マインドマップギャラリー 人的資源管理
人事に関するマインドマップで、主な内容は経営、人事計画、ポジション分析、紹介などです。皆さんのお役に立てれば幸いです。
2024-02-12 17:04:45 に編集されましたThis infographic, created using EdrawMax, outlines the pivotal moments in African American history from 1619 to the present. It highlights significant events such as emancipation, key civil rights legislation, and notable achievements that have shaped the social and political landscape. The timeline serves as a visual representation of the struggle for equality and justice, emphasizing the resilience and contributions of African Americans throughout history.
This infographic, designed with EdrawMax, presents a detailed timeline of the evolution of voting rights and citizenship in the U.S. from 1870 to the present. It highlights key legislative milestones, court decisions, and societal changes that have expanded or challenged voting access. The timeline underscores the ongoing struggle for equality and the continuous efforts to secure voting rights for all citizens, reflecting the dynamic nature of democracy in America.
This infographic, created using EdrawMax, highlights the rich cultural heritage and outstanding contributions of African Americans. It covers key areas such as STEM innovations, literature and thought, global influence of music and arts, and historical preservation. The document showcases influential figures and institutions that have played pivotal roles in shaping science, medicine, literature, and public memory, underscoring the integral role of African American contributions to society.
This infographic, created using EdrawMax, outlines the pivotal moments in African American history from 1619 to the present. It highlights significant events such as emancipation, key civil rights legislation, and notable achievements that have shaped the social and political landscape. The timeline serves as a visual representation of the struggle for equality and justice, emphasizing the resilience and contributions of African Americans throughout history.
