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Galerie de cartes mentales Chapitre 7 Gestion des coûts du projet
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Chapitre 7 Gestion des coûts du projet
La gestion des coûts du projet se concentre sur le coût des ressources nécessaires pour mener à bien les activités du projet, mais l'impact sur l'utilisation, la maintenance et les coûts de support des produits, services ou résultats du projet doit également être pris en compte lors de la prise de décisions concernant le projet. L'image ci-dessous organise les derniers points de test PMP et le contenu est très complet et détaillé.
Modifié à 2020-12-20 11:01:03
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Chapitre 7 Gestion des coûts du projet
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
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Chapitre 7 Gestion des coûts du projet
Aperçu
Idée de base
La gestion des coûts du projet se concentre sur le coût des ressources nécessaires pour mener à bien les activités du projet, mais l'impact sur l'utilisation, la maintenance et les coûts de support des produits, services ou résultats du projet doit également être pris en compte lors de la prise de décisions concernant le projet.
Différentes parties prenantes calculeront les coûts du projet à différents moments et en utilisant différentes méthodes.
Tendances et pratiques émergentes en matière de gestion des coûts de projet (en savoir plus)
Développez la gestion de la valeur acquise (EVM) et introduisez le concept de progression acquise (ES)
Considérations d'adaptation
Gestion des connaissances. L’organisation dispose-t-elle d’un système de gestion des connaissances formel et facile à utiliser et d’une base de données financière que les chefs de projet sont tenus d’utiliser ?
Estimations et budgets. L’organisation dispose-t-elle de politiques, procédures et lignes directrices formelles ou informelles liées à l’estimation des coûts et à la budgétisation ?
Gestion de la valeur acquise. L'organisation utilise-t-elle la gestion de la valeur acquise pour gérer les projets ?
Utilisation de méthodes agiles.
L'organisation utilise-t-elle des méthodes agiles pour gérer les projets ? Quel impact cela a-t-il sur les estimations de coûts ?
Gouvernance. L’organisation dispose-t-elle de politiques, procédures et lignes directrices formelles ou informelles en matière d’audit et de gouvernance ?
Facteurs agiles à prendre en compte
Pour les projets présentant une grande variabilité, une portée incomplète et des changements fréquents, des méthodes d'estimation légères peuvent être utilisées pour générer rapidement des prévisions de haut niveau des coûts de main-d'œuvre du projet, et les prévisions peuvent être facilement ajustées lorsque des changements se produisent.
sous-thème
L'estimation détaillée convient à la planification à court terme en utilisant le juste à temps
1. Planification de la gestion des coûts
Aperçu
Processus consistant à déterminer comment estimer, budgétiser, gérer, surveiller et contrôler les coûts d’un projet.
Ce que fait ce processus : Fournit des conseils et des orientations sur la façon de gérer les coûts du projet tout au long du projet.
entrer:
Charte de projet
Spécifie les ressources financières pré-approuvées à partir desquelles les coûts détaillés du projet peuvent être déterminés.
Les exigences d'approbation du projet stipulées dans la charte du projet ont également un impact sur la gestion des coûts du projet.
plan de gestion de projet
◆Plan de gestion des progrès
Critères et activités établis pour la préparation, le suivi et le contrôle de l'avancement du projet
Il fournit également des processus et des méthodes de contrôle qui affectent l'estimation et la gestion des coûts.
◆Plan de gestion des risques
Fournit des moyens d’identifier, d’analyser et de surveiller les risques
Il fournit également des processus et des méthodes de contrôle qui affectent l'estimation et la gestion des coûts.
facteurs liés à l'environnement des affaires
◆ Culture et structure organisationnelles pouvant affecter la gestion des coûts ;
◆ Les conditions du marché, qui déterminent quels produits, services et résultats sont disponibles sur les marchés locaux et mondiaux ;
◆ Taux de change, utilisé pour convertir les coûts du projet engagés dans plusieurs pays ;
◆ Les informations commerciales publiées peuvent souvent obtenir des taux de coût des ressources et des informations associées à partir de bases de données commerciales, et ces bases de données suivent de manière dynamique les données de coût des ressources humaines avec les compétences correspondantes, et fournissent également des données de coût standard des matériaux et équipements. Des informations pertinentes peuvent également être obtenues à partir de la liste de prix publiée par le vendeur ;
◆ Le système d'information de gestion de projet peut fournir une variété de solutions pour gérer les coûts ;
◆ Les différences de productivité entre les différentes régions peuvent avoir un impact considérable sur les coûts des projets.
actifs de processus organisationnels
◆ Procédures de contrôle financier (telles que les rapports périodiques, l'examen des honoraires et des paiements nécessaires, le codage comptable et les clauses contractuelles types, etc.) ;
◆ Base de connaissances sur les informations historiques et les leçons apprises ;
◆ Base de données financière ;
◆ Politiques, procédures et lignes directrices formelles et informelles existantes liées à l'estimation des coûts et à la budgétisation.
Outils et techniques
jugement d'expert
Il convient de solliciter l'avis d'une personne ou d'un groupe possédant une expertise ou une formation dans les domaines suivants :
◆ Projets similaires dans le passé ;
◆ Informations provenant des industries, des disciplines et des domaines d'application ;
◆ Estimation des coûts et budgétisation ;
◆ Gestion de la valeur acquise.
l'analyse des données
Analyse des alternatives
Cela peut inclure un examen des méthodes stratégiques de mobilisation de capitaux, telles que l’autofinancement, l’investissement en fonds propres, l’investissement par emprunt, etc.
La prise en compte de la méthode d'acquisition des ressources du projet (telle que la fabrication, l'achat, la location ou le crédit-bail) peut également être incluse.
Réunion
sortir
plan de gestion des coûts
Le plan de gestion des coûts est un élément du plan de gestion de projet qui décrit comment les coûts du projet seront planifiés, programmés et contrôlés. Le processus de gestion des coûts ainsi que ses outils et techniques doivent être documentés dans le plan de gestion des coûts.
unité de mesure.
