подход и видимость управления рисками были соизмеримы с уровнем риска проекта и его важностью для организации и других заинтересованных сторон.
Процесс планирования управления рисками следует начинать на этапе создания проекта и завершать на ранних стадиях проекта. На более позднем этапе жизненного цикла проекта иногда может возникнуть необходимость повторить этот процесс.
Например: когда происходит существенное изменение этапа, когда существенно меняется объем проекта или когда впоследствии анализируется эффективность управления рисками и определяется, что процесс управления рисками проекта необходимо скорректировать.
входить
1. Устав проекта
Запишите общее описание и границы проекта, общие требования и риски.
2. план управления проектом
Все утвержденные подпланы управления проектами
План управления рисками должен быть согласован с каждым подпланом, при этом методологии, перечисленные в каждом подплане, также могут влиять на процесс планирования управления рисками;
3. файлы проекта (Классифицируется по выходу процесса)
Определить заинтересованные стороны
Реестр заинтересованных сторон
Описывает роли заинтересованных сторон в проекте и их отношение к рискам проекта, что может быть использовано для определения ролей и обязанностей по управлению рисками проекта и установки пороговых значений рисков для проекта.
4. факторы деловой среды
Общий порог риска, установленный организацией или ключевыми заинтересованными сторонами.
5. Активы организационного процесса
Инструменты и методы
1. экспертная оценка
2. анализ данных
анализ заинтересованных сторон
Определить склонность к риску заинтересованных сторон проекта
3. Встреча
выход
план управления рисками
определение
Описать, как организовать и реализовать мероприятия по управлению рисками.
основное содержание
1. стратегия управления рисками
Опишите общий подход, используемый для управления рисками в этом проекте.
2. методология
Определить конкретные методы, инструменты и источники данных, используемые для управления рисками для этого проекта.
3. Роли и обязанности
Определите лидеров, спонсоров и членов команды для каждого вида деятельности по управлению рисками и уточните обязанности.
4. средства
Определить средства, необходимые для проведения мероприятий по управлению рисками проекта, и сформулировать планы использования чрезвычайных резервов и управленческих резервов.
5. Расписание
Определить сроки и частоту внедрения процессов управления рисками проекта в течение жизненного цикла проекта, определить мероприятия по управлению рисками и включить их в график проекта.
6. категория риска
Определить, как классифицировать риски проекта
Категории рисков обычно создаются с помощью структуры декомпозиции рисков (RBS). Структура декомпозиции рисков помогает команде проекта рассмотреть все возможные источники рисков для отдельного проекта и особенно полезна для выявления рисков или классификации выявленных рисков.
7. Аппетит заинтересованных сторон к риску
Детали, которые будут влиять на процесс планирования управления рисками, должны выражать склонность заинтересованных сторон к риску в измеримых пороговых значениях риска для каждой цели проекта.
8. Вероятность и влияние риска
Количество уровней вероятности и воздействия должно определяться на основе уровня детализации предлагаемого процесса управления рисками проекта, при этом большее количество уровней (обычно пять) соответствует более детальному подходу к управлению рисками, меньшее количество уровней (обычно три) соответствует более простому; Методы подхода
9. Матрица вероятности и воздействия
В общей матрице вероятности и воздействия перечислены как возможности, так и угрозы: возможности определяются положительными воздействиями, а угрозы определяются отрицательными воздействиями;
Вероятность * Влияние = Оценка вероятности-воздействия для каждого риска, используемая для ранжирования отдельных рисков относительно друг друга в каждой приоритетной группе.
10. формат отчета
Определите, как результаты процесса управления рисками проекта будут записываться, анализироваться и передаваться.
11. отслеживать
Определите, как будут регистрироваться действия, связанные с рисками, и как будет проверяться процесс управления рисками.
Определить риски
Обзор процесса
определение
Это процесс выявления источников отдельных рисков проекта и общих рисков проекта, а также регистрации характеристик риска.
основной эффект
1. Документировать существующие риски отдельного проекта, а также источники общего риска проекта.
2. Объедините соответствующую информацию, чтобы команда проекта могла соответствующим образом отреагировать на выявленные риски.
должно осуществляться на протяжении всего проекта
участники
Все заинтересованные стороны проекта (весь персонал) должны участвовать в выявлении рисков проекта.
Для описания и регистрации рисков проекта следует использовать единый формат описания рисков, чтобы обеспечить четкое и недвусмысленное понимание каждого риска и обеспечить поддержку для эффективного анализа и разработки мер реагирования на риски.
Выявление рисков — это итеративный процесс.
На протяжении жизненного цикла проекта отдельные риски проекта могут продолжать меняться по мере продвижения проекта, а также может меняться уровень общего риска проекта.
Частота итераций и уровень участия, необходимый для каждой итерации, будут варьироваться от случая к случаю и должны быть соответствующим образом указаны в плане управления рисками.
входить
1. план управления проектом
1. план управления спросом
Может определять особенно рискованные цели проекта.
2. план управления прогрессом
3. план управления затратами
4. план управления качеством
5. план управления ресурсами
Может перечислить некоторые области xx (график, стоимость, качество, ресурсы), на которые влияет неопределенность или двусмысленность, или некоторые области xx, где ключевые предположения могут вызвать риск.
6. план управления рисками
Определяет роли и обязанности по управлению рисками, описывает, как деятельность по управлению рисками будет интегрирована в бюджеты и графики, а также описывает категории рисков.
7. Базовый уровень объема
Включает результаты и критерии их приемки, некоторые из которых могут представлять риски, а также структуру декомпозиции работ, которую можно использовать в качестве основы для организации усилий по выявлению рисков;
8. базовый уровень прогресса
Вы можете просмотреть базовый план прогресса, чтобы определить основные этапы и даты поставки, если существует неопределенность или двусмысленность, а также ключевые предположения, которые могут создать риск.
9. базис затрат
Вы можете просмотреть базовый план затрат, чтобы определить области, в которых существует неопределенность или двусмысленность в смете затрат или требованиях к финансированию или где ключевые допущения могут создать риск.
2. файлы проекта (Классифицируется по выходу процесса)
1. Разработать устав проекта
Гипотетический журнал
Документированные предположения и ограничения могут привести к возникновению рисков отдельного проекта, а также могут повлиять на уровень общего риска проекта.
