心智圖資源庫 PMC工作規劃
PMC工作規劃心智圖,PMC部門的優化提升需要注意的點,描繪了組織的各個部門、職位及其職責。
編輯於2024-04-22 21:23:10PMC工作規劃
工作目標(結果導向)
PMC整體目標
1、保交付:
(1)成品標準品準交率=100%(待定);
(2)成品訂製品準交率≥80%(待定);
2、促週轉:
(1)長週期原料庫存週轉率≥3(待定);
(2)短週期原料庫存週轉率≥7(待定);
3、降庫存:
(1)原料庫存資金佔用≤¥2000w(待定);
(2)原料庫存容積佔用≤3000m³(待定);
4.清呆滯:
(1)原料呆滯資金佔用≤¥50w(待定);
(2)原料呆滯容積佔用≤200m³(待定);
上述指標需公司先給予一個目標值,PMC會依據目標值訂定階段性目標。
PC工作目標
PC總目標
1.排產顆粒度精確到設備線體,精確到小時;
2、有計畫排產必有達成統計,且計畫達成率需≥80%(待定);
3.有產必有跟進確認,每日巡線、回饋,每週、每月計畫對接會制度;
各車間目標
1、組裝車間:
(1)平均日產能 ≥ 2w pcs/day(基於現有設備產能條件);
(2)每月標準常規品標產提升10%;
2、切料、CNC、委外車間:
(1)所有需求欠數開單預排產,排產要求見總目標;
(2)工序計畫整體可控制,包括數量及時間;
3、注塑車間:
(1)冗餘需求嚴格控制;
(2)模具狀態參與排產考量;
4、模具車間:
(1)模具車間不排產,但模具狀態要掌握;
(2)模具車間的生產訂單正常參與在製管理;
MC工作目標
底線目標:未來3天訂單排產不欠料,當天實際訂單生產不欠料;
短期目標:包材、塑膠結構件實現JIT供料;
中期目標:週轉、庫容完成目標值80%以上;
長期目標:週轉、庫容達到目標值100%且長期穩定運行,並訂定提升目標;
組織架構
PMC主管:侯東
組裝車間
前置加工
總包裝
餘文飛
物料控制
注塑車間
模具車間
羅莎:該職位職能待優化
切料車間
CNC車間
外部車間
委外屬性
工序屬性
呂淑玲
文員助理
沈浩亮:該崗位職能待優化
所需的資源傾斜
生產部:
(1)若因標工不准或產效不達標等原因造成的21點前計畫未完成,需加班至計畫完成;
(2)因人力不足造成的計劃無法達成,需車間安排加班完成計劃,並跟催相關部門、領導補齊標準人力;
倉儲部:
(1)合理存儲,一樓留有足夠的周轉庫存應對短期的不定期的鋁材坯料備貨;
(2)單一工單備料時效縮短至30min以內,每天備貨數量在不設定限制性條件下,可達到2w/day;
技術部:
(1)BOM自行安排複核,計劃部不再承擔任何校驗BOM的責任,所有因BOM的異常由技術部承擔責任;
(2)系統中所有的基礎欄位由技術部負責牽頭複核,計畫部預設基礎欄位全部正確,並依照基礎欄位排產;
(3)所有BOM變更全部走ECN變更或其他變更流程,不可以「悄悄」改BOM;
採購部:
(1)業務上,計劃最大,計劃詢期得到回應則為最快交期,應和其他領導詢期結果保持一致;
(2)已回覆交期要保障結果,若無法達成,至少提前三天申請延期;
(3)來料品質需與品質共同製定標準並改善,因來料不良或退貨造成的採購延期要有說法;
(4)採購送貨優先依照計畫指示供貨,若暫時未達成共識,優先執行計畫指令,待與計畫達成共識後再按新的共識供貨(此處包含數量及交期);
供應鏈內部領導:
(1)當平行部門確定無法滿足交付時,計劃出面與銷售協商,當銷售不同意時,領導應出面協助協調銷售,這時如在領導的施壓下,相關平行部門又能滿足交付了,則需對計劃做出合理解釋,原則上計劃不允許這種情況出現;
(2)上述所有板塊當出現計畫指令無法執行時,領導者應出面推進相關部門依照計畫指令執行,不得為了達成資料而要求計畫降低要求;
(3)請盡快跟進人力部門招募到符合要求的人員,並協助計畫部完成崗位職能的重新調整;
所需基礎資料
生產部:
(1)基於物料編碼維度的標準工時;
(2)基於設備線體的產能適配性;
(3)基於標準工時的標配人力;
技術部:
(1)基於物料編碼的物料長寬高尺寸;
倉儲部:
(1)基於物料編碼的包裝資訊;
(2)週轉筐、托盤的動態台帳;
(3)倉庫庫容狀況,包含總庫容,已佔庫容,及週轉庫容;
採購部:
(1)基於物料編碼的固定提前期;
(2)基於物料編碼的最小起訂量;
(3)基於物料編碼的階梯價格;
名詞解釋:
1.原料固定提前期≥15天,定義為長週期物料,否則定義為短週期物料;
2、準交率=(待定);
3、庫存週轉率=(待定);
4.呆滯佔比=(待定);
5、計畫達成率=(待定);
6、計畫鎖定率=(待定);