This infographic, designed with EdrawMax, presents a detailed timeline of the evolution of voting rights and citizenship in the U.S. from 1870 to the present. It highlights key legislative milestones, court decisions, and societal changes that have expanded or challenged voting access. The timeline underscores the ongoing struggle for equality and the continuous efforts to secure voting rights for all citizens, reflecting the dynamic nature of democracy in America.
This infographic, created using EdrawMax, highlights the rich cultural heritage and outstanding contributions of African Americans. It covers key areas such as STEM innovations, literature and thought, global influence of music and arts, and historical preservation. The document showcases influential figures and institutions that have played pivotal roles in shaping science, medicine, literature, and public memory, underscoring the integral role of African American contributions to society.
人事
職務分析
概要
組織内の役職を理解し、その役職に関連する情報を形式で記述することを指します。 他の人がそのような立場のプロセスを理解できるように
結果
仕事内容
職務要件
能力
コンテンツ
職務責任の分析
ワークフロー分析
職務権限分析
仕事関係分析
労働環境状況の分析
職務資格の分析
目的:人材と仕事のマッチング (組織の期待、管理者が発するメッセージ、従業員の自己認識を正しく理解する)
効果:
継続的な動的プロセス
職務分析、組織設計、人材管理の関係:
前から次へのつながりが人材マネジメント活動全体の基本
ポジション分析は、他の人事管理活動の基盤となります。
職務分析の波及効果
従業員が自分自身を振り返るのを助ける
企業の人事マネージャーは企業運営を完全に理解できます
企業の人事管理に貢献します
機能が真に戦略的地位に上昇
企業の上級管理者は、各ポジションの各人の現在の責任と義務を完全に理解できます。
重複する責任やポジション間の欠員を特定できる
潜在的な問題
埋め込む
機会
分析されていない
変化
体制を確立する
原則として
システム分析の原則: 仕事のアクティビティをリストアップするのではなく分析する
組織設計やプロセスの観点からポジションの合理性を検討する
設計の観点から位置の最適化を検討する
明確な責任を形成するためのポジション設計と作業の分解、誘導、組み合わせ
位置の原則に注意してください。 人ではなく立場をターゲットにする
現在の勤務原則に基づいて
自分自身の思い込みではなく、実際の状況に基づいてください
ステップ
準備する
ジョブ分析の目的と用途を決定する
職務分析チームを設立します(リーダー、職務アナリスト、外部専門家、コンサルタントを含む)
ジョブアナリストを育成する
その他必要な準備
調査