2. Направлять и управлять проектной деятельностью
Журнал проблем
Задокументированные проблемы могут повысить отдельные риски проекта, а также повлиять на уровень общего риска проекта.
3. управленческие знания
Регистрация опыта преподавания
Извлеченные уроки, связанные с рисками, выявленными на ранних стадиях проекта, можно проанализировать, чтобы определить, вероятно ли повторение аналогичных рисков в течение оставшейся части проекта.
4. Сбор требований
документ с требованиями
Требования проекта изложены, что позволяет команде определить, какие требования находятся под угрозой.
5. Оценить продолжительность активности
оценка продолжительности
6. Приблизительная стоимость
Оценка стоимости
7. Оценить ресурсы деятельности
Требования к ресурсам
Количественная оценка проекта xx (длительность деятельности, стоимость, ресурсы деятельности), в идеале выраженная в виде интервала, размер интервала указывает на степень риска Структурированный анализ документов xx (оценка продолжительности, оценка затрат, оценка ресурсов деятельности) может выявить, что текущие оценки недостаточны, что приводит к риску проекта.
8. Определить заинтересованные стороны
Реестр заинтересованных сторон
Указывает, какие лица или группы могут участвовать в выявлении рисков для проекта, и подробно описывает, какие лица подходят на роль владельца риска.
3. Документы о закупке
Если ресурсы проекта должны быть получены извне, первоначальную документацию по закупкам следует пересмотреть, поскольку закупка товаров и услуг за пределами организации может увеличить или уменьшить общий риск проекта и может привести к появлению дополнительных проектных рисков.
4. протокол
Если ресурсы проекта необходимо приобретать извне, основные даты, типы контрактов, критерии приемки, а также положения о вознаграждениях и штрафах, предусмотренные в соглашении, могут представлять угрозы или создавать возможности.
5. факторы деловой среды
6. Активы организационного процесса
Инструменты и методы
1. экспертная оценка
2. Сбор данных
1. Мозговой штурм
Цель – получить исчерпывающий список источников риска проекта.
Категории рисков (например, иерархическая структура рисков) могут использоваться в качестве основы для идентификации рисков.
2. Контрольный список
Контрольные списки могут быть основаны на завершенных проектах или можно использовать общий контрольный список рисков для конкретной отрасли.
Хотя контрольный список прост и удобен в использовании, он не может исчерпать все риски.
Важно обеспечить, чтобы контрольные списки не использовались для замены необходимой работы по выявлению рисков. В то же время команда проекта должна также уделять внимание пунктам, не указанным в контрольном списке;
3. Интервью
Источники проектного риска можно определить посредством интервью со старшими участниками проекта, заинтересованными сторонами и профильными экспертами.
3. анализ данных
1. Анализ причин
Часто используется для выявления основных причин проблем и разработки профилактических мер.
2. Анализ предположений и ограничений
Исследуйте обоснованность предположений и ограничений и определите, какие из них представляют риски проекта.
Угрозы могут быть выявлены на основе неточных, нестабильных, непоследовательных или неполных предположений.
Возможности создаются путем устранения или ослабления ограничений, влияющих на выполнение проекта или процесса.
Угрозы можно выявить, если предположения не верны Если ограничения ослабляются, можно создать возможности.
3. анализ SWOT
Индивидуальное изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проекта (SWOT)
При идентификации рисков расширяется область идентификации рисков за счет включения внутренних рисков.
Во-первых, сосредоточьтесь на проекте, организации или общей сфере деятельности и определите сильные и слабые стороны организации, затем определите возможности, которые сильные стороны организации могут принести в проект, и угрозы, которые могут представлять слабые стороны организации;
Проанализируйте, в какой степени сильные стороны организации могут преодолеть угрозы и препятствуют ли организационные слабости возможностям.
4. Анализ файлов
Ряд рисков можно выявить посредством структурированного анализа проектной документации.
Документы, доступные для проверки, в основном включают планы, предположения, ограничения, файлы прошлых проектов, контракты, соглашения и техническую документацию.
4. Межличностные и командные навыки
5. Список советов
Новое в четвертом издании
Заданный список категорий рисков, которые могут привести к возникновению источников риска проекта.
При использовании методов выявления рисков можно использовать оперативный контрольный список в качестве основы, помогающей команде проекта в разработке идей.
Категории рисков в нижней части иерархической структуры рисков можно использовать в качестве оперативного списка для определения отдельных рисков проекта; некоторые общие стратегические рамки можно использовать для определения источников общего риска проекта.
Отличие от контрольного списка
В контрольном списке перечислены конкретные риски
В списке подсказок указаны категории риска.
6. Встреча
семинар по рискам
выход
1. реестр рисков
Запишите подробную информацию о выявленных рисках проекта.
основное содержание
Сдан диктант на среднем уровне
1. Перечень выявленных рисков
Каждому проектному риску присваивается уникальный идентификационный номер.
2. Ответственное лицо за потенциальный риск
Если в процессе идентификации риска выявлен потенциальный держатель риска, его необходимо занести в реестр рисков.
Затем это будет подтверждено путем проведения качественного анализа рисков.
3. Перечень потенциальных мер реагирования на риски
Если в процессе идентификации риска была выявлена потенциальная реакция на риск, ее следует записать в реестр рисков.
Затем это будет подтверждено процессом планирования реагирования на риски.
2. отчет о рисках
Новое в четвертом издании
Предоставляет информацию об общих рисках проекта, а также обзорную информацию об выявленных отдельных рисках проекта.
В процессе управления рисками проекта подготовка отчетов о рисках является прогрессивной работой.
основное содержание
1. Источники общего риска проекта
Опишите, какие факторы являются наиболее важными в общем риске проекта.
2. Обзорная информация о выявленных отдельных рисках проекта
Например, количество выявленных угроз и возможностей, распределение рисков по категориям рисков, показатели и тенденции.
По мере завершения процессов проведения качественного анализа рисков, проведения количественного анализа рисков, планирования реагирования на риски, реализации мер реагирования на риски и мониторинга рисков результаты этих процессов также необходимо фиксировать в реестре рисков и отчетах о рисках. Разница между реестром рисков и отчетом о рисках: · Реестр рисков фиксирует информацию об отдельных рисках · Отчеты о рисках содержат информацию об общем риске проекта.
