心智圖資源庫 产品说明全息图
这是一张使用edrawmind绘制的思维导图形式的产品说明图,整体以“产品说明”为起始中心(图中绿色标识处),以自上而下的树状分支结构详细阐述产品相关信息。分支内容涵盖产品概述、特性、使用方法、注意事项等多个维度,每个维度下又细分诸多具体要点,部分要点还配有相应的图示辅助说明,全面且有条理地呈现了产品的各项关键信息,便于用户快速、系统地了解产品。
編輯於2023-06-07 06:48:04这是一张使用edrawmind绘制的思维导图形式的产品说明图,整体以“产品说明”为起始中心(图中绿色标识处),以自上而下的树状分支结构详细阐述产品相关信息。分支内容涵盖产品概述、特性、使用方法、注意事项等多个维度,每个维度下又细分诸多具体要点,部分要点还配有相应的图示辅助说明,全面且有条理地呈现了产品的各项关键信息,便于用户快速、系统地了解产品。
这张由EdrawMax绘制的思维导图,以“线下销售对省广服务需求点的设想”为核心,向外延伸出超速增长的设计、营销团队的组织架构和考核设计、目标的追踪、营销组合设计、定位、市场情况、客户的种类细分、精确锁定客户等多个关键分支。每个分支下又细分诸多具体策略和要点,如超速增长设计涵盖潜客激活转化等,全面呈现线下销售服务需求点的多方面考量,构建完整的销售服务策略体系。
这是一张使用edrawmind绘制的思维导图形式的产品说明图,整体以“产品说明”为起始中心(图中绿色标识处),以自上而下的树状分支结构详细阐述产品相关信息。分支内容涵盖产品概述、特性、使用方法、注意事项等多个维度,每个维度下又细分诸多具体要点,部分要点还配有相应的图示辅助说明,全面且有条理地呈现了产品的各项关键信息,便于用户快速、系统地了解产品。
这张由EdrawMax绘制的思维导图,以“线下销售对省广服务需求点的设想”为核心,向外延伸出超速增长的设计、营销团队的组织架构和考核设计、目标的追踪、营销组合设计、定位、市场情况、客户的种类细分、精确锁定客户等多个关键分支。每个分支下又细分诸多具体策略和要点,如超速增长设计涵盖潜客激活转化等,全面呈现线下销售服务需求点的多方面考量,构建完整的销售服务策略体系。
产品经理
一。战略
战略决定了在组织中产品创新的大方向
定义
战略的定义
是实现未来理想的方法或计划,如实现目标的路径或解决问题的方案
“定义并体现组织的独特定位,说明组织如何通过整合资源、技 能与能力以 获得竞争优势”。(波特, 2008年)
根据行业定位、机遇和资源,组织为 实现长远目标而制订的计划”。(科 特勒, 2012年)
愿景
运用远见与洞察力进行想象的一种做法。它既考虑了未来的可能性,又考虑了现实的制约因素,是组织最期望的未来状态
阐述企业将成什么(what)要往哪里(Where)
使命
阐述企业为什么(Why)存在!
关于组织纲领、哲学、宗旨、经营原则和公司信念的说明,它确保组织的精力和资源得以聚焦
价值观
阐述企业的行为准则与价值观(HOW)
个人或组织坚守的精神准则。它是战略制定中的一个因素
1.3种战略类型
经营战略
“一组行动以提供一份独一无二的价值”。对于大数企业而言,这种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产和(或)服务。“指导并决定组织性质和方向的框架” ,就是选择所提供的产品(或服务)及市场
关键步骤:制定经营目标;明确产品创新在实现经营目标中的作;明确产品 创新战略重点,通常称为“进攻计划”
公司战略
回答“我们应该在哪些业务领域进行竞争?”以及“如 何将不同的业务协同起来,从而提升整个组织的竞争优势”。
一个多元化组织的总体战略;同时,每个事 业部会有各自的战略,事业部的战略要与总体战略或公司战略保持一致
创新战略
明确了整个组织的创新目标、方向和范围
创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础;必须明确创新项目的优先顺序;必须进行有效的取舍权衡
创新战略规定了组织的创新工作将如何支持整体的经营战略,为跨产品类别或跨业务单元的投资权衡与决策提供了依据
良好创新战略的特征
(1) 创新是无序的,所以要拥抱变化(将艺术和科学进行融合)。此外,过程和 目标同样重要
(2) 创新是体验式的学习和发展。创新包括反复尝试新事物,吸取教训,然后重 新对工作优先级进行排序