目的に応じてスケジュールを立て、作業内容や関連情報を収集する方法を選択する
仕事の背景情報を収集する
仕事に関する情報を収集する
業務活動
職場での人々の活動
職場で使用される機械、工具、設備および作業補助具
仕事に関わる有形・無形の要素(知識、原材料、サービス)
仕事のパフォーマンスに関する情報 (エラー分析、賃金表、測定)
労働環境(物理的、社会的)
人々の仕事の要件
分析する
資料の整理
レビュー情報
データの分析: 従うべき原則:
仕上げる
職務内容を整理して書く
要約する
人事管理や経営管理に活用
方法
定性
面接方法: 最も広範囲にわたる
個人面接、集団面接、経営会議やセミナー等での面接。
非定量的なアンケート調査:最小限のコスト、管理職
成功または失敗の鍵は、アンケートの質にあります。具体的には次のとおりです。
•質問するときは、理解の逸脱を避けるために、できるだけシンプルで理解しやすいように努めてください。
• 漏れを避けるために、アンケートの範囲はできるだけ広くする必要があります。
• アンケートのデザインは可能な限り構造化する必要があります。
観察方法:仕事に関連した行動、肉体労働に焦点を当てる
アクションスタディ
時間勉強
クリティカルインシデント技術: 従業員の特に効果的または非効果的な行動の記録に特化しています。
作業日記法: 定型または非定型の作業タスクを短い安定したサイクルでレビューします。
仕事を始めやすい仕事練習法
定量化する
仕事分析アンケート手法: 最も広く使用されている定量分析、肉体労働
構造化されたリスト
管理職の職務内容に関するアンケート: 特に管理職向け
標準的な一般質問
ONETシステム
機能的な職務分析方法: 米国: 職務内容のみ/フランス: パフォーマンス基準と現在のトレーニング要件も決定
仕事内容
コンテンツ
仕事内容
ジョブID
仕事の概要
責任の遂行: 役職: 主な責任: 責任の内訳
性能基準
労働関係
機器を使用する
作業環境
資格
その他の情報
仕事の仕様
コンピテンシーモデル
コンピテンシーの概要
定義: コンピテンシーとは、職場でのさまざまなパフォーマンスを区別する深い個人的特性を指します。 動機、特性、自己イメージ、態度、価値観などが含まれます。
分類
コンピテンシーの特定: 優秀なコンピテンシーと平均的なコンピテンシーを区別する
ベンチマークコンピテンシー: 資格のあるものとないものの区別
コンテンツ
知識
スキル
明示的な
社会的役割
自己概念
特性
モチベーション
暗黙
従業員の質と能力は完全に一致するわけではない
コンピテンシーの構成要素: 達成意欲 (2 次元)
強さ
影響
コア機能
客観性:主観的な前提はなく、「パフォーマンス」が選考基準となります。
深さ: 状況や時間にわたる行動や思考スタイル。タスクが複雑であればあるほど、より重要になります。
因果関係: 能力 → 作業行動 → 作業パフォーマンス
段階的な評価可能性
行動の測定可能性
突破ポイント(ペイオフポイント)に注目
前: 価値がある
変更後: 他の能力を向上させるために使用
コンピテンシーモデル
定義: 特定の仕事を完了し、特定のパフォーマンス目標を達成するために必要な、一連のさまざまな能力要素の組み合わせ。
そのポジションに必要なコンピテンシーとその重み付けを説明する
分類
ポジションタイプ
機能的
役割の種類
組織コンピテンシーモデル
セットアッププロセス
地位とパフォーマンスの基準を決定する
校正サンプルの決定
サンプルデータを取得する
問題行動に関する面接
最も成功したものと最も成功しなかったものを 3 つ説明してください
原則: 人々が自分の動機やスキルについて語ることは信頼できず、最も重要な出来事における実際の行動のみが信頼できる。
埋め込む
準備する
ステップ
導入
仕事の責任を理解する
行動インシデントインタビュー:STAR(理由と状況、主なタスクと目標、行動と意見、結果)
仕上げる
データのエンコーディング
長所と短所
データの分析と処理
モデルの構築とモデルの検証
応用
採用と雇用
トレーニングと開発
評価と動機付け
報酬と昇進
コア人材の特定 (高い地位の価値、高い能力)
人事計画
意味
予測する
主な仕事:需要と供給の予測
それは企業戦略に適応し、企業発展と事業戦略計画に基づいて実行されなければなりません。
量、質、構造のマッチング