L'unité de mesure de chaque ressource doit être spécifiée, comme les heures-personnes, les jours-personnes ou les semaines pour mesurer le temps, les mètres, les litres, les tonnes, les kilomètres ou les yards cubes pour mesurer la quantité, ou un prix total exprimé en devise. .
Précision.
En fonction de l'étendue des activités et de la taille du projet, définissez le montant à arrondir à la hausse ou à la baisse de l'estimation des coûts (par exemple, 995,59 $ est arrondi à 1 000 $).
Précision.
Spécifiez une fourchette acceptable (telle que ± 10 %) pour les estimations des coûts d'activité, qui peut inclure un certain montant de réserves pour imprévus.
Lien vers le programme de l'organisation.
La structure de répartition du travail (voir section 5.4) fournit un cadre pour le plan de gestion des coûts afin que l'estimation, la budgétisation et le contrôle des coûts puissent être effectués de manière standardisée. Les composants du WBS utilisés dans l'évaluation des coûts du projet sont appelés comptes de contrôle (CA), chaque compte de contrôle possède un code ou un numéro de compte unique qui est directement lié au système comptable de l'organisation exécutante.
Contrôler la valeur critique.
Des seuils d’écart peuvent devoir être spécifiés pour surveiller la performance des coûts. Il s'agit de l'écart maximum autorisé avant qu'une action ne soit requise, généralement exprimé en pourcentage d'écart par rapport au plan de référence.
Règles de mesure des performances.
Les règles de gestion de la valeur acquise (EVM) pour la mesure des performances doivent être spécifiées. Par exemple, un plan de gestion des coûts devrait :
■ Définir des comptes de contrôle dans le WBS pour la mesure des performances ;
■ Déterminer la technique EVM à utiliser (telle que la méthode des jalons pondérés, la méthode de la formule fixe, la méthode du pourcentage d'avancement, etc.) ;
■ Préciser la méthode de suivi et la formule EVM utilisées pour calculer l'estimation à l'achèvement (EAC) du projet, qui peuvent être utilisées pour valider l'estimation à l'achèvement issue d'une approche ascendante.
format de rapport.
Le format et la fréquence de préparation des différents rapports de coûts doivent être précisés.
Autres détails. y compris, mais sans s'y limiter):
■ Description des options de financement stratégique ;
■ Procédures pour faire face aux fluctuations des taux de change ;
■ Procédures d'enregistrement des coûts du projet.
2. Coûts estimés
Aperçu
L'estimation des coûts est le processus consistant à faire une estimation approximative du coût des ressources nécessaires à la réalisation des travaux d'un projet.
L'objectif principal de ce processus est de déterminer le financement requis pour le projet.
Les coûts estimés sont des prévisions de coûts basées sur des informations connues à un moment précis.
Lors de l'estimation des coûts, vous devez identifier et analyser les options de coûts alternatives qui peuvent être utilisées pour démarrer et terminer le projet. Vous devez peser les options de coûts alternatives et prendre en compte les risques, comme comparer les coûts faits maison avec les coûts externalisés, les coûts d'achat avec les coûts de location, et le partage de plusieurs programmes de ressources pour optimiser les coûts du projet.
unité de devis
Les estimations de coûts sont généralement effectuées dans une certaine unité monétaire (telle que le dollar américain, l'euro, le yen, etc.)
Toutefois, d’autres unités de mesure, telles que les heures-personnes ou les jours-personnes, peuvent parfois être utilisées pour éliminer les effets de l’inflation et faciliter les comparaisons de coûts.
Au cours du cycle de vie du projet, la précision des estimations du projet s'améliorera progressivement à mesure que le projet progresse.
Par exemple, une estimation approximative de l'ordre de grandeur (ROM) du projet peut être dérivée pendant la phase de lancement, allant de −25 % à 75 % ;
Plus tard, à mesure que les informations deviennent plus détaillées, la plage des estimations déterministes peut être réduite de −5 % à 10 %.
Certaines organisations ont élaboré des lignes directrices indiquant quand effectuer des optimisations et le niveau de confiance ou de précision à atteindre pour chaque optimisation.
Les estimations de coûts doivent prendre en compte toutes les ressources qui seront imputées au projet, y compris (mais sans s'y limiter) la main d'œuvre, les matériaux, l'équipement, les services, les installations, ainsi que les catégories de coûts spéciales telles que les allocations pour inflation, les coûts de financement ou les coûts imprévus. .
entrer
plan de gestion de projet
Plan de gestion des coûts.
Voir la section 7.1.3.1. Le plan de gestion des coûts décrit les méthodes d'estimation qui peuvent être utilisées ainsi que l'exactitude et la précision requises pour les estimations des coûts.
Plan de gestion de la qualité.
Voir la section 8.1.3.1. Le plan de gestion de la qualité décrit les activités et les ressources requises par l'équipe de gestion de projet pour atteindre un ensemble d'objectifs de qualité du projet.
Benchmark de portée.
énoncé de la portée du projet
OTP
Dictionnaire WBS :
Énoncé de la portée du projet.
Reflète les contraintes de financement découlant du cycle des dépenses en capital du projet, ou d’autres hypothèses et contraintes financières.
Structure de répartition du travail. OTP
Spécifie les relations entre tous les livrables du projet et leurs composants.
Dictionnaire WBS.
Dans le dictionnaire WBS (voir la section 5.4.3) et les énoncés de travaux détaillés associés, les livrables sont répertoriés et le travail requis pour chaque composant du WBS pour produire les livrables est décrit.
fichiers de projet
Registre des leçons apprises
Calendrier du projet.
Si le budget du projet comprend des frais de financement (y compris les intérêts)
Si le coût de la ressource dépend de la durée d'utilisation (comme les frais de gestion)
Si l'estimation des coûts inclut des coûts sensibles au facteur temps (tels que des matériaux dont les prix fluctuent de façon saisonnière)
Les estimations de la durée des activités auront un impact sur les estimations des coûts
Besoins en ressources.
Voir la section 9.2.3.1. Les besoins en ressources précisent les types et les quantités de ressources requises pour chaque lot de travaux ou activité.
Registre des risques.