(3) 在创新流程中不断产生有价值的信息是成功的关键
(4) 持续保持好奇心,不断寻求所需的设计方案、成果、流程、系统或产品
(5) 归根到底,创新是创造价值,未必一定要新思想和新发明才算创新
(6) 率先上市并不能确保成功
(7) 尽可能并尽早邀请客户参与是非常明智的做法
(8) 创新需要具备整合看似不同(且不明显)要素的能力
(9) 创新是持续的,因此组织需要设计和实施创新支持系统及结构,确保创新能够持续
2.4种战略框架
波特战略框架(Porter2008)
波特将公司优势最终划分为2个部分: 宽市场范围窄市场范围
通过运用这些优势于或宽或窄的范围,定义了三种基本的竞争战略
细分市场战略
差异化战略
成本领先战略
迈尔斯和斯诺战略框架(Miles and Snow 1973)
持续式创新VS颠覆式创新(Christensen 1997)
持续式创新
不创造新的市场或新价值网络,致力于把现有产品做的更好
从审美,功能,特性或成本角度关注产品变更和改进的渐进过程
颠覆式创新
新有助于创造新市场和新价值网络,并将最终颠覆现有市场和现有价值网络
新产品或新服务聚焦于满足现有产品或市场中细分市场的需求
虽然新产品与现有产品相比在某些方面有所不足,但是新产品为细分市场 内的客户提供了他们看重的独有特性,这些客户能够引领或极大地影响整体 市场的需 求。由此,新产品在市场立足
经过一段时间,新产品的整体特性被改进到一定程度后,越来越多的客户“被化”。此时,该产品新特性带来的价值远远超过了所有负面特性或性能不足所造成的影响
皮萨诺战略框架-创新景观图(Pisano 2015)
3创新支持战略
平台战略
平台战略是大多数公司开发新产品的基础
是将产品中的一些子系统及接口组成一个共用架构,继而在该共用架构上高 效地开发和制造出一系列衍生产品的战略
为组织带来以下优势
快速、连续地推出一系列产品
鼓励从长期视角制定产品战略
能大幅提升运营效率
组织与市场能清晰理解产品平台的底层要素
与竞争产品显著不同
技术战略
是一份有关技术维护和开发的计划,这些技术能够支持组织未来成长,也有助于组织战略目标的实现
技术S曲线
引人阶段
是采用技术的最初阶段。此时,技术性能往往有限。应用该技术的公司 要承担较大风险。由于不愿承担风险,或者害怕产品失败或降低客户满意度,一些组 织只采用风险相对较低的创新战略。但是,敢于采用高风险战略的组织认为,引人阶段的技术为自身带来了在市场上获得早期立足点并成为市场领导者的机会
成长阶段
是技术有了显著改进和性能大幅提高的阶段。此时,越来越多的风险规 避型组织会考虑应用该技术。这样一来,基于该技术的产品之间就会出现激烈竞争
成熟阶段
是技术到达科学极限,无法获得进一步提升的阶段,或是新技术已经取 代该技术的阶段
产品路线图
产品路线图是将产品创新的具体解决方案与短期、长期经营目标相匹配以实现这些目标的计划。可用于单一产品也可用于一组产品
制定产品路线图的目的
是和团队内、外部相关方就产品方向和进程进行沟通。它展现了总体计划及实施总体计划的步骤。制定产品路线图是贯穿产品生命周期的持续过程。在发布一个产品或一组产品时,产品路线图是规划、沟通上市过程中关键里程碑和时间点的有效工具
技术路线图
技术或技术计划沿着时间轴的进化图。用于指导新技术开发或在新产品开发中做出技术决策
是对产品路线图的一项重要补充,它确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致
知识产权战略IP
知识产权
为组织带来商业竞争利益的信息,包括特许知识、技术能力和设计方式
知识产权是指运用智力创造出来的成果,如发明、文学、艺 术、设计、符号、名称和用于商业的图像。像其他产权(土地、建筑物等)一样,知识 产权能够被其所有者用来销售、授权、交换或赠送
知识产权类型
专利 版权 商标 植物品种权 商业机密
知识产权管理方法
4营销战略
营销战略必须基于经营目标并与经营目标保持一致。经营目标是根据总体经营战略制定的
指将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种流程或模型,以有助于组织增加销售额,获得独特的竞争优势
需要回答的问题
提供什么产品?需要明确产品线的广度和深度
目标客户是谁?需要明确市场范围和边界及要服务的细分市场
客户如何了解产品的可得性和收益?
产品如何触达客户?其中包括确定具体的分销渠道
市场营销组合4P
产品三环靶
核心利益core
产品核心价值,不是有形物理属性
有形特性tangible
产品外观和功能的物理和美学设计特征
增强特性(附加性能)augmented
产品提供的额外性能可以是免费的
价值主张( Value proposition)
有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述,陈述应是简短且明确的。“价值”的本质根植于客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡。新产品最终能否在市场上取得成功,核心取决于其价值主张的清晰程度
波士顿矩阵
明星产品(Star Products):在高增长市场中占据高市场份额的产品
现金牛(Cash Cows):指整体增长率较低,但在市场中占有较高份额的产品
问题产品(Question Marks):在一个高增长的市场之中,尚未获得一个显著市场份额的产品
瘦狗(Dogs):瘦狗产品所占市场份额较低,所处的市场增长较慢
5数字化战略
数字化战略制定流程
6. 开放式创新
组织通过联盟、合作或签约的方式,主动地从外部寻求知识,以 补充和增强其内部能力,从而改进创新成果的战略
开放式创新模式及类型
7. 可持续创新
三重底线
“三重底线”要求从三个维度评估绩效
·财务。 ·社会。 ·环境
三个维度也被称为3P
·利润 ·人类 ·地球
循环经济
循环经济(Circular Economy)的目标是在产品生命周期中形成闭环
循环经济基于以下三个原则
原则一:通过控制有限的存量和对可再生资源的流动进行平衡,从而保护并增加自然贸源
原则二:通过循环利用产品、零部件和原材料,优化资源产出,并在技术和生物周 期中保持资源利用率最大化
原则三:通过发现并消除外部负面影响来提升系统效率
二。组合管理
1. 组合管理、五大目标
定义组合管理
一个组织正在投资的并将对其做出战略性取舍的一系列项目或产品
(产品)组合是以组合形式被管理的一系列项目集、项目和或操作的集合
组合管理的五大目标
价值最大化:进行资源配置将组合价值最大化(各个项目的商业价值之和)
项目平衡:根据预先设定的标准如长期或短期、高风险或低风险、特定产品或 市场分类等,保持正确的项目之间的平衡
战略协同:确保整体组合能持续反映商业战略
管道平衡:确保资源及重点不会过度分散----大多数公司的组合囊括的项目过多
财务稳健:确保产品组合中所选项目能够实现产品创新战略中
2.组合管理的特征
组合管理讲述的是完成正确的事
组合管理由组合选择和组合审查构成。组合管理是一个持续性的、不间断的 评估产品组合过程,在这一过程中,应当根据战略目标进行组合优化,从而 最大限度地提高投资回报率
组合管理的主要特征
1)是处于动态环境中的决策过程,需要持续不断地审查
2)项目处于不同的完成阶段
3)组合管理是用来提高整个项目或产品的成功可能性的
4)依照组织的整体目标和创新战略分配资源,是权衡取 舍成功的基础
3.组合中的产品类型
4.组合管理的三种方法
5.高级管理者的四种角色
谁对战略负责
制定企业级和事业群级战略的终极责任在于高级管理人员
包括产品研发战略在内的职能型战略制定责任在于职能部门负责人
(1)方向引领者
-建立公司战略 -确保为新产品所做的努力是一致的
(2)产品线缔造者
-为理解目前及未来的产品线确立框架 -定义产品类型(--突破性--平台--衍生--支持)
(3)组合管理者
-确定项目设置 -匹配项目和容量、生产力
(4)流程创造者/负责人
-建立架构申请和组合管理的流程 -整合新产品流程和组合回顾方法
6.新产品机会选择
新产品机会来源
1)分析当前产品组合,确定产品改进或产品线延伸的领域
2)创意生成或创造性思维工具
促成新产品成功的因素
1)拥有一个独特的、优越的产品。该产品有别于竞争对手的 产品,能够为客户提供独特利益和卓越价值
2)瞄准一个吸引人的市场——不断增长的大型市场。该市场 的利润率高,竞争不激烈,竞争阻力较小
3)利用组织内部的优势——产品和项目。这些产品和项目的 基础是组织在营销和技术方面的优势、能力以及经验
7.新产品机会评估
(一)非财务类评估
新产品评估标准
1)战略一致性
2)技术可行性
3)风险水平
4)法律法规影响
5)上市时间
面对着大量新产品机会时,它或许应当做一个简单的通过 /失败分析,以减少备选新产品机会的数量
1)筛选方法:通过/失败方法Pass/Fail 在进行这项评估时,最好邀请跨职能部门的代表们来参与评审 (营销、技术、制造部门),将广泛的知识和经验应用于评估过程
2)评估方法:评分方法Scoring 评分步骤:选择评分标准;评估得分;项目优先级排序。 评分方法的考虑因素:销售潜力、战略一致性、竞争力...
(二)财务类评估
财务类评估的用途
决定新产品在财务上是否可行——是否能提供令人满意的投资回报率; 决定项目优先级
财务指标
• 净现值——Net Present Value(NPV) • 内部收益率——Internet Rate of Return(IRR) • 投资回报率——Return on Investment(ROI) • 投资回收期——Payback Period(PBP)
财务分析贯穿产品开发的始终,在最初阶段进行的粗略财务分 析,有助于对产品创意进行评估,随着开发过程前进到更为昂 贵的阶段,财务分析这一工具的价值和重要性逐步增加,基于 详实信息和数据而进行的细致的财务分析,成为了一类关键的 组合分析工具
8.平衡组合
气泡图是最常用的描绘平衡组合的图像工具
气泡图组合分析可以展示:风险与回报以及资金投入,市场风险与技术风险,市场新颖性与技术新颖性
9.组合管理系统应用
组合管理的挑战
项目间资源、争夺成为常态
可用资源的类型和数量因时而异
项目对资源类型和数量的需求因时而异
项目可能被意外取消
解决组合管理问题
循序渐进地采用较为复杂的流程和技术
获得高层管理者的支持
随着时间的推移,可以逐渐增加复杂度
组合管理准则
(1) 意外结果 (2) 变更管理 (3) 组合的范围 (4) 评估标准重叠 (5) 评分规则 (6) 估算资源 (7) 组合更新周期 (8) 资源调整
10.组合绩效指标
主題
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