コンテンツ
特定期間における人材の需給を予測する
需要と供給のバランスを取るために適切に行動する
量と質の両面からスタートし、構造を合わせる
本旨
必要性
人事およびポストへの連絡
戦略的
長期戦略
統合
事業全般
手続き的な
体系的な思考プロセス
原則として
企業戦略を理解する
企業戦略との関連性を理解する
監督者のニーズを理解する
目標達成への影響
会社の目標を人事の目標に変換する
目的
環境の変化に適応し、不確実性を軽減する
組織と個人の両方に長期的な利益を提供する
組織が具体的な方針や措置を策定するための基礎を提供する
人材マネジメントの基本です
コンテンツ
全体計画
純需要(需要と供給の比較とバランス)
全体の枠組み、重要な原則と政策原則
投資予算
事業計画: 人員補充計画、人員配置計画、人員補充および昇進計画、研修および育成計画、給与奨励計画、従業員関係計画、退職および解雇計画。
分類
独立によって
独立した人事計画
子会社の人事企画
計画範囲に応じて
全体
部門
予定時間通り
短期
中期
長さ
意義
企業の発展戦略策定への貢献(人材が戦略をサポートできるか検討)
人々の安定を保つ
無駄・非効率
吸収できる才能はありますか?
人事異動が遅れている
人件費の削減、人員構成の調整、無駄の排除
人事のその他の機能を指導し、基本的な情報と根拠を提供する
計画プロセス
準備段階
外部環境情報
内部環境情報
既存の人材情報
予測段階
需要:必要な人材の量、質、構成の見積り(変動値)
考慮事項
企業の発展戦略と事業計画
製品とサービスのニーズ
ポジションの仕事量(満員かどうか)
生産効率の変化
予測方法
主観的な判断方法
最も簡単な予測方法
経験と直感: 部門長の予測、リーダーが要約しバランスをとったもの
アドバンテージ
短期
小規模
人事異動も少なく安定した環境です。
欠点がある
マネージャーにはより多くの経験が必要です (精度が低い)
パーキンソンの法則: 部門の人的資源のニーズを予測すると、一般に需要は拡大します。
Delphi 法(エキスパート予測法)
アドバンテージ
個人的な予測が一方的になることを避けるために、多くの専門家の意見を活用する
群れの後を追うことを避けるため、匿名の「背中合わせ」方式で実施
複数ラウンドの予測を採用することで、精度が高くなります
ステップ
予防
30人以上の広範で権威のある人員
アンケートの質を向上させる
十分なデータと情報を提供する
専門家や上級リーダーからのサポートを得る
傾向予測手法
過去のデータに基づいて将来の傾向を分析し、需要を予測します
散布図(最小二乗法)
回帰予測法(重回帰分析:ランダム外乱項切片)
サブトピック
比率予測手法
従業員個人の生産性の分析に基づく
必要人材=将来の業務量/[現在の一人当たり生産効率×(1生産効率の変化率)]
生産効率の変化率Rには、
R1技術進歩(増加係数)
経験値蓄積(増加係数)
年齢の上昇(社会的要因)(係数の減少)
タスク分析
供給
ソース
内部(フォーカス)
現在のスタッフの規模と構成、スタッフの離職率 (社内および社外)、スタッフの質
外部(制御性が低い)
外部労働市場、雇用意識、企業の魅力(絶対レベルと相対レベル)
予測方法
スキル一覧
社員の仕事能力特性を反映した表
主な業務:昇進候補者の決定、異動の意思決定、特別プロジェクトの業務配分、研修、キャリアプランニング
交代方法(人員交代)
企業の現状の人員状況を評価し、昇進・異動の可能性を判断します。
人材プールモデル
企業内の内部人材の流れの予測に基づく内部供給の予測
特定の部門の役職について
将来の供給 = 既存人口数 流入人口 – 流出人口
マルコフモデル
純需要: 需要と供給のバランス
起こり得る結果
供給が需要を上回っている
• 従業員の永久解雇または一時解雇。
• 雇用の凍結。
• 従業員の労働時間を短縮し、ジョブシェアリングを導入するか、従業員の賃金を引き下げます。
スタッフへのダメージ、バランスが取れているが速い
• 従業員に早期退職を奨励します。
・企業は事業規模を拡大したり、新たな成長点を開拓したりする。
• 余剰従業員に対する研修の提供と人材確保の実施
供給が需要を下回っている
・退職者の再雇用を含め、外部から人材を雇用する。
• 労働時間を延長し、従業員の残業を許可します。
• ビジネスの特定の側面をアウトソーシングする。