3. Файлы проекта (обновлены)
1. Гипотетический журнал
2. Журнал проблем
3. Регистрационная форма извлеченных уроков
Провести качественный анализ рисков
Обзор процесса
определение
Это процесс определения приоритетности рисков путем оценки вероятности, воздействия и других характеристик отдельных рисков проекта, чтобы обеспечить основу для последующего анализа или действий.
основной эффект
Сосредоточьтесь на высокоприоритетных рисках
Определите ответственных за каждый риск, чтобы они отвечали за планирование реагирования на риск и обеспечение реализации реагирования.
Этот процесс необходимо выполнять регулярно на протяжении всего проекта.
В гибкой или адаптивной среде разработки процесс качественного анализа рисков обычно выполняется перед каждой итерацией.
Эта оценка является субъективной и основана на восприятии риска командой проекта и другими заинтересованными сторонами.
Оценить приоритет отдельных выявленных рисков проекта, используя вероятность их возникновения, соответствующее влияние на цели проекта в случае возникновения риска и другие факторы.
Анализ данных: оценка вероятности риска и воздействия, представление данных: матрица вероятности риска и воздействия
Оценка вероятности и влияния рисков – это проведение качественного анализа рисков.
входить
1. план управления проектом
план управления рисками
Особого внимания в этом процессе заслуживают роли и обязанности по управлению рисками, составление бюджета и планирование деятельности, а также категории рисков (обычно определяемые в иерархической структуре рисков), определения вероятного воздействия, матрицы вероятности и воздействия, а также пороговые значения риска для заинтересованных сторон.
Вышеизложенное обычно адаптируется с учетом потребностей конкретного проекта в ходе процесса планирования управления рисками.
2. файлы проекта (Классифицируется по выходу процесса)
1. Разработать устав проекта
Гипотетический журнал
Используется для выявления, управления и мониторинга ключевых допущений и ограничений, которые могут повлиять на проект и могут повлиять на оценку приоритетности рисков проекта.
2. Определить риски
реестр рисков
Включите подробную информацию об выявленных рисках проекта, которые будут оценены в ходе этого процесса.
3. Определить заинтересованные стороны
Реестр заинтересованных сторон
Включите подробную информацию о заинтересованных сторонах проекта, которые могут быть назначены владельцами рисков.
3. факторы деловой среды
4. Активы организационного процесса
Инструменты и методы
1. экспертная оценка
Получите знания или опыт на управляемых семинарах по рискам или собеседованиях.
Помните, что эксперты могут быть предвзятыми
2. Сбор данных
Интервью
Структурированные или полуструктурированные интервью могут использоваться для оценки концепции и влияния отдельных рисков проекта, среди других факторов.
3. анализ данных
1. Оценка качества данных о рисках
Данные о рисках являются основой для качественного анализа рисков.
Оценка качества данных о рисках направлена на оценку точности и достоверности данных о рисках отдельных проектов.
Способ
Анкетный опрос для понимания оценки заинтересованных сторон проекта по различным аспектам качества данных, включая целостность данных, объективность, актуальность и своевременность, а затем провести комплексную оценку качества данных о рисках.
2. Оценка вероятности и воздействия риска
оценка вероятности риска
учитывает вероятность возникновения конкретного риска
оценка воздействия риска
Рассматривает потенциальное влияние риска на одну или несколько целей проекта, таких как график, стоимость, качество или производительность.
Способ
интервью, встречи
Провести оценку вероятности и воздействия для каждого выявленного отдельного риска проекта.
3. Оценка других параметров риска
Возможный выбор теста
Срочность, близость, латентность, управляемость, управляемость, контролируемость, связность, стратегическое влияние, близость
Способствует более надежной приоритезации рисков
включать
1. острая необходимость
Период времени, в течение которого должны быть приняты меры реагирования для эффективного устранения риска. Короткое время указывает на высокую срочность
2. Близость
Риск со временем влияет на одну или несколько целей проекта. Короткое время указывает на высокую близость
3. период инкубации
Вероятный период времени между возникновением риска и проявлением его последствий. Короткое время означает короткий инкубационный период.
4. Управляемость
Легкость, с которой владелец риска (или ответственная организация) может управлять возникновением или воздействием риска. Управляемость высокая, если ею легко управлять.
5. Управляемость
Степень, в которой владелец риска (или ответственная организация) может контролировать последствия риска. Если последствия легко контролировать, управляемость высока.
6. Мониторинг
Легкость, с которой можно отслеживать риски по мере их возникновения или приближающегося возникновения. Мониторинг является высоким, если возникновение риска легко отслеживать.
7. возможность подключения
Степень, в которой риск связан с другими рисками отдельного проекта. Связность высока, если риск связан с множеством других рисков.
8. стратегическое влияние
Потенциальное положительное или отрицательное влияние риска на стратегические цели организации. Стратегическое влияние является высоким, если риск оказывает существенное влияние на стратегические цели.
9. близость
Степень, в которой риск считается значительным одной или несколькими заинтересованными сторонами. Риски, которые считаются важными, имеют высокую степень близости.
4. Производительность данных
1. Матрица вероятности и воздействия
Таблица, в которой отображается вероятность возникновения каждого риска и влияние риска на цели проекта, если он возникнет.
Оцените вероятность возникновения отдельных рисков проекта и их влияние на одну или несколько целей проекта, если они возникнут, в каждом конкретном случае, используя определения вероятности риска и воздействия, указанные в плане управления рисками. Затем матрица вероятности и воздействия используется для назначения приоритетов отдельным рискам проекта на основе полученной комбинации вероятностей и воздействий.
2. диаграмма иерархии
Если для классификации рисков используется более двух параметров, матрицы вероятности и воздействия использовать нельзя и необходимо использовать другие графики.
Пример. Пузырьковая диаграмма может отображать трехмерные данные. На пузырьковой диаграмме каждый риск отображается в виде пузырька, а значение по оси X, значение по оси Y и размер пузырька используются для представления трех параметров риска.
Ось X представляет возможность мониторинга, ось Y представляет близость, а значение воздействия выражается в размере пузырька.
5. Межличностные и командные навыки
гид
Возможность повысить эффективность качественного анализа рисков отдельных проектов.
6. Классификация рисков
Метод классификации рисков, который может быть использован для проекта, должен быть указан в плане управления рисками.