Voir la section 11.2.3.1. Le registre des risques contient des détails sur les risques individuels du projet qui ont été identifiés et hiérarchisés, ainsi que les mesures prises pour répondre à ces risques. Un registre des risques fournit des informations détaillées qui peuvent être utilisées pour estimer les coûts.
facteurs liés à l'environnement des affaires
les conditions du marché.
Quels produits, services et résultats peuvent être obtenus sur le marché, auprès de qui et à quelles conditions ? Les conditions de l’offre et de la demande régionales et/ou mondiales peuvent affecter considérablement les coûts des ressources.
Informations commerciales publiées.
Les taux de coût des ressources et les informations associées peuvent souvent être obtenus à partir de bases de données commerciales, qui suivent de manière dynamique les données sur les coûts des ressources humaines possédant les compétences correspondantes et fournissent également des données sur les coûts standard des matériaux et des équipements. Des informations pertinentes peuvent également être obtenues à partir de la liste de prix publiée par le vendeur.
Taux de change et taux d'inflation.
Pour les projets à grande échelle s’étalant sur plusieurs années et impliquant plusieurs devises, les fluctuations des taux de change et l’inflation doivent être comprises et prises en compte dans le processus d’estimation des coûts.
actifs de processus organisationnels
◆ Politique d'estimation des coûts ;
◆ Modèle d'estimation des coûts ;
◆ Base de connaissances sur les informations historiques et les leçons apprises.
Outils et techniques
jugement d'expert
Voir la section 4.1.2.1. Il convient de solliciter l'avis d'une personne ou d'un groupe possédant une expertise ou une formation dans les domaines suivants :
◆ Projets similaires dans le passé ;
◆ Informations provenant des industries, des disciplines et des domaines d'application ;
◆ Méthodes d'estimation des coûts.
estimation par analogie
Voir la section 6.4.2.2. Les analogies de coûts sont estimées à l'aide de valeurs de paramètres ou d'attributs de projets antérieurs similaires.
Faible coût et moins de temps Utilisé dans la phase de démarrage lorsque les informations détaillées sont insuffisantes et que les résultats doivent être obtenus rapidement.
estimation des paramètres
Voir la section 6.4.2.3. L'estimation paramétrique fait référence à l'utilisation de relations statistiques entre des données historiques et d'autres variables, telles que la superficie en pieds carrés dans la construction d'un bâtiment, pour estimer le coût des travaux d'un projet.
La précision de l'estimation des paramètres dépend de la maturité du modèle de paramètres et de la fiabilité des données sous-jacentes.
L'estimation paramétrique peut concerner l'ensemble du projet ou une partie du projet et peut être utilisée conjointement avec d'autres méthodes d'estimation.
Estimation ascendante
Les individus estimés sont regroupés couche par couche
L'exactitude d'une estimation ascendante, et le coût lui-même, dépendent souvent de la taille ou d'autres attributs de l'activité ou du lot de travaux individuel.
estimation en trois points
Voir la section 6.4.2.4. La précision des estimations de coûts ponctuelles peut être améliorée en prenant en compte l'incertitude et le risque dans l'estimation et en utilisant trois estimations pour définir une fourchette approximative de coûts d'activité : ◆ Coût le plus probable (c M). Le coût d'une activité résultant d'une estimation plus réaliste des travaux requis et des coûts associés. ◆Le coût le plus optimiste (c O). Le coût basé sur le meilleur scénario pour l’activité. ◆ Le coût le plus pessimiste ( c P ). Coût basé sur le pire des cas pour l’activité. Le coût attendu (c E ) est calculé à l'aide de la formule basée sur la répartition supposée des coûts d'activité sur trois intervalles d'estimation. Deux formules couramment utilisées sont la distribution triangulaire et la distribution bêta, et leurs formules de calcul sont : ◆Distribution triangulaire. c E = (c O c M c P ) / 3 ◆ Distribution bêta. c E = (c O 4c M c P ) / 6 Calculez le coût attendu sur la base d'une distribution supposée de trois points et décrivez l'intervalle d'incertitude pour le coût attendu.
l'analyse des données
Analyse des alternatives.
L'analyse des alternatives est une technique permettant d'évaluer les alternatives identifiées afin de décider quelle option choisir ou quelle méthode utiliser pour effectuer le travail du projet. Par exemple, évaluez l'impact des livrables d'achat et de fabrication sur le coût, le calendrier, les ressources et la qualité respectivement.
Analyse des réserves.
Une réserve pour imprévus est une partie du budget qui est incluse dans le coût de base pour faire face aux risques identifiés ; la réserve pour imprévus est souvent considérée comme la partie du budget qui traite des risques « connus et inconnus » qui affectent le projet. Les chefs de projet ont accès à
Par exemple, vous pouvez prédire que certains livrables du projet devront être retravaillés, mais vous ne savez pas combien de travail cette refonte impliquera. Une réserve pour imprévus peut être constituée pour couvrir ces quantités inconnues de retouches. D'une activité spécifique à un projet dans son ensemble, n'importe quel niveau peut disposer de sa réserve pour imprévus.
La réserve pour imprévus peut être un pourcentage de l’estimation des coûts, une valeur fixe ou déterminée par une analyse quantitative.
À mesure que les informations sur le projet deviennent plus claires, les réserves pour imprévus peuvent être puisées, réduites ou éliminées. Les réserves pour imprévus doivent être clairement répertoriées dans les documents de coûts.
La réserve pour imprévus fait partie du coût de base et fait partie des besoins de financement globaux du projet.
coût de qualité.
Lors de l'estimation, diverses hypothèses sur les coûts de qualité (voir la section 8.1.2.3) peuvent être utilisées. Cela inclut une évaluation de :
Qu'il s'agisse d'augmenter les investissements pour répondre aux exigences ou de supporter les coûts causés par le non-respect des exigences ;
Qu'il s'agisse de rechercher une réduction des coûts à court terme ou de supporter les conséquences de problèmes fréquents plus tard dans le cycle de vie du produit.