素早いバランス調整と引き出しの容易さ
• 従業員の離職率を削減し、従業員の離職率を削減し、社内展開を実施します。
• 既存の従業員の生産性を向上させます。
全体的なバランスはあるが構造的には不一致
昇進、異動、降格などの社内人事異動
人材が空いたポジションで働けるよう、対象を絞った専門的な研修を実施
人材の入れ替えを実施し、企業に不必要な人材を放出し、必要な人材を入れ替えて人員構成を調整する
需要と供給は、量、質、構造の点で基本的に等しい
企画
評価段階
よくある困難
プランナーは認められない
上級管理職からの強力なサポートの欠如
過度に複雑にする
他部門との交流の軽視、他部門長の調整不足
経営企画との統合を無視
定量的または定性的な計画方法を好む
HRP テクノロジーに盲目的に従うと、技術的な罠が存在します。
管理
選考と採用
構成
リクルート
目的: 求職者の誘致
給与体系
キャリアの機会、昇進
組織の労働安全とセキュリティ
会社の評判
選択
最適な人を選ぶ
リクルート
目的
組織内の人材の需要と供給のバランスを確保する
組織イメージの確立と対外宣伝の効果的な方法
従業員が短期間で退職する可能性(離職率)を減らす
企業の社会的責任を果たします
基本業務、人材が競争力の核となる
影響を与える要因
外部の
内部
企業イメージ
採用予算
企業方針
原則として
状況に応じて人を選ぶ
エネルギーレベル対応
能力と政治的誠実さを兼ね備えている
雇用主の強み
過剰になるよりは不足する方がよい
プログラム
採用ニーズの決定: 量と質 (資格と能力)
採用計画を策定する
規模
ピラミッドモデル:企業の採用・採用のステージと、各ステージを通過する人の割合によって異なります。
範囲
時間
タイムロスデータ法: 採用の鍵は意思決定ポイント間の間隔です
予算
リクルート
ソース
内部
昇進、異動・ローテーション、降格
方法: 求人通知、ファイル記録
施策:昇進、社内公募、派遣社員の正社員化
外部の
最も重要: 競合他社と同じ業界の他の企業
方法:インターネット、公告、アウトバウンド採用、仲介、推薦、ネットワーク推薦(重要職)
新しいタイプ
人材リース、採用アウトソーシング、社員共有
方法
データ復旧
一次審査
選択
最も技術的なものは、企業が必要とする求人を満たす適切な人材を選択することです: ジョブ マッチング
道具
インタビュー
導入段階
メイントピックステージ
終盤
(短期間での早まった決断は避けてください)
評価センター
複数の情報源(言語的行動と非言語的行動の両方)に基づいた個人の標準化された評価
テクノロジー
鑑定管理者のためのファイルボックスクイズ
被験者はリーダーとしてさまざまな文書を処理し、報告した。
ケース分析、不十分なインタラクション
リーダー不在のグループディスカッション
対人関係における能力と特性を調べる
心理テスト
作品サンプル
知識テスト
科学的基準
信頼性
テスト
テストと再テストの信頼性: 高コスト
レプリケーションの信頼性: 高コスト
半分ずつの信頼性
評価者合意
有効
コンテンツの有効性: 専門家による判断テスト
基準関連の妥当性(予測テスト:通常は同時妥当性を採用)
一般適用性(外部有効性)
リクルート
効果評価
費用対効果:単価=費用/応募者数
時間
量の質
パフォーマンス管理
パフォーマンス
意味
仕事を基本とし、仕事外での行動や結果はパフォーマンスに属さない
組織の目標に関連し、役職の責任と目標に直接関連する
仕事の行動と仕事の結果の両方が含まれます
最も重要な意味: パフォーマンスは、作業行動と作業結果の表示でもある必要があります (パフォーマンスを分析するための 2 つの次元)
特徴
多因果関係
多次元性
勤務成績、勤務能力、勤務態度の3つの側面から評価します。
動的
パフォーマンスの適時性も決まります
パフォーマンス管理
意味
従業員の業績を管理するシステム
従業員のパフォーマンスを特定、奨励、測定、評価、改善し、報酬を与えるプロセス
経営者と従業員が相互理解を深めていくプロセスです
すべての経営者の責任
人事管理システム全体の中核であり、他のモジュールの基礎を提供します。
経営管理の重要なツール
企業管理プロセス全体を通じて
目的
戦略的目的
管理目的
開発目的
目標を絞った改善とトレーニング
効果
▪ ビジネスパフォーマンスの向上に貢献する