Это помогает сосредоточить внимание и энергию на тех областях, где риски могут возникнуть больше всего, или разработать общие меры реагирования на соответствующие риски, тем самым способствуя более эффективному реагированию на риски.
7. Встреча
Цель
Включает анализ выявленных рисков, оценку вероятности и воздействия (и других возможных параметров риска), классификацию и определение приоритетности рисков.
выход
Файлы проекта (обновлены)
1. Гипотетический журнал
2. Журнал проблем
3. реестр рисков
Обновить реестр рисков новой информацией, полученной в результате качественного анализа рисков.
обновить контент
Оценка вероятности и воздействия, уровень приоритета или оценка риска для каждого отдельного риска проекта, назначенный владелец риска, информация о срочности риска или категории риска, а также контрольный список рисков с низким приоритетом и рисков, требующих прогрессивного анализа.
4. отчет о рисках
Задокументируйте наиболее важные отдельные риски проекта (обычно те, которые имеют наибольшую вероятность и влияние), приоритизированный список всех выявленных рисков и краткое заключение.
Провести количественный анализ рисков
Обзор процесса
определение
Это процесс количественного анализа (с использованием данных для обсуждения) влияния выявленных отдельных рисков проекта и других источников неопределенности на общие цели проекта.
основной эффект
1. Оцените общий риск проекта с максимальной вероятностью.
Например: проект может задержаться на неделю, проект может быть переоценен на 50 000.
2. Предоставьте дополнительную количественную информацию о рисках для поддержки планирования реагирования на риски.
Этот процесс не требуется для каждого проекта, но если он используется, он будет продолжаться на протяжении всего проекта.
В плане управления рисками проекта будет указано, необходимо ли использовать количественный анализ рисков. Риски, которые были проанализированы и часто встречаются, не нуждаются в количественном анализе, а реагирование на риски можно планировать напрямую.
Подходит для крупных или сложных проектов, проектов стратегического значения, контрактов или проектов, где ключевые заинтересованные стороны требуют количественного анализа.
Способность проводить надежный количественный анализ зависит от наличия высококачественных данных об отдельных рисках проекта и других источниках неопределенности, которые оцениваются в процессе качественного анализа рисков как имеющие значительное потенциальное влияние на цели проекта, а также на его объем. , график и стоимость Соответствующая и надежная базовая линия проекта
Количественный анализ рисков часто требует специализированного программного обеспечения для анализа рисков и опыта в составлении и интерпретации моделей рисков, а также дополнительных затрат времени и средств.
Этот процесс также можно выполнить после процесса планирования реагирования на риски, чтобы проанализировать максимально возможную эффективность запланированных мер реагирования по снижению общего риска проекта.
входить
1. план управления проектом
1. план управления рисками
Определите, требует ли проект количественного анализа рисков, подробно описав ресурсы, доступные для анализа, и ожидаемую частоту анализа.
2. Базовый уровень объема
3. базовый уровень прогресса
4. базис затрат
Обеспечивает отправную точку для оценки влияния рисков отдельных проектов и других источников неопределенности.
2. файлы проекта (Классифицируется по выходу процесса)
1. Разработать устав проекта
Гипотетический журнал
Если предположения считаются причиной рисков проекта, их следует включить в качестве входных данных для количественного анализа рисков, а также можно использовать для построения моделей для анализа влияния ограничений.
2. Определить действия
Список этапов
Критические фазы проекта определяют цели графика, и эти цели графика сравниваются с результатами количественного анализа рисков графика, чтобы определить уровень уверенности, связанный с достижением этих целей.
3. Оценить продолжительность активности
оценка продолжительности
Обеспечивает отправную точку для оценки изменчивости расписания.
4. контролировать прогресс
прогноз прогресса
Прогнозы можно сравнивать с результатами количественного анализа рисков графика, чтобы определить уровень уверенности, связанный с достижением целей прогноза.
5. Приблизительная стоимость
Оценка стоимости
Обеспечивает отправную точку для оценки изменчивости затрат.
6. Контролируйте затраты
прогноз затрат
Сравните показатели прогноза с результатами количественного анализа затратных рисков, чтобы определить уровень уверенности, связанный с достижением этих показателей.
Включая оценку проекта до завершения (ETC), оценку до завершения (EAC), бюджет до завершения (BAC) и индекс эффективности до завершения (TCP).
7. Оценить ресурсы деятельности
Требования к ресурсам
Обеспечивает отправную точку для оценки изменчивости ресурсов.
8. Оценка хх
Основа оценки
Основа оценки, используемая для планирования проекта, может быть отражена в установленной модели анализа переменных, которая может включать цель оценки, классификацию, точность, методологию и источники данных.
9. Определить риски
реестр рисков
Содержит подробную информацию об отдельных рисках, используемую в качестве входных данных для количественного анализа рисков.
отчет о рисках
Описывает источники общего риска проекта и текущий статус общего риска проекта.
3. факторы деловой среды
4. Активы организационного процесса
Инструменты и методы
1. экспертная оценка
2. Сбор данных
Интервью
Может использоваться для получения входных данных для количественного анализа рисков отдельных проектов и других источников неопределенности.
Интервью особенно полезны, когда необходимо получить информацию от экспертов.
3. анализ данных
1. моделирование
Используйте модели для моделирования совокупного воздействия рисков отдельных проектов и других источников неопределенности, чтобы оценить их потенциальное влияние на цели проекта.
Анализ Монте-Карло
Анализируйте контент
1. ценовой риск
входить
Оценка стоимости проекта
2. плановый риск
входить
Сетевые диаграммы прогресса и оценки продолжительности
3. Количественная стоимость и график Комплексный риск
Используйте оба входа выше одновременно
выход
Модель количественного анализа рисков
программное моделирование
Запустите модели количественного анализа рисков через тысячи итераций с помощью компьютерного программного обеспечения.
Для каждого запуска случайным образом выбираются входные значения (такие как оценки стоимости, оценки длительности или частоты появления вероятностных ветвей).
Результаты этих прогонов формируют ряд возможных результатов проекта (например, дату окончания проекта, стоимость завершения проекта).
2. Анализ чувствительности
Помогает определить, какие отдельные риски или источники неопределенности проекта оказывают наибольшее потенциальное влияние на результаты проекта.
Установить связь между изменениями результатов проекта и изменениями элементов в моделях количественного анализа рисков.