Système d'information sur la gestion de projet (PMIS)
Les systèmes d'information de gestion de projet peuvent inclure des feuilles de calcul, des logiciels de simulation et des outils d'analyse statistique qui peuvent être utilisés pour faciliter l'estimation des coûts. Ces outils simplifient l’utilisation de certaines techniques d’estimation des coûts et permettent d’envisager rapidement plusieurs options d’estimation des coûts.
prise de décision
vote
Le vote est le processus d'évaluation de plusieurs plans d'action futurs pour atteindre un résultat souhaité. Ces techniques peuvent impliquer les membres de l'équipe, améliorer la précision des estimations et accroître la responsabilité des résultats des estimations.
sortir
Prix estimé
L'estimation des coûts comprend une estimation quantitative des coûts probables pour achever les travaux du projet, des réserves pour imprévus pour faire face aux risques identifiés et des réserves de gestion pour faire face aux travaux imprévus.
Les estimations de coûts peuvent être résumées ou détaillées.
L'estimation des coûts doit couvrir toutes les ressources utilisées par le projet, y compris (mais sans s'y limiter) la main-d'œuvre directe, les matériaux, l'équipement, les services, les installations, les technologies de l'information, ainsi que certaines catégories de coûts spéciales, telles que les coûts de financement (y compris les intérêts), allocations pour inflation, réserves pour imprévus en matière de taux de change ou de coûts. Les coûts indirects peuvent être facturés au niveau de l'activité ou à un niveau supérieur s'ils sont également inclus dans l'estimation du projet.
Base d'estimation
La quantité et le type d'informations justificatives requises pour une estimation des coûts varient selon le domaine d'application, et quel que soit leur niveau de détail, les pièces justificatives doivent décrire clairement et complètement comment l'estimation des coûts a été obtenue.
◆ Documentation sur la base de l'estimation (par exemple, comment l'estimation a été préparée) ;
◆ Documentation de toutes les hypothèses ;
◆ Documentation sur les contraintes connues ;
◆ Documentation sur les risques identifiés qui devraient être pris en compte lors de l'estimation des coûts ;
◆ Description de la fourchette d'estimation (par exemple, « 10 000 $ ± 10 % » explique la fourchette des coûts prévus) ;
◆ Une description du niveau de confiance dans l'estimation finale.
Mises à jour des fichiers de projet
Journal d'hypothèse.
Voir la section 4.1.3.2. Au cours du processus d'estimation des coûts, de nouvelles hypothèses peuvent être formulées, de nouvelles contraintes peuvent être identifiées ou des hypothèses ou contraintes existantes peuvent être réexaminées et modifiées. Le journal des hypothèses doit être mis à jour en conséquence avec ces nouvelles informations.
Registre des enseignements tirés.
Voir la section 4.4.3.1. Les techniques permettant d'estimer les coûts de manière efficace et efficiente doivent être mises à jour dans le registre des enseignements tirés.
Registre des risques.
Voir la section 11.2.3.1. Le registre des risques devra peut-être être mis à jour à mesure que les réponses aux risques sont sélectionnées et convenues au cours du processus d'estimation des coûts.
3. Faites un budget
Aperçu
La budgétisation est le processus de synthèse des coûts estimés de toutes les activités individuelles ou lots de travaux afin d'établir une base de coûts approuvée.
L'objectif principal de ce processus est d'établir une base de coûts par rapport à laquelle les performances du projet peuvent être surveillées et contrôlées.
Le budget du projet comprend tous les fonds approuvés pour l'exécution du projet,
La référence des coûts est le budget du projet approuvé réparti par période et comprend les réserves pour imprévus mais n'inclut pas les réserves de gestion.
entrer
plan de gestion de projet
Plan de gestion des coûts.
Voir la section 7.1.3.1. Le plan de gestion des coûts décrit comment les coûts du projet seront incorporés dans le budget du projet.
Plan de gestion des ressources.
Voir la section 9.1.3.1. Le plan de gestion des ressources fournit des informations sur les tarifs (pour les ressources humaines et autres), les estimations des frais de déplacement et d'autres coûts prévisibles qui doivent être pris en compte lors de l'estimation du budget global du projet.
Benchmark de portée.
énoncé de la portée du projet
OTP
Dictionnaire WBS
fichiers de projet
◆ Base d'estimation.
Voir la section 6.4.3.2. Incluez des hypothèses de base dans la base de votre estimation, par exemple si les frais généraux ou autres coûts doivent être inclus dans le budget du projet.
◆ Estimation des coûts.
Voir la section 7.2.3.1. Une fois les estimations de coûts pour chaque activité au sein de chaque lot de travaux regroupées, l’estimation des coûts pour chaque lot de travaux est obtenue.
◆ Calendrier du projet.
Voir la section 6.5.3.2. Le calendrier du projet comprend les dates de début et d'achèvement prévues pour les activités du projet, les jalons, les lots de travaux et les comptes de contrôle. Sur la base de ces informations, les coûts peuvent être résumés selon les périodes calendaires au cours desquelles ils devraient survenir.
◆ Registre des risques.
Voir la section 11.2.3.1. Le registre des risques doit être revu pour déterminer comment les coûts de réponse aux risques seront regroupés. Les mises à jour du registre des risques sont incluses dans les mises à jour du document de projet, voir section 11.5.3.3.
documents commerciaux
◆Analyse de rentabilisation.
L'analyse de rentabilisation identifie les facteurs clés de réussite du projet, y compris les facteurs de réussite financière.
◆Plan de gestion de l'efficacité.
Les plans de gestion des avantages comprennent des avantages cibles, tels que des calculs de la valeur actuelle nette, des délais pour atteindre les avantages et des indicateurs de mesure liés aux avantages.
protocole
Voir la section 12.2.3.2. Lors de l’élaboration d’un budget, tenez compte du coût des produits, services ou résultats qui seront ou ont été achetés, ainsi que des informations sur l’accord applicable.
facteurs liés à l'environnement des affaires
Les facteurs environnementaux de l'entreprise qui peuvent affecter le processus d'estimation des coûts comprennent (sans toutefois s'y limiter) les taux de change. Pour les projets à grande échelle s’étalant sur plusieurs années et impliquant plusieurs devises, les fluctuations des taux de change doivent être comprises et intégrées dans le processus budgétaire.
actifs de processus organisationnels
◆ Politiques, procédures et lignes directrices formelles et informelles existantes liées à la budgétisation des coûts ;
◆ Base de connaissances sur les informations historiques et les leçons apprises ;
◆ Outil de budgétisation des coûts ;
◆ Méthodes de reporting.
Outils et techniques
jugement d'expert
Il convient de solliciter l'avis d'une personne ou d'un groupe possédant une expertise ou une formation dans les domaines suivants :
◆ Projets similaires dans le passé ;
◆ Informations provenant des industries, des disciplines et des domaines d'application ;
◆ Principes financiers ;
◆ Exigences et sources de financement
résumé des coûts
Estimation des coûts des activités → lots de travaux → comptes de contrôle → projet complet
l'analyse des données
Les techniques d'analyse des données qui peuvent être utilisées dans le processus de budgétisation comprennent (sans toutefois s'y limiter) l'analyse des réserves qui peut établir des réserves pour la gestion de projet. La réserve de gestion est un budget de projet spécifiquement mis de côté à des fins de contrôle de gestion pour faire face aux travaux imprévus dans le cadre du projet. Elle est destinée à faire face aux risques « inconnus à inconnus » qui affecteront le projet. Les réserves de gestion ne sont pas incluses dans le coût de base mais font partie du budget global du projet et des besoins de financement. Lorsque les réserves de gestion sont utilisées pour financer des travaux imprévus, les réserves de gestion utilisées sont ajoutées au coût de base, ce qui entraîne une modification du coût de base.
Analyse des réserves.
Constituer des réserves de gestion de projet
La réserve de gestion est un budget de projet spécifiquement mis de côté à des fins de contrôle de gestion pour faire face aux travaux imprévus dans le cadre du projet. Elle est destinée à faire face aux risques « inconnus à inconnus » qui affecteront le projet.
Les réserves de gestion ne sont pas incluses dans le coût de base mais font partie du budget global du projet et des besoins de financement.
Lorsque les réserves de gestion sont utilisées pour financer des travaux imprévus, les réserves de gestion utilisées sont ajoutées au coût de base, ce qui entraîne une modification du coût de base.
Examen des informations historiques
L’examen des informations historiques peut faciliter l’estimation des paramètres ou des valeurs analogiques.
Les informations historiques peuvent inclure diverses caractéristiques (paramètres) du projet qui sont utilisées pour créer des modèles mathématiques qui prédisent le coût total du projet. Ces modèles mathématiques peuvent être simples (par exemple, le coût total de construction d'une maison dépend du coût de construction par unité de surface) ou complexes (par exemple, le modèle de coût d'un projet de développement logiciel comporte plusieurs variables, dont chacune est affectée par De nombreux facteurs). Les modèles analogiques et paramétriques peuvent varier considérablement en termes de coût et de précision. Ils seront plus fiables lorsque :
◆ Les informations historiques utilisées pour construire le modèle sont exactes ;
◆ Les paramètres du modèle sont faciles à quantifier ;
◆ Le modèle peut être ajusté afin qu'il soit applicable aux grands projets, aux petits projets et à diverses étapes du projet.
Solde de la limite de financement
Assurer un financement adéquat pour chaque phase, composante et projet global dans le cadre des contraintes de financement établies, ce qui peut entraîner des modifications du calendrier.
Si un écart entre les contraintes de financement et les dépenses prévues est découvert, le calendrier des travaux devra peut-être être ajusté pour équilibrer le niveau des dépenses de financement.
Cela peut être accompli en ajoutant des dates obligatoires au calendrier du projet.
Faire face aux restrictions d’investissement du Stage Fund
Financement
Le financement fait référence à l'obtention de fonds pour un projet. Les projets d’infrastructures, d’industries et de services publics à long terme font souvent appel à des financements externes. Si un projet utilise un financement externe, l'entité de financement peut imposer certaines exigences qui doivent être respectées.
sortir
base de coût
Le coût de base est le budget du projet approuvé alloué par période, y compris les réserves pour imprévus, et n'inclut aucune réserve de gestion.
, qui ne peut être modifié que par une procédure formelle de contrôle des modifications, est utilisé comme base de comparaison avec les résultats réels.
Le coût de base est la somme des budgets approuvés pour les différentes activités du calendrier.
Exigences de financement du projet
Exigences de financement du projet = réserves de gestion de base des coûts
La référence des coûts comprend à la fois les dépenses projetées et les passifs projetés.
Les fonds du projet sont généralement investis par étapes progressives et peuvent être inégaux et échelonnés.
Mises à jour des fichiers de projet
Prix estimé. Voir la section 7.2.3.1. Mettez à jour l’estimation des coûts pour enregistrer toute information supplémentaire.
Calendrier du projet. Voir la section 6.5.3.2. Le calendrier du projet peut documenter les coûts estimés de diverses activités.
Registre des risques. Voir la section 11.2.3.1. Les nouveaux risques identifiés au cours de ce processus sont enregistrés dans un registre des risques et gérés via le processus de gestion des risques.
4. Contrôler les coûts
Aperçu
Le contrôle des coûts est le processus de surveillance de l'état du projet pour mettre à jour les coûts du projet et gérer les modifications apportées à la référence des coûts.
La fonction principale est de maintenir la base de coûts tout au long du projet.
L'analyse doit se concentrer sur la relation entre les dépenses des fonds du projet et les travaux correspondants réalisés.
La clé d’un contrôle efficace des coûts réside dans la gestion d’une base de coûts approuvée. Le contrôle des coûts du projet comprend :
◆ Influencer les facteurs qui entraînent des changements de base de coûts ;
◆ Veiller à ce que toutes les demandes de changement soient traitées rapidement ;
◆ Gérer les changements lorsqu'ils surviennent réellement ;
◆ Veiller à ce que les dépenses ne dépassent pas la limite de financement approuvée, ni les limites allouées par période de temps, par composante WBS, par activité, ni la limite globale du projet ;
◆ Surveiller la performance des coûts et identifier et analyser les écarts par rapport aux coûts de référence ;
◆ Superviser l'exécution des travaux par rapport aux dépenses du fonds ;
◆ Empêcher les modifications non approuvées dans les rapports sur les coûts ou l'utilisation des ressources ;
◆ Signaler toutes les modifications approuvées et leurs coûts associés aux parties concernées ;
◆ Essayez de maintenir les dépassements de coûts prévus dans des limites acceptables.
entrer
plan de gestion de projet
Plan de gestion des coûts.
Voir la section 7.1.3.1. Le plan de gestion des coûts décrit la manière dont les coûts du projet seront gérés et contrôlés.
Base de coût.
Voir la section 7.3.3.1. Comparez la référence des coûts aux résultats réels pour déterminer si des changements ou des actions correctives ou préventives sont nécessaires.
Repères de mesure du rendement.
Voir la section 4.2.3.1. Lors de l'analyse de la valeur acquise, les références de mesure des performances sont comparées aux résultats réels pour déterminer si des changements, des actions correctives ou des actions préventives sont nécessaires.
fichiers de projet
Registre des leçons apprises
Les leçons apprises au début du projet peuvent être appliquées aux étapes ultérieures pour améliorer le contrôle des coûts.
Exigences de financement du projet
Les exigences de financement du projet comprennent les dépenses estimées et la dette estimée.
données sur le rendement au travail
Les données de performance du travail contiennent des données sur l'état du projet, telles que les coûts qui ont été approuvés, engagés, facturés et payés.
actifs de processus organisationnels
◆ Politiques, procédures et lignes directrices formelles et informelles existantes liées au contrôle des coûts ;
◆ Outils de contrôle des coûts ;
◆ Méthodes de surveillance et de reporting disponibles.
Outils et techniques
jugement d'expert
◆ Analyse des écarts ;
◆ Analyse de la valeur acquise ;
◆ Prévisions ;
◆ Analyse financière.
l'analyse des données
◆ Analyse de la valeur acquise (EVA).
L'analyse de la valeur acquise compare les performances réelles du calendrier et des coûts à une référence de mesure des performances. EVM intègre la référence de portée, la référence de coût et la référence de calendrier pour former une référence de mesure des performances. Pour chaque lot de travaux et compte de contrôle, il calcule et suit les trois indicateurs clés suivants :
budget à l'achèvement BAC
Budget à l'achèvement
La valeur budgétisée de tous les travaux planifiés constitue la base de référence des coûts (analyse de la valeur acquise, les réserves pour imprévus ne sont pas incluses dans le calcul)
BAC = PV total à la fin
Le projet est terminé lorsque EV=BAC
Valeur prévue PV
valeur du plan
La valeur budgétisée des travaux dont l'achèvement est prévu à un certain moment.
PV=charge de travail prévue
Aussi appelé BCWS
Valeur acquise EV
Valeur gagnée
La valeur budgétisée des travaux réellement réalisés à un moment donné
EV=charge de travail réelle
Aussi appelé BCWP
Coût réel AC
prix actuel
Combien d’argent a réellement été dépensé jusqu’à un certain moment ?
AC = charge de travail réelle x prix unitaire réel
Aussi appelé ACWP
Analyse des écarts
L'analyse des écarts est utilisée pour expliquer les causes, les effets et les mesures correctives de l'écart de coût (CV = EV — AC), de l'écart de calendrier (SV = EV — PV) et de l'écart d'achèvement (VAC = BAC — EAC). (Le plus gros le meilleur)
Écart d'horaire (SV) Écart d'horaire
Exprimé comme la différence entre la valeur gagnée et la valeur planifiée. Il s’agit du degré d’avance ou de retard d’un projet à un moment donné.
Formule : SV = EV — PV.
Écart de coût (CV) Écart de coût
Exprimé comme la différence entre la valeur gagnée et le coût réel, il s’agit du déficit ou de l’excédent budgétaire à un moment donné.
Formule : CV = EV — AC.
Indice de performance du calendrier (SPI) Indice de performance du calendrier
Il s'agit d'un indicateur permettant de mesurer l'efficacité du calendrier, exprimé sous la forme du rapport entre la valeur gagnée et la valeur planifiée, et reflète l'efficacité de l'équipe de projet dans l'exécution des travaux. Lorsque le SPI est inférieur à 1,0, cela signifie que la quantité de travail achevé ne répond pas aux exigences prévues ; lorsque le SPI est supérieur à 1,0, cela signifie que la quantité de travail achevé dépasse le plan.
Étant donné que le SPI mesure l'effort total sur le projet, une analyse distincte des performances sur le chemin critique est également nécessaire pour confirmer si le projet sera achevé plus tôt ou plus tard que la date d'achèvement prévue.
SPI est égal au rapport EV/PV. Formule : SPI = EV/PV.
Indice de performance des coûts (IPC) Indice de performance des coûts
Une mesure de la rentabilité des ressources budgétisées, exprimée sous la forme du rapport entre la valeur gagnée et les coûts réels. Il s’agit de la mesure EVA la plus critique et mesure la rentabilité du travail effectué. Lorsque l'IPC est inférieur à 1,0, cela signifie qu'il y a un dépassement de coût pour le travail effectué ; lorsque l'IPC est supérieur à 1,0, cela signifie qu'il y a un excédent de coût jusqu'à présent.
L’IPC est égal au rapport EV/AC. Formule : IPC = EV/AC.
Les écarts par rapport au coût de référence initial peuvent être évalués au moyen de mesures de performance des coûts.
Identifier les différences entre les coûts de référence et les performances réelles du projet en comparant les coûts planifiés aux coûts réels
analyse de tendance. Voir paragraphe 4.5.2.2.
L'analyse des tendances est conçue pour examiner les changements dans les performances du projet au fil du temps afin de déterminer si les performances s'améliorent ou se détériorent.
graphique
Dans l'analyse de la valeur acquise, les trois paramètres que sont la valeur planifiée, la valeur acquise et le coût réel peuvent être surveillés et rapportés soit par étapes (généralement sur une base hebdomadaire ou mensuelle), soit sur une base cumulative. La figure 7-12 montre les données EV sous la forme d'une courbe en S pour un projet qui dépasse le budget et est en retard.
prédire
Au fur et à mesure que le projet progresse, l'équipe de projet peut prévoir l'estimation à l'achèvement (EAC) en fonction des performances du projet, et les résultats prévus peuvent différer du budget à l'achèvement (BAC). S'il apparaît que le BAC n'est plus réalisable, le chef de projet doit envisager de prévoir le EAC. La prévision EAC consiste à prédire les situations et événements futurs du projet sur la base des informations de performance actuellement disponibles et d'autres connaissances.
Estimation ETC à compléter
Le coût attendu estimé des travaux restants jusqu'à un certain moment (combien de travaux supplémentaires est estimé coûter pour les travaux restants)
Estimation EAC à l’achèvement
Coût total estimé prévu pour l’achèvement du projet à un moment donné
Coût réel CA Coût réel CA
Combien d’argent a réellement été dépensé jusqu’à un certain moment ?
Budget du BAC à son achèvement
La valeur budgétisée de tous les travaux planifiés constitue la base de référence des coûts (analyse de la valeur acquise, les réserves pour imprévus ne sont pas incluses dans le calcul)
EAC = ETC AC
Estimation à finalisation = Estimation à réaliser Coût réel
AC est les données de performance brutes, qui sont la valeur mesurée
L'ETC doit être calculé
Estimation EAC à l’achèvement
EAC=AC (BAC-EV)
Atypique, les travaux restants se poursuivent selon les performances prévues
EAC=AC (BAC-EV)/CPI=BAC/CPI
En règle générale, les travaux restants se poursuivent selon l'indice de performance des coûts actuel.
EAC=AC (BAC-EV)/(CPI*SPI)
Le reste des travaux sera également affecté par le CPI et le SPI.
Indice clé CR=CPI*SPI
EAC=AC ETC ascendant réestimé
Le forfait programmé n'est plus valable
méthode de mémoire
BAC-EV=valeur budgétisée des travaux restants
EAC=AC (valeur budgétisée du travail restant/performance du travail restant)
Lors du calcul de l'estimation de l'avancement, les paramètres pertinents doivent être convertis en unités de temps. Cependant, CPI et SPI ne peuvent pas utiliser d'unités de temps et ne peuvent utiliser que des unités monétaires.
Analyse des réserves
Dans le processus de contrôle des coûts, l'analyse des réserves peut être utilisée pour surveiller l'utilisation des réserves pour imprévus et des réserves de gestion dans le projet afin de déterminer si ces réserves sont toujours nécessaires ou si des réserves supplémentaires doivent être ajoutées. Au fur et à mesure de l'avancement des travaux du projet, ces réserves peuvent avoir été planifiées pour couvrir les coûts des risques ou d'autres imprévus ; à l'inverse, si des opportunités de réduction des coûts sont saisies, les économies peuvent être ajoutées à la réserve pour imprévus ou à mesure que les bénéfices (bénéfices) sont retirés de la réserve ; projet.
Si les risques identifiés ne se matérialisent pas, les réserves pour imprévus non utilisées pourraient devoir être déduites du budget du projet, libérant ainsi des ressources pour d’autres projets ou opérations. Dans le même temps, une analyse plus approfondie des risques au sein du projet peut révéler la nécessité de demander des réserves supplémentaires pour le budget du projet.
Pour compléter l'Indice de Performance (TCPI) Pour compléter l'Indice de Performance
L'indice de performance To-Complete (TCPI) est un indicateur de performance des coûts que l'utilisation des ressources restantes doit atteindre afin d'atteindre des objectifs de gestion spécifiques. Il s'agit du coût des travaux restants/du budget restant.
TCPI fait référence à l'indicateur de performance des coûts que la mise en œuvre des travaux restants doit atteindre afin d'atteindre des objectifs de gestion spécifiques (tels que BAC ou EAC). Si le BAC (budget à l’achèvement) n’est plus réalisable, le chef de projet devra envisager d’utiliser un EAC (estimation à l’achèvement) prévisionnel. Une fois approuvé, le BAC est remplacé par l’EAC.
Formule TCPI basée sur BAC : TCPI = (BAC — EV) / (BAC — AC).
Si BAC n'est plus réalisable, la formule TCPI basée sur EAC : TCPI = (BAC — EV) / (EAC — AC).
Méthode de mémoire de formule : CPI=EV/AC, TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
Écart d'achèvement VAC=BAC-EAC
TCPI<1
Le travail restant est inférieur à l'argent et peut être facilement réalisé
TCPI=1
Le travail restant est le même que l'argent, je viens de le terminer
TCPI>1
Il reste plus de travail que d'argent, donc ce n'est pas facile à terminer.
Système d'information sur la gestion de projet (PMIS)
Les systèmes d'information de gestion de projet sont souvent utilisés pour surveiller les trois indicateurs EVM (PV, EV et AC), dessiner des graphiques de tendance et prédire la fourchette probable des résultats finaux du projet.
se concentrer
sortir
informations sur le rendement au travail
Voir paragraphe 4.5.1.3. Les informations sur l'exécution des travaux comprennent des informations sur l'exécution des travaux du projet (par rapport à une référence de coûts), permettant l'évaluation des écarts dans le travail effectué et les coûts des travaux à la fois au niveau du lot de travaux et au niveau du compte de contrôle. Pour les projets utilisant l'analyse de la valeur acquise, CV, CPI, EAC, VAC et TCPI seront enregistrés dans le rapport de performance du travail (voir la section 4.5.3.1).
prévision des coûts
Qu’il s’agisse d’une valeur EAC calculée ou d’une valeur EAC estimée ascendante, elle doit être enregistrée et communiquée aux parties concernées.
changer de requête
Voir la section 4.3.3.4. Après avoir analysé les performances du projet, des demandes de modification peuvent être apportées aux références de coûts et de calendrier, ou à d'autres éléments du plan de gestion de projet. Les demandes de changement doivent être examinées et traitées dans le cadre de la mise en œuvre du processus global de contrôle des changements (voir la section 4.6).
Mise à jour du plan de gestion de projet
plan de gestion des coûts
Le seuil de contrôle ou la précision requise utilisée pour gérer les coûts du projet. Ils devraient être mis à jour en fonction des commentaires des parties intéressées.
base de coût
Une fois les modifications apportées à la portée, aux ressources ou aux estimations de coûts approuvées, les modifications correspondantes doivent être apportées à la référence des coûts. Dans certains cas, les écarts de coûts peuvent être si importants que les coûts de référence doivent être révisés afin de fournir une base réaliste pour la mesure des performances.
critères de mesure du rendement
Une fois les modifications apportées à la portée, aux performances du calendrier ou aux estimations de coûts approuvées, les modifications correspondantes doivent être apportées à la référence de mesure des performances. Dans certains cas, les écarts de performance peuvent être si graves qu'une demande de modification est nécessaire pour réviser la référence de mesure des performances afin de fournir une base réaliste pour la mesure des performances.
Mises à jour des fichiers de projet
Journal d'hypothèse.
Voir la section 4.1.3.2. La performance des coûts peut indiquer la nécessité de réviser les hypothèses sur la productivité des ressources et d'autres facteurs qui influencent la performance des coûts.
Base d'estimation.
Voir la section 6.4.3.2. La performance des coûts peut indiquer la nécessité de revoir la base d’estimation initiale.
Prix estimé.
Voir la section 7.2.3.1. Les estimations de coûts devront peut-être être mises à jour pour refléter la rentabilité réelle du projet.
Registre des enseignements tirés.
Voir la section 4.4.3.1. Les techniques permettant de maintenir efficacement les budgets, l'analyse des écarts, l'analyse de la valeur acquise, les prévisions et les actions correctives pour remédier aux écarts de coûts doivent être mises à jour dans le registre des leçons apprises.
Registre des risques.
Voir la section 11.2.3.1. Si des écarts de coûts se produisent ou si les coûts peuvent atteindre des valeurs critiques, le registre des risques doit être mis à jour.
processus de gestion des coûts
gestion des coûts de planification
Coût estimé
Budgétisation
Contrôler les coûts
objectifs de gestion des coûts
Terminer tous les travaux du projet dans les limites du budget approuvé
Classification des coûts
coût direct
Dépenser directement sur le projet
s
Salaires du travail, logement, eau, électricité, etc.
Méthode d’optimisation des coûts : maîtriser la durée du projet autour de la durée optimale
Seuil de rentabilité, le bénéfice commencera après avoir dépassé le seuil de rentabilité
coût d'opportunité/coût irrécupérable
coût d'opportunité
Lorsqu’une option est choisie et qu’une autre option réalisable est abandonnée, l’avantage de l’option la plus importante non choisie est le coût d’opportunité.
Coûts irrécupérables
Ressources dépensées sur des projets échoués, etc.
Apprenez à lâcher prise et à ne pas vous laisser empêtrer dans le passé qui ne peut pas être changé.
Frais irrécupérables engagés
coût du cycle de vie
Considérez les opérations de maintenance en termes de tous les coûts engagés depuis le début du projet jusqu'à la fin du projet dans la dimension temporelle.
Au cours de la phase de conception, tous les coûts tout au long du cycle de vie du projet doivent être pris en compte de manière globale pour parvenir à une optimisation des coûts.
Considérez le coût le plus bas d’un point de vue global
Estimation des coûts et budgétisation
Différentes étapes ont des exigences différentes en matière de précision d’estimation, et plus l’étape est tardive, plus elle sera précise.
Les écarts autorisés estimés à gauche et à droite ne sont pas symétriques et peuvent être plus ou moins.
Solde de la limite de financement
Engagement à disposer de fonds : combien d'argent sera dépensé à quelle heure et combien d'argent sera donné par la partie A
La ligne pointillée doit être en dessous de la ligne rouge
Réserve de gestion du budget d'achèvement = Budget du projet
Analyse de la valeur acquise
Trois indicateurs
Valeur planifiée PV Le coût prévu à l'heure actuelle
PV=Prix unitaire prévu*Charge de travail prévue
Coût réel du CA
Valeur acquise EV Actuellement réalisé Valeur des résultats reconnus par les clients
EV = prix unitaire prévu * charge de travail réelle
Écart de coût du CV
EV-CA
Écart de progression SV
EV-PV
courbe de valeur gagnée
Six situations
Des dépassements de coûts, en retard
Dépassements de coûts, planification en avance
Des dépassements de coûts, en retard
Des économies de coûts, en retard
Des économies de coûts plus tôt que prévu
Des économies de coûts plus tôt que prévu
Courbe de valeur acquise : courbe de banane
Plus c'est plat, mieux c'est
Deux indices : Comparaison des performances entre les projets. Le coût et le calendrier doivent être pris en compte en même temps
Indice de performance des coûtsCPI=EV/AC
Indice de performance horaire SPI=EV/PV
Plus de 1 vaut mieux que moins de 1, égal à 1 est le meilleur
Estimation d’achèvement
EAC=BAC/CPI (indice de performance des coûts au moment de l'évaluation)
Coût non corrigé
EAC=AC (BAC-EV) Je ne peux pas récupérer l'argent que j'ai dépensé. Je terminerai le projet au coût prévu au second semestre.
correction des coûts
EAC=AC [(BAC-EV)*(CPI*SPI)] L'argent dépensé ne peut pas être récupéré. La seconde moitié prend en compte les coûts et les écarts de calendrier nécessaires à l'achèvement final.
Le barème des coûts n'est pas corrigé
Indice de performance TCPI jusqu'à l'achèvement
TCPI0=(BAC-EV)/(BAC-AV) Travail restant/coût restant Moins de 1 c'est mieux, plus proche de 1 mieux c'est
TCPI1=(BAC-EV)/(EAC-AV)
Écart d'achèvement VAC=BAC-EAC
Exemple
PV
CA
EV : budget prévu multiplié par le pourcentage d'avancement des travaux = valeur réelle du travail
résumé
Comment évaluer EV
Vitesse d'achèvement prévue = budget d'achèvement/avancement d'achèvement PAR=BAC/SAC=20000/10=2000