▪ 従業員の行動が企業目標と一致していることを確認するのに役立ちます。
▪ 従業員満足度の向上に貢献
▪ 人事管理におけるその他の決定の科学的合理性に貢献する
パフォーマンス管理システム
パフォーマンス計画(目標の内訳、職務責任)
双方が参加して確認する必要がある(基本的には内部合意)
目標システム
公演内容
プロジェクト
パフォーマンス
能力
マナー
索引
性能基準
明快さ、節度、変動性の原則
評価サイクル
ポジションの性質、指標の性質、基準の性質
パフォーマンス管理の他の 3 つの側面に関する事前計画
道具
重要業績評価指標 KPI
特徴: 戦略に従って、上から下までレイヤーごとに分解され、レイヤーごとにサポートされます。 (効果的なKPI体系を確立するには、まず戦略的方向性を明確にする必要があります)
ステップ
重要な成功分野を特定する
企業の戦略と戦略目標に応じて、ブレインストーミング手法と特性要因図分析を使用します。
戦略目標の達成と市場での競争力に重大な影響を与える
主要なパフォーマンス要素を特定する
ドメインを分析して改良する
分野の主な内容、成功するための主な活動、確保するための対策と方法、測定基準
主要業績評価指標を決定する
さらに特徴を反映した具体的な指標に絞り込み、重要な指標を絞り込む
原則は、有効性、重要性(定量化可能)、実行可能性です。
企業の重要業績評価指標を要約してデータベース化する(データベース構築)
バランススコアカード
画期的なパフォーマンス = 戦略の説明 戦略の測定 戦略の管理
画期的なパフォーマンス = 戦略マップ、バランス スコアカード、戦略重視の組織
業績評価手法、企業管理ツール。
4つのバランスを追求
財務レベル
コスト構造の改善 資産利用率の向上 収益機会の増加 顧客価値の向上
内部プロセス
業務管理 顧客管理 イノベーションのプロセス 規制と社会
お客様
製品・サービスの特徴 関係 画像
学び、成長する
人的資本 情報資本 組織資本
目的と主な結果 OKR
目標
主な結果
パフォーマンスフォローアップ(パフォーマンスコミュニケーションとパフォーマンスコーチングを中心)
適切なリーダーシップのスタイルを選択する
継続的なパフォーマンスコミュニケーション: 公式コミュニケーションと非公式コミュニケーション
カウンセリングとコンサルティング
コンサルティングの 3 つの主な段階: 問題の特定と理解、権限付与、リソースの提供
パフォーマンス情報を収集する
従業員の労働基準の基礎を提供する
業績フォローアップに関する誤解
✓業績管理の焦点は計画と評価であり、その中間プロセスは従業員が習得するものであると考える
✓業績管理とは従業員の働きを監督・チェックすることであり、常に従業員に気を配ることであると考えます。
✓記録を残すのは時間の無駄だと考えてください。
業績評価
コンテンツ
働く能力
仕事のパフォーマンス
勤務態度
本質的なもの
▪ 評価対象の決定:組織、部門、従業員
▪ 評価内容の決定:勤務能力、勤務態度、勤務成績
▪ 評価対象の決定: 上司/同僚/部下の評価、顧客評価。
▪ 評価方法の選択 (オブジェクトが異なれば評価方法も異なります)
誤解
業績評価不合格の原因は評価者自身の主観的ミスにある
パフォーマンスのフィードバック
✓従業員に管理者の期待を理解させます。
✓問題を提起し、リーダーに指導と助けを求めます。
✓次の業績計画と改善点を決定する。
✓過去と未来を繋ぐ役割を担う
戦略:
貢献の種類: 報酬、より高い目標と要件
安全タイプ: 厳密なパフォーマンス改善計画の策定に重点を置く
アサルト型:コミュニケーション強化、信頼構築、勤務態度の向上
退化型:目標計画を再確認し、仕事の目標を明確にする(そうでない場合は解雇)
結果: 従業員のパフォーマンス向上計画
応用
改善する
パフォーマンス診断
知識、スキル、態度、環境から
従業員、上司、環境から
従業員のパフォーマンス向上計画の策定:個人のパフォーマンス向上計画 組織のパフォーマンス向上支援
経営上の意思決定
サブトピック
給与管理(給与制度設計)
給与概要
意味: 従業員の仕事やサービスの対価として支払われる直接的および間接的な経済収入
外部報酬のうち経済的報酬
関数
報酬(労働力の支払い)
誘致(優秀な従業員)
モチベーション(ポジティブ)