диаграмма торнадо
Указывает результаты анализа
На рисунке показана корреляция между каждым элементом модели количественного анализа рисков и результатами проекта, на которые он может повлиять. Эти элементы могут включать отдельные риски проекта, нестабильную деятельность проекта и конкретные источники неопределенности.
Каждый признак расположен в порядке убывания силы ассоциации, образуя типичную форму торнадо.
На рисунке указаны горизонтальные координаты.
Продолжительность проекта
представление положительного числа
Действия или риски приводят к продлению срока проекта.
представление отрицательного числа
Действия или риски приводят к сокращению продолжительности проекта.
3. Анализ дерева решений
Семинар по вычислительной технике посвящен
Используйте деревья решений, чтобы выбрать лучший вариант среди нескольких альтернативных вариантов действий.
В дереве решений разные ветви используются для представления разных решений или событий, то есть альтернативных путей реализации проекта.
Каждое решение или событие имеет связанные с ним затраты и индивидуальные риски проекта (включая угрозы и возможности).
Конечная точка ветви дерева решений представляет собой окончательный результат на определенном пути, который может быть отрицательным или положительным результатом.
Рассчитав ожидаемую денежную стоимость (EMV) каждой ветви, можно выбрать оптимальный путь.
D — количественный анализ рисков, в котором для количественной оценки рисков используются конкретные результаты расчетов.
4. диаграмма влияния
Графические средства для принятия решений в условиях неопределенности
Он представляет проект или ситуацию в проекте как серию сущностей, результатов и воздействий, а также отношений и взаимодействий между ними.
Используйте методы моделирования, такие как анализ Монте-Карло, чтобы проанализировать, какие элементы оказывают наибольшее влияние на важные результаты. Анализ диаграммы воздействия может дать результаты, аналогичные другим количественным анализам рисков, таким как кривые диаграммы и диаграммы торнадо.
4. Межличностные и командные навыки
гид
5. Как проявляется неопределенность
Новое в четвертом издании
Чтобы провести количественный анализ рисков, вам необходимо создать и предоставить входные данные для модели количественного анализа рисков, которая отражает риски отдельных проектов и другие источники неопределенности.
Если продолжительность, стоимость или требования к ресурсам действия неопределенны, в модели можно использовать распределение вероятностей для представления возможного диапазона его значений.
Форма распределения вероятностей
Наиболее часто используются треугольное распределение, нормальное распределение, логнормальное распределение, бета-распределение, равномерное распределение или дискретное распределение.
выход
Файлы проекта (обновлены)
отчет о рисках
Отразить результаты количественного анализа рисков
обновить контент
1. Оценка максимальной вероятности общего риска проекта
Как измеряется общий риск проекта
Вероятность успеха проекта
Вероятность успеха
Присущая проектам вариативность
Интервал результата
2. Результаты детального вероятностного анализа проекта
1. Требуемые резервы на непредвиденные расходы
2. Список отдельных рисков проекта или других источников неопределенности, которые оказывают наибольшее влияние на критический путь проекта.
3. Ключевые факторы общего риска проекта
3. Список приоритетов рисков индивидуального проекта
4. Тенденции результатов количественного анализа рисков
постепенно очищается
5. Рекомендации по реагированию на риски
Планируйте реагирование на риски
Обзор процесса
определение
Это процесс формулирования альтернатив, выбора стратегий реагирования и согласования ответных действий для борьбы с рисками проекта.
основной эффект
1. Разработать соответствующие подходы для устранения общих рисков проекта и рисков отдельных проектов.
2. Распределяйте ресурсы и при необходимости добавляйте соответствующие мероприятия в проектную документацию и план управления проектом.
Этот процесс должен осуществляться на протяжении всего проекта.
План реагирования на риск должен соответствовать важности риска, быть способным экономически эффективно реагировать на вызов, быть реалистичным и выполнимым в контексте текущего проекта, получить согласие всех заинтересованных сторон и нести за это особую ответственность со стороны ответственное лицо (ответственное лицо несет ответственность за реализацию) (указывается при качественном анализе рисков)
Сдал экзамен среднего уровня
Структурированные методы принятия решений могут использоваться для выбора наиболее подходящей стратегии реагирования для крупных или сложных проектов; может потребоваться проведение экономического анализа альтернативных стратегий реагирования на риски на основе математических моделей оптимизации или анализа реальных решений;
Для реализации согласованной стратегии реагирования на риски следует разработать конкретные ответные действия. Планы действий на случай непредвиденных обстоятельств необходимы, если выбранная стратегия не совсем эффективна или если возникают принятые риски. В то же время необходимо выявить и вторичные риски.
Вторичные риски – это риски, непосредственно вызванные реализацией мер реагирования на риски, такие как: превышение скорости во избежание опоздания, но могут привести к риску столкновения с другими транспортными средствами.
входить
1. план управления проектом
план управления ресурсами
Помогите координировать ресурсы для реагирования на риски и другие ресурсы проекта.
план управления рисками
Роли и обязанности в отношении риска, пороговые значения риска
базис затрат
Содержит информацию о резервных фондах, предназначенных для реагирования на риски.
2. файлы проекта (Классифицируется по выходу процесса)
1. Управление знаниями проекта
Регистрация извлеченных уроков
2. Разработайте план прогресса
Расписание проекта
Используется для определения того, как планировать мероприятия по реагированию на риски одновременно с другими проектными мероприятиями.
3. Доступ к ресурсам
Календарь ресурсов
Определяется, когда потенциальные ресурсы будут доступны для реагирования на риски.
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
Список человеческих ресурсов, доступных для реагирования на риски
4. Определить риски
реестр рисков
Содержит подробную информацию об отдельных рисках проекта, которые были выявлены и расставлены по приоритетам и которые необходимо устранить. Приоритет каждого риска помогает выбрать соответствующие меры реагирования на риск.
отчет о рисках
Приоритетный список отдельных рисков проекта и дополнительный анализ распределения отдельных рисков проекта, который повлияет на выбор стратегий реагирования на риски
5. Определить заинтересованные стороны
Реестр заинтересованных сторон
Перечислены потенциально ответственные лица за реагирование на риски
3. факторы деловой среды
4. Активы организационного процесса
Инструменты и методы
1. экспертная оценка
Угрозы, возможности, непредвиденные обстоятельства и общие стратегии реагирования на риски проекта
2. Сбор данных
Интервью
3. анализ данных
1. Анализ альтернатив
2. анализ выгоды и затрат
Например: Если в проекте риск вызовет убыток в размере 100 000, а борьба с этим риском требует затрат в размере 150 000, то вам следует выбрать: не заниматься риском
Если влияние рисков отдельного проекта можно оценить количественно, то анализ затрат и выгод можно использовать для определения экономической эффективности альтернативных стратегий реагирования на риски.
Экономическая эффективность стратегии реагирования = изменение уровня воздействия риска, которое вызовет стратегия реагирования / стоимость реализации стратегии.
Чем выше коэффициент (результат, полученный по формуле), тем выше эффективность
4. Межличностные и командные навыки
гид
5. Стратегия реагирования на угрозы
1. Отчет
Стратегию эскалации следует использовать, если команда проекта или спонсор проекта считают, что угроза выходит за рамки проекта или что предлагаемое реагирование выходит за рамки полномочий руководителя проекта.
Эскалированные риски будут управляться на уровне программы, портфеля или других соответствующих частей организации, а не на уровне проекта.
Соответствующие люди в организации должны быть готовы взять на себя ответственность за реагирование на сообщаемые угрозы.
Как только об угрозе будет сообщено, она не будет подвергаться дальнейшему мониторингу со стороны команды проекта, хотя она все равно может появиться в реестре рисков для справки.
2. избегать
Относится к действиям, предпринятым командой проекта для устранения угроз или защиты проекта от угроз.
Подходит для высокоприоритетных угроз с высокой вероятностью возникновения и серьезным негативным воздействием.
Стратегии включают в себя
Устраните причину угрозы, удлините график, измените стратегию проекта или сократите объем
Некоторых рисков можно избежать, уточнив требования, получив информацию, улучшив коммуникацию или приобретя ноу-хау.
Резюме: Изменение планов
3. передача
Переложите ответственность за реагирование на угрозы на третью сторону, что позволит ей управлять рисками и нести последствия угроз в случае их возникновения.
Плата за передачу риска обычно взимается со стороны стороны, принимающей на себя угрозу.
Стратегии включают в себя
Приобретайте страховку, используйте гарантийные обязательства, используйте гарантии и используйте облигации.
Подпишите соглашение о передаче права собственности и ответственности за конкретные риски третьей стороне.
4. облегчить
Относится к мерам, принятым для снижения вероятности и воздействия угроз.
Стратегии включают в себя
Используйте более простые процессы, больше тестирования и более надежных продавцов.
Используйте прототипирование, чтобы снизить риск перехода от стендовых моделей к реальным процессам или продуктам.
Если вероятность невозможно уменьшить, можно смягчить воздействие риска, рассмотрев факторы, определяющие его серьезность.
Например: добавление в систему резервных компонентов может смягчить последствия отказа исходного компонента (в случае отказа одного компонента немедленно вступит в силу другой).
5. принимать
Относится к признанию существования угрозы, но не принятию превентивных мер. Его можно использовать для угроз с низким приоритетом или угроз, с которыми невозможно справиться экономически эффективно каким-либо другим способом.
Классификация
активная стратегия принятия
Создайте резервы на случай непредвиденных обстоятельств, которые включают выделение времени, денег или ресурсов для реагирования на возникающие угрозы.
стратегия пассивного принятия
Никаких превентивных действий не предпринимается, регулярно проверяются только угрозы, чтобы убедиться, что они существенно не изменились.
6. Стратегии преодоления возможностей
1. Отчет
2. открыть
Если организация хочет гарантировать, что она воспользуется высокоприоритетными возможностями, она может выбрать стратегию эксплойта.
Увеличьте вероятность конкретной возможности до 100%, чтобы быть уверенным, что она обязательно появится и получите связанные с ней выгоды.
Стратегии включают в себя
Сократите время завершения за счет распределения наиболее эффективных ресурсов организации по проектам.
Используйте новые технологии или их модернизацию, чтобы сэкономить затраты на проект и сократить продолжительность проекта.
3. делиться
Перенесите ответственность за реагирование на возможность на третье лицо, что позволит ему воспользоваться частью преимуществ этой возможности.
Обычно вознаграждение выплачивается стороне, которую распределяют (разделение выгод).
Стратегии включают в себя
Создавайте партнерства, совместные команды, специальные компании и совместные предприятия для обмена возможностями.
4. улучшать
Используется для увеличения вероятности и воздействия возможностей.
Стратегии включают в себя
Увеличение ресурсов для досрочного завершения мероприятий
5. принимать
7. Общая стратегия реагирования на риски проекта
1. избегать
Если общий риск проекта оказывает серьезное негативное воздействие и превышает согласованный порог риска проекта, можно использовать стратегии предотвращения.
Принять целенаправленные действия, чтобы ослабить негативное влияние неопределенности на проект в целом и вернуть проект в пределы критического значения.
Стратегии включают в себя
Отменить работы с высоким риском в рамках проекта, отменить проект
2. открыть
Новаторскую стратегию можно использовать, если общий риск проекта оказывает значительное положительное влияние и превышает согласованный порог риска проекта.
Примите целенаправленные меры, чтобы уловить положительное влияние неопределенности на проект в целом.
Стратегии включают в себя
Добавьте в объем проекта работу, приносящую большую выгоду, чтобы повысить ценность или выгоду от проекта для заинтересованных сторон.
Проконсультируйтесь с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы изменить пороговые значения риска проекта, включив в них возможности.
3. передать или поделиться
Стратегии включают в себя
Создание совместной бизнес-структуры, в которой покупатель и продавец разделяют общий риск проекта, создание совместного предприятия или специальной структуры или передача субподряду критически важных работ по проекту.
4. уменьшить или улучшить
Измените уровень общего риска проекта, чтобы оптимизировать вероятность достижения целей проекта.
Стратегии включают в себя
Перепланируйте проект, измените масштаб и границы проекта, скорректируйте приоритеты проекта, измените распределение ресурсов, скорректируйте время доставки и т. д.
5. принимать
8. стратегии реагирования на чрезвычайные ситуации
Разработайте ответы, которые используются только при возникновении определенных событий.
Для определенных рисков, если команда проекта считает, что будет достаточно предупредительных знаков для их возникновения, то следует разработать план реагирования, который будет выполняться только при возникновении определенных заранее определенных условий.