リテンション(優秀な従業員が定着する)
給与管理
意味
給与体系、給与水準、給与体系、給与形態の決定
給与調整と給与管理の実施:給与総額の測定と監視
給与管理は会社の経営戦略に貢献し、従業員の仕事への意欲を刺激する必要があります。給与管理は一連のプロセスです。
意義
優秀な従業員を引きつけて維持する
従業員のモチベーションの向上
業績の向上
良好な企業文化を創造する(物質的基盤、報酬指向、公平性、従業員の指導的役割)
原則として
合法性
公平性
外部の
内部
個人
適時性
経済
動的
影響を与える要因
企業の外で
⚫法律、規制および政策
⚫価格水準
⚫労働市場の現状
⚫他社の給与状況
企業内部
⚫エンタープライズ事業戦略
⚫企業の発展段階
⚫会社の財務状況
従業員個人
⚫従業員の立場
⚫従業員の能力とパフォーマンス
⚫従業員の職歴
企業戦略との関係
基本的な決定
給与体系
役職給制度:役職により変わります
コンピテンシー報酬制度:能力に応じて変動
給与水準
①リーディング戦略(リード)、つまり給与水準を市場平均よりも高くする戦略。
②マッチング戦略(マッチング)、つまり給与水準を市場平均水準と一致させる。
③ 遅行戦略(ラグ)、つまり企業の給与水準を市場平均より大幅に低くする
④ ハイブリッド戦略。社内のポジションごとに異なる戦略を使用します。
給与構成
給与体系
ブロードバンド構造:給与等級が少なく変動幅が広い:能力給制度に適している
サブトピック
狭帯域構造
構成
基本給
原則として
社内の公平性:職務評価(ポジションの相対的価値の決定)を通じて達成される
対外的公平性:給与調査を通じて実現する
システム
ポジションに基づいて
コンピテンシーベース
ステップ
職務分析→職務評価
仕分け方法
タスクを難易度または重要性の順に並べる
利点: シンプルで理解しやすい/時間の節約
デメリット:客観的な評価基準が無く、順位しか分からず、両者の価値の差が明確ではない
小規模、シンプルな構造、少数のポジションに最適
分類学
利点: 比較的単純で、位置が多い場合はソート方法よりも時間を節約できます。
短所: 実際には職務レベルの普遍的な定義を確立することは困難であり、さまざまな役職間の価値観のギャップを正確に測定することは不可能です。
係数比較法(給与係数を考慮)
ステップ
• 報酬の要素 (職務責任、職務スキル、努力、労働条件) を決定します。
• 典型的なポジションを選択します。
• 各報酬要素に従って典型的なポジションを複数回ランク付けします。 報酬要素は複数あり、それに応じたソートが複数回行われます。
• 典型的なポジションごとに、各報酬要素の賃金率 (および要素の重み付け) を決定します。 それに応じて典型的な位置を再配置します
• (上記のランキング結果を比較) 不合理な (異なるレベルの) 典型的なポジションを排除します。
• 他のポジションの給与水準を決定する。
利点: 正確かつ客観的で、詳細な手順の指示を最小限に抑えることができます。 業務をサポートし、従業員への説明も容易になります。
短所: 操作が複雑で時間がかかり、評価ごとに一般的なポジションの給与レベルを調査する必要があるため、評価コストが増加します。
要素のカウント方法(一般的に使用される)
ステップ
報酬要素の決定(スキルレベル、問題解決能力、職務責任)
スコアを並べ替えて、機能内のサブ機能の組み合わせに割り当てます
割り当て
スキルレベルと職務責任のスコアは絶対値ですが、問題解決能力はパーセンテージで表されます。
重み付け(主観評価)
利点: 定量的な方法により、異なるポジション間の評価結果がより正確になり、従業員が受け入れやすくなります。 位置間の値を比較するだけでなく、値の差を測定することもできます。
短所: スケールの設計が面倒で、操作に時間がかかります。 指標の選択と重みは主観的要因の影響を受ける
給与調査
✓調査対象職種の選択(代表的な職種、職務内容との比較)
✓調査範囲の決定(募集範囲により決定)
✓調査項目の決定(各構成要素の合計報酬割合)
✓実態調査(アンケート設計、給与・役職情報)の実施
✓調査結果(平均給与水準)の分析
給与曲線を作成する
内部と外部の公平性は一貫している必要があります
市場給与レベルと評価ポイント、またはシリアルレベルによって決定される給与ポイントは、給与曲線に沿って配分される必要があります。