Следует определить и отслеживать триггеры для стратегий на случай непредвиденных обстоятельств, например, невыполнение промежуточных этапов или получение более высокой степени внимания со стороны продавца.
План реагирования на риски, разработанный с использованием этого метода, часто называется планом действий в чрезвычайных ситуациях и включает идентифицированные триггерные события, которые используются для инициирования плана.
План действий: утром я проверил прогноз погоды, и он сказал, что сегодня, когда я закончу с работы, может пойти дождь, поэтому я заранее купил зонтик и положил его в сумку. План действий на случай чрезвычайной ситуации: по дороге с работы я услышал гром, поэтому немедленно пошел в ближайший магазин и купил зонтик.
9. принятие решений
Многокритериальный анализ решений
Помогает расставить приоритеты для нескольких стратегий реагирования на риски
выход
1. Запрос на изменение
Реагирование на риски требует времени и денег, поэтому, возможно, придется изменить график и базовые показатели затрат.
После планирования реагирования на риски запросы на изменения могут быть сделаны в базовом плане затрат и базовом графике или в других компонентах плана управления проектом. Запросы на изменения должны быть рассмотрены и обработаны посредством внедрения общего процесса управления изменениями.
2. План управления проектом ((обновлен)
1. план управления прогрессом
Изменения нагрузки и баланса ресурсов, обновление политики расписания и т. д.
2. план управления затратами
Учет затрат, отслеживание и отчетность об изменениях, а также обновления бюджетных стратегий, использования резервов на непредвиденные расходы и т. д.
3. план управления качеством
Методы удовлетворения потребностей, изменения в методах управления качеством и процессах контроля качества и т. д.
4. план управления ресурсами
Изменения конфигурации ресурсов, обновления политики ресурсов и т. д.
5. План управления закупками
Решения «сделай или купи», изменение типа контракта и т. д.
6. Базовый уровень объема
7. базовый уровень прогресса
8. базис затрат
Если согласованная стратегия реагирования на риски приводит к изменениям в смете объема/графика/сметы затрат и такие изменения утверждаются, соответствующие изменения будут внесены в базовый план объема/графика/стоимости.
3. Файлы проекта (обновлены)
1. прогноз затрат
Может измениться в связи с запланированной стратегией реагирования на риски
2. Расписание проекта
Мероприятия по реализации согласованной стратегии реагирования на риски могут быть добавлены в график проекта.
3. Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
После определения стратегии реагирования на каждую меру, связанную с планом реагирования на риски, следует выделить необходимые ресурсы, включая персонал с соответствующей квалификацией и опытом (обычно в составе проектной группы), разумное финансирование и время для реализации согласованных мер, а также необходимые технические средства. означает
4. реестр рисков
Обновления, необходимые для документирования выбранных и согласованных мер реагирования на риски
обновить контент
1. Согласованные стратегии преодоления трудностей
2. Конкретные действия, необходимые для реализации выбранных стратегий реагирования
3. Триггерные условия, признаки и сигналы раннего предупреждения о возникновении риска
4. Бюджет и график мероприятий, необходимых для реализации выбранной стратегии реагирования
5. План действий в чрезвычайных ситуациях и триггеры риска, необходимые для активации плана
6. Резервный план на случай возникновения рисков и недостаточных мер первичного реагирования
7. Остаточные риски, которые остаются после принятия заранее определенных контрмер, и риски, которые намеренно принимаются.
8. Вторичные риски, непосредственно вызванные реализацией мер реагирования на риски
5. отчет о рисках
Обновлено для документирования согласованных мер реагирования на текущие общие риски проекта и высокоприоритетные риски, а также ожидаемые изменения после реализации этих действий.
6. Гипотетический журнал
7. Регистрация извлеченных уроков
Внедрение мер реагирования на риски
Обзор процесса
определение
это процесс выполнения согласованного плана реагирования на риски
основной эффект
1. Обеспечить реализацию согласованных мер реагирования на риски в соответствии с планом.
2. Управляйте порталами общих рисков проекта, минимизируйте отдельные угрозы проекта и максимизируйте возможности отдельных проектов.
Этот процесс должен осуществляться на протяжении всего проекта.
Соответствующее внимание к процессу реализации мер реагирования на риски может гарантировать, что согласованные меры реагирования на риски действительно будут реализованы.
Порталом общих рисков проекта, а также отдельными угрозами и возможностями можно активно управлять только в том случае, если владельцы рисков приложат необходимые усилия для реализации согласованных мер реагирования.
входить
1. план управления проектом
план управления рисками
Изложены роли и обязанности членов проектной группы и других заинтересованных сторон, имеющих отношение к управлению рисками. Эту информацию следует использовать для распределения ответственности за согласованные меры реагирования на риски.
2. файлы проекта (Классифицируется по выходу процесса)
1. Управление знаниями проекта
Регистрация извлеченных уроков
2. Определить риски
реестр рисков
Реагирование на каждый риск фиксируется и назначаются ответственные лица.
отчет о рисках
Включает оценку текущих общих рисков проекта и согласованных стратегий реагирования на риски, а также описание значительных индивидуальных рисков проекта и планов реагирования на них.
3. Активы организационного процесса
Инструменты и методы
1. экспертная оценка
2. Межличностные и командные навыки
Влияние
Некоторые меры реагирования на риски могут выполняться людьми, не входящими в проектную команду, или людьми, у которых есть другие конкурирующие потребности.
Менеджер проекта или лицо, ответственное за руководство процессом управления рисками, должны оказывать влияние, чтобы побудить назначенных владельцев рисков предпринять необходимые действия.
3. информационная система управления проектами
Включает программное обеспечение для расписания, ресурсов и затрат.
Используется для обеспечения интеграции согласованного плана реагирования на риски и связанных с ним мероприятий в общий проект наряду с другими проектными мероприятиями.
выход
1. Запрос на изменение
После реализации реагирования на риски запросы на изменение базового плана затрат и базового графика или других компонентов плана управления проектом должны быть рассмотрены и обработаны посредством реализации общего процесса управления изменениями.
2. Файлы проекта (обновлены)
1. Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
После определения стратегии реагирования на риски необходимо выделить необходимые ресурсы для каждой меры, связанной с планом реагирования на риски, включая персонал с соответствующей квалификацией и опытом, разумными средствами и временем, а также необходимые технические средства для реализации согласованных мер.
2. реестр рисков
Отразить любые изменения в согласованных мерах реагирования на отдельные риски проекта, возникающие в результате выполнения этого процесса.
3. отчет о рисках
Отразить любые изменения в согласованных ответных мерах на порталах общего риска проекта, возникшие в результате выполнения этого процесса.
4. Журнал проблем
5. Регистрация извлеченных уроков
Риск надзора
Обзор процесса
определение
Это процесс надзора за реализацией планов реагирования на риски на протяжении всего проекта, отслеживания выявленных рисков, выявления и анализа новых рисков, а также оценки эффективности управления рисками.
основной эффект
Убедитесь, что решения по проекту основаны на текущей информации об общих рисках проекта и рисках отдельного проекта.
Этот процесс должен осуществляться на протяжении всего проекта.
Содержание надзора
1. Эффективны ли меры реагирования на риски?
2. Изменился ли общий уровень риска проекта?
3. Изменился ли статус выявленного отдельного риска проекта?
4. Возникают ли новые риски отдельных проектов
5. Актуален ли подход к управлению рисками?
6. Сохраняются ли предположения проекта?
7. Соблюдались ли политика и процедуры управления рисками?
8. Необходимо ли изменить резервы затрат или графика на непредвиденные расходы
9. Действует ли стратегия проекта?
входить
1. план управления проектом
план управления рисками
Определяет, как и когда следует проверять риски, какие политики и процедуры следует соблюдать, роли и обязанности, связанные с надзором за этим процессом, а также форматы отчетности.
2. файлы проекта (Классифицируется по выходу процесса)
1. Руководство по управлению проектной работой
Журнал проблем
Используется для проверки наличия обновлений открытых проблем и внесения необходимых обновлений в реестр рисков.
2. Управление знаниями проекта
Регистрация извлеченных уроков
3. Определить риски
реестр рисков
Основное содержание включает идентифицированные отдельные риски проекта, владельцев рисков, согласованные стратегии реагирования на риски и конкретные меры реагирования.
отчет о рисках
Включает оценку текущих общих рисков проекта и согласованных стратегий реагирования на риски. Он также описывает важные отдельные риски проекта, планы их реагирования и владельцев рисков.
3. данные о производительности труда
Содержит информацию о статусе проекта, например, о реализованных мерах реагирования на риски, возникших рисках, рисках, которые все еще активны, и рисках, которые были закрыты.
4. отчет о выполнении работы
Он может предоставить информацию о производительности работ по проекту путем анализа результатов измерения производительности, включая результаты анализа отклонений, данные о освоенном объеме и данные прогноза.
Инструменты и методы
1. анализ данных
1. Технический анализ производительности
Сравните технические результаты, достигнутые в ходе реализации проекта, с планом для достижения соответствующих технических результатов. Степень отклонения фактических результатов от плана может отражать потенциальное влияние угроз или возможностей.
Требует определения объективных количественных показателей технических характеристик, с которыми можно сравнить фактические результаты с запланированными требованиями.
Технические показатели эффективности
Может включать время обработки, количество дефектов, емкость хранилища и т. д.
2. Анализ резервов
Относится к сравнению оставшегося резерва на случай непредвиденных обстоятельств с оставшейся суммой риска в любой момент времени проекта, чтобы определить, является ли оставшийся резерв разумным.
2. аудит
аудит рисков
это независимый процесс оценки
Используется для оценки эффективности процессов управления рисками.
Менеджер проекта несет ответственность за обеспечение проведения аудита рисков с частотой, указанной в плане управления рисками проекта.
Аудит рисков может проводиться на ежедневных собраниях по обзору проекта и собраниях по обзору рисков, а команда также может проводить специальные собрания по аудиту рисков.
3. Встреча
совещание по рассмотрению рисков
Изучите и документируйте эффективность реагирования на риски при устранении общих рисков проекта и выявленных отдельных рисков проекта.
Анализ рисков может также выявить новые отдельные риски проекта (включая вторичные риски, возникающие в результате согласованных мер реагирования), провести повторную оценку текущих рисков, закрыть устаревшие риски, обсудить проблемы, возникающие в результате возникновения рисков, и обобщить то, что можно использовать. Уроки, извлеченные из последующих этапов текущих проекты или подобные проекты в будущем
выход
1. информация о производительности труда
Это информация об эффективности управления рисками проекта, полученная путем сравнения фактического и ожидаемого возникновения отдельного риска.
Может проиллюстрировать эффективность процессов планирования реагирования на риски и процессов реализации мер реагирования.
2. Запрос на изменение
Включает рекомендуемые корректирующие и предупреждающие действия, направленные на общий уровень риска проекта или отдельные риски.
3. План управления проектом ((обновлен)
Этот процесс может затронуть любой компонент плана управления проектом.
4. Файлы проекта (обновлены)
1. реестр рисков
Записывайте информацию об отдельных рисках проекта, возникающих в результате этого процесса, что может включать добавление новых рисков, обновление устаревших или возникших рисков, а также обновление мер реагирования на риски и т. д.
2. отчет о рисках
Отражает текущий статус значительных индивидуальных рисков проекта, а также текущий уровень общего риска проекта.
3. Гипотетический журнал
4. Журнал проблем
5. Регистрация извлеченных уроков
5. Активы организационных процессов (обновлено)
Шаблоны планов управления рисками, реестров рисков и структурных отчетов по рискам и т. д.
Пример управления рисками
Ключевые инструменты управления рисками
Основной список рисков
Риски, зарегистрированные в реестрах рисков, являются более полными.
Указывает список рисков, с которыми сталкивается проект.
Разработайте подробные планы реагирования на риски для каждого риска из списка основных рисков. Они не обязательно должны быть длинными и занимать примерно 1–2 страницы каждый.
список рисков
эффект
Это может поддерживать понимание управления рисками в сознании менеджеров проектов.
Обновление списка рисков, определение приоритетности этих рисков и обновление мер реагирования на риски могут помочь вам оставаться внимательными к серьезности и развитию этих рисков.
Команда проекта должна составить предварительный список рисков перед началом анализа требований и обновлять этот список до завершения проекта.
На этой неделе: Рейтинг рисков на неделю Прошлая неделя: Рейтинг рисков на прошлой неделе Количество недель: время с момента выявления риска до настоящего времени.