報酬戦略の市場でのポジショニングを決定する
先行戦略(リード):市場よりも高い。
マッチング戦略(マッチ):市場との一貫性。
遅行戦略 (ラグ): 市場よりも低い。
給与体系を確立する
ステップ
ポジションレベル
要素: 量、政策
原則: 価値観の違いを反映する
最高値と最低値: 最低値 = 中間値/(1 給与範囲/2) 最高値 = 最低値 * (1 つの給与範囲)
レベルの重複: 隣接するレベル間の関係を決定します (重複が大きいほど、昇進と給与の増加は少なくなります)。
重なったパターン
エンゲージメントモード
分割モード
給与範囲
目的:管理業務の簡素化
給与調整
全体:マクロ環境の変化
個人:個人的な状況の変化
変動給(インセンティブ給、業績給)
影響を与える要因
個人的に制御可能
それが個人的に制御可能であるほど、それが手段であるとみなされる可能性が高くなります。
個人的に制御不能
従業員の業績に基づいて
形状
出来高ぎ
直接個数計数
差額単価
労働時間制度
標準労働時間
差額労働時間
成果給
個人的
業績給調整
周期は一般的に1年です
パフォーマンスが悪い場合は罰金が科せられる
実績に応じた追加の報酬
1回限りのボーナス
罰なしで報酬のみ
業績給の昇給範囲は給与範囲によって制限されますが、業績賞与には制限がありません
特別業績表彰プログラム
月給/四半期変動給
グループ
利益配分:企業業績に応じて
収益分配: 収益に基づく
スキャンロンプラン
プロジェクトラーク
従業員の株式所有
現金ストックプラン
株式先物プラン
オプションプラン
間接報酬(従業員福利厚生)
従業員の労働ステータスではなく、組織のメンバーシップに基づく
特徴
– 現物支払いまたは後払いの形式をとります。
– 準固定費の性質があり、個人のパフォーマンスに影響されません。
–平等:特別な特典を除き、レベルの影響を受けません。
– 集団性: 共同購入
アドバンテージ
– 柔軟で多様な形態: さまざまな従業員のニーズに対応
– ヘルスケア特性: 従業員の不満を軽減
– 税制上の優遇措置
–スケールの効果
質問
– 動機が不十分。
– 剛性は一度与えられるとキャンセルするのが困難です
法定給付金
• 法定社会保険:年金保険、医療保険、出産保険、労働災害保険、雇用保険。
・その他地方公共団体が定める福利厚生事業(住宅積立金など)
• 祝日: 週に少なくとも 1 日
• 法定休日
・有給休暇:1年以上、年次有給休暇
自治福祉
保険
医療保険
引退する
開発動向
柔軟な福利厚生
• 追加の柔軟な福利厚生: 補足年金保険
• コアとオプションの柔軟な特典: 制限を自由に選択
• 柔軟な支出口座: 一定の金額が福利厚生の「支出口座」として使用され、個人所得税の対象になりません。
・福利厚生「パッケージ」:自由に選択できない福利厚生の組み合わせ
• 選択可能な柔軟な福利厚生: 従業員が選択できる複数の福利厚生を提供します。
トレーニング&開発
導入
基本理論
人間の本性に関する仮説理論
マクレガー
理論X
理論Y
超理論Y
シャイン
モチベーション理論
人材管理環境
外部環境
マクロ環境(PEST)
政治法
政治的要因(政府の管理手法や政策) 企業システム全体に影響を与えて人事管理に影響を与える
政治的安定は人事管理に直接影響を与え、さらには人事管理を決定します
政治的要因の頻繁な変動は、人事管理活動の変化につながる可能性があります
それは効果に影響を与え、企業の発展に貢献しません。
法的要因(間接的影響)
企業の人事管理活動を規制・抑制する役割を果たす
経済
経済システム
人材マネジメント手法の違い
計画経済: 政府の意思決定、企業の実行
市場経済:政府はもはや統一的な方法で人材を割り当てず、企業が独自の決定を下すようになっている 機能的かつ戦略的な仕事が人事管理の対象となる
マクロ経済政策
総合的な国家開発戦略と産業政策
国民所得分配政策、価格政策、物質循環政策
経済発展のレベル
会社の将来の見通しを決定し、人材ニーズに影響を与える
産業構造
割り当て構造
労働市場の状況
価格推移(製品カテゴリー、競争力のある価格指数)
賃金水準に影響を与える
文化的要因
人々の考え方や行動に影響を与える
内部環境
企業開発戦略
最大プログラム
組織の使命と目標と一致するトップマネジメントの利益計画
事業開発サイクル
影響: