心智圖資源庫 供應鏈管理規劃
這是一篇關於供應鏈管理規劃的思維導圖
編輯於2021-11-07 13:06:57This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
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供應鏈管理規劃
第一章 預測及需求計劃
預測與需求概述
需求
定義:在一定的時期,在一既定的物價水準下,消費者願意且能購買的商品數量 類別:1,獨立需求(顧客需求)2,相關需求(為實現顧客需求而採購或生產的需求)
特徵:1, 靜態和動態 2, SCRT(seasonality季節型,cyclicality週期型,random variation隨機型,trend趨勢型) 3, 複合型
需求彈性:因變數商品與服務與某一影響需求的自變數因素之間的比例關係。 1,價格彈性(價格) 2,所得彈性(需求方所得水準) 3,交叉彈性(互補或替代品的價格)
預測
定義:對未來進行前瞻性的判斷,並作為商業決策的基礎。主要包括:需求預測,技術預測,產能預測,價格預測,政策導向預測,經濟趨勢預測,消費行為模式預測,氣候預測
從預測的時間跨度分為:長期預測(>=1年,戰略業務計劃SBP),中期預測(>=1季度,戰術計劃PP),短期預測(<1季度,營運計劃MPS)
需求計劃
為制定多方需求計劃/共同計劃,企業須具備和發展:1,統計預測能力 2,多角度數據分析能力 3,產品生命週期計劃能力 4,促銷計劃
預測的基礎與質性預測法
影響預測的因素
宏觀:PESTLE(政治,經濟,社會,技術,法律規範,環境)
產品組合(波士頓矩陣)協助需求分析
中觀:企業所處特定產業與細分市場環境。包括產業佈局,產業鏈現況與發展,細分市場的競爭特性(五力模型)
微觀
企業內部策略:成本領先,差異化,專一化
商業模式:價值定位,目標市場,收入來源,價值鏈,核心能力,永續性
揚長避短,提高競爭優勢:SWOT
行銷策略:4P&4C
產品生命週期:產品階段和近似產品在相同階段的需求預測
統計技術基礎
反映集中性趨勢:算術平均數;幾何平均數;調和平均數
極差:反映一組數的變異和離散程度,最大減去最小的差值
置信水準:反映預測資料可信程度的特徵數據 信賴區間:資料在一定信賴水準前提下,分佈在某個區間
定性預測方法
銷售人員組合法:適用於客戶需求個人化高,銷售人員有影響力,數量偏低
市場調查法:現場調查,電話訪問,郵件,網路在線
管理階層集體評議法:高階管理人員,外部夥伴。集體預測
德爾菲法:匿名專家預測,採取平均,加權等求數據,達成共識
定量預測法
時間序列預測法
一次移動平均
二次移動平均
一次指數平滑預測法
二次指數平滑Holt法 & 三次指數平滑Winters法
自回歸移動平均模型
迴歸預測法
線性迴歸
因果回歸
最小平方法
驗證預測
評估預測誤差:平均絕對百分誤差MAPE
預測績效監控 Tracking Signal
需求預測與計畫管理
CPFR:Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment
供需雙方協同進行的供應鏈庫存管理技術
第二章 供應計劃
供應計劃概述
分類體系
重要性:戰略,戰術,執行
層級:集團,事業部,工廠,部門
時間跨度:長期,中期,短期
計畫對象:尋源,庫存,採購,補貨,產能,生產,交付
特徵要素
計劃時間跨度:計劃展望和覆蓋的時間長度(年度,月度)
計畫時間單位:年,月,天
計劃頻率:對計劃進行回顧和更新的頻率
計劃詳細程度:計劃時間跨度越短,層級越低,詳細程度越高
四種基本製造環境
ETO:依訂單設計
MTO:依訂單生產
MTS:以庫存生產
ATO:依訂單組裝
主生產計劃
物料需求計畫與排產系統
物料需求規劃系統
MPS
BOM
庫存記錄
計劃參數
排產系統
排產資訊:產品主資料檔案,BOM,製程路線和參數,作業中心主數據,生產訂單主數據
排產方法和技術 考慮重疊和分割,TOC
順推排產
倒推排產
無限產能產
有限產能排產
供應能力計劃
多工序排產法
約翰遜規則:多個產品流經固定的二工序時
資源計劃
代表產品清單法(結構,複雜度,製程相似)
假定產品清單法(相識度角度較低)
第三章 精實與敏捷供應鏈
精實供應鏈
七大浪費:Tim Wood(運輸T, 庫存I, 動作M,過渡操作O,過量生產O,等待W,次品D)
JIT
單一供應源,Milk Run
風險和負面影響
附近找不到滿足最小訂貨量的供應商
供應鏈管理更為複雜
變革和承諾(資金和時間)
敏捷供應鏈
發展
與以往比現代企業面臨的供需波動更大
當代企業既要成本也要速度
特徵能力
對市場敏感
資訊化
流程高度集成
以供應網絡為基礎
應用
利用分離點與延遲決策技術
充分發揮和供應商的合作關係
降低複雜性
合適情況下利用QR模式
企業全員參與
快速反應QR
精實完全基於成本考慮,勞動力過於專業化,組織層級過多,過渡預測和生產也造成浪費
建立以QRM為核心的快速網絡,滿足客製化和小批量快速反應
快速反應以生產週期為核心管理策略
生產組織由功能變為以單元為單位
管理階層充分授權
3 * 3
以效率和使用率向週期減少發展
高效消費者反應ECR (貿易與工業聯合體)
與零售,批發和製造商密切合作,提高SC效率
重新設計流程,資訊科技的應用
透過ECR獲得更多業務和利潤
四個領域:需求管理,供應管理,驅動(提升顧客服務水準),整合(供應鏈再設計)
其他與精實和敏捷供應鏈相關的概念與技術
持續改善 Kaizen/CI:應用廣泛
拉動 Supermarket Pull:用各種訊號拉動只生產和補充減少的部分;要有基本庫存,然後拉動
精實和敏捷供應鏈的實施
管理層完成基本宏觀步驟
建立供應鏈願景(精益,敏捷或雙向)
現狀VSM
未來VSM
實施的五個面向
了解客戶需求和VA需要
價值流規劃:分割貨物在供應鏈系統中所經歷的各個步驟,如何減少NVA
供應鏈工作流程:識別瓶頸/驅動
客戶需求驅動,而非計畫驅動
追求完美
精益,敏捷的比較與綜合運用
發展雙向供應鏈的原因
同時存在,分離點前精益,分離點後敏捷
不同產品適用於不同策略
市場決定精實還是敏捷(成本VS速度)
常見問題
供應鏈管理範圍
流行名稱和術語
長期漸進,全員參與,領導階層支持
第四章 庫存管理
庫存的基本概念
功能或原因
協助形成經濟規模,有規模才能降低成本
分離作用(連結不同節拍的工序)
運輸環節產生的在途庫存(GIT)
投機庫存,為日後的升值而獲利
戰略庫存或預期庫存(價格,短缺,平衡產能,政治因素,競爭策略)
安全庫存,抵禦供應鏈的不確定性(需求,供應的不確定)
積壓庫存,被動擁有的庫存(進入淡季,產品生命)
庫存的不同概念
週期庫存/週轉庫存(前置時間,規劃週期)
安全庫存
平均庫存
最大庫存
最小庫存
庫存績效
庫存天數(DOS, Days of Supply)
單品DOS=當前庫存數量/期間需求數量*期間天數
多品DOS=當前庫存價值/期間銷售成本*期間天數
當銷售成本或需求為零或很低,結果無窮大,需人工調整
庫存週轉率=期間需求成本金額/目前庫存價值
庫存品質: 考核庫存結構是否合理, 特別是對產品批次或保質期管理有要求的行業
距離生產日期三個月的批次為可接受的庫存批次
距離保存期限還有6個月的批次為」壞貨「
庫存天數大於某一目標值(如180天)為呆滯庫存
庫存成本
持有成本:資金,倉儲,保險,損耗,貶值,稅金
訂貨成本:人工,設備,通訊,收貨,檢驗,差旅費
缺貨成本:客戶罰金,顧客流失,額外花費
庫存優化的幾個方面
制定庫存的策略,涉及公司各環節
調整庫存政策
呆滯庫存處置,越來越多企業交給採購部門完成
採購更了解市場
更了解公司內部需求部門
有能力透過專業方式對呆滯進行價值回收
庫存計劃模型
連續補貨模型
定期補貨模型
最小-最大補貨模型
其他模型
慢速流動貨品(離散型需求): 零售環節的多數C類產品,工廠設備維修備件,售後服務零件
泊松分佈POISSON,excel函數
基礎庫存法:使用一個,購買一個
單階段補貨模型,報童理論
庫存訂貨批量
經濟訂購批量EOQ 訂貨成本=持有成本
公式:C0*D/EOQ=Ci*EOQ/2
假設條件
需求是穩定的
訂貨數量不必是整數
單位變動成本與訂貨數量不相關
品種之間相互獨立
補貨前置期為0
訂貨數量整批瞬間到達
簡單批量法
固定數量法:雙方商定一個固定數量訂購和補充,考慮運輸器具和生產批量因素
最小訂單法MOQ:雙方約定最小訂單量
倍數法:約定每次訂貨為固定值的整數倍
批量對批量LFL:訂購和到貨必須對應每單位時間(如每週)的需求量
固定期間需求法:每次定幾週的量
週期性訂貨法POD:訂購間隔時間TBO是計算出來的:TBO=EOQ/D每期消耗
安全庫存與服務水準
安全庫存
基本原理
根號法則
常見的服務水準體系
缺貨機率體系
缺貨次數體系
缺貨量體系
完成率體系
第五章 生產運作管理
運作管理的發展歷史
生產過程
運作過程的選擇
BEP決策投資VS人工密集(兩種計算方法(
設施佈局
節拍計算
生產節拍=每天生產可用時間/每天產量
最少工作站數=所有動作總耗時/節拍
效率=生產總時間/(節拍*工作站數目)
產能管理及設備維護
追隨策略:成本增加,滿足率搞
平穩策略:低成本,業務無法滿足
中庸策略
可靠性:改進系統可靠性需分別改善單一組件的可靠性。 R=R1*R2*R3*Rn
建構冗餘備件:可靠性=0.9 0.9*(1-0.9)
平均故障間隔時間(MTBF) = 1/FR(N)
第六章 交付
分銷管道
概述
概念
將產品或服務轉移並交付顧客所涉及的組織和環節,以及經過的整個實體/虛擬通道
4流:資訊流,物流,商流,資金流
分銷通路的起點是生產者,終點是最終用戶
一組路線,由生產商根據產品/服務的特性進行組織和設計,涉及交易促成者(中間商,代理商,經銷商)以及3PL物流商
類型與結構
直接分銷(沒有中間商,產品直接到達使用者) 大型專用設備,技術複雜,需要專業安裝與維保
優點
資訊通暢,按需生產
週轉快,流通損耗低
購銷雙方在行銷上相對穩定
促銷效果好
不足
小批量購買,管理效率
國家及地理文化,習俗和採購偏好,沒有中間商很難保證產銷對路
間接分銷通路(利用中間商) 產品多為通用產品
優點
提高市佔率
有利於調節生產和消費在品種,數量,時間和空間等方面的矛盾
降低費用
獲得社會分工帶來的專業化,規模化經濟效應。專注核心競爭力
不足
需求滯後,帶來牛鞭效應
分銷通路層級及環節增加,加重消費者負擔
與最終客戶的直接訊息溝通少,客戶需求掌握不準
混合分銷管道,直接和間接的結合
適合標準化程度高,銷售體量大的消費品
分銷通路的設計與服務
設計時需考慮的五個因素
產品因素
體積大,重,易腐蝕,損耗高選直接渠道
標準化,價格低選中間商
生命週期短,選直接
市場與客戶因素
市場和客戶範圍廣,間接通路
集中度高,直接通路
量小,頻率高,間接通路
企業本身因素
財務強,直接
經銷商管控能力強,間接
環境因素
不被企業所能左右的政治經濟法律
成本考慮
交付過程供應鏈總成本最優化
分銷補貨計劃DRP
確定每個分銷管道中的庫存水位,庫存補充所需時間與數量,以滿足客戶需求
依照通路上下游之間的歸屬關係進行分解和匯總,稱為分銷清單BOD
匯總經銷商產品補充資料作為MPS的預測資訊輸入
對於MTO或ETO作用不大,較適用於MTS
DRPII:以DRP為基礎,對經銷系統中其他約束性質的資源進行規劃
倉間
勞動力
搬運工具
運輸車輛
貨幣
交付管理
交付後管理
交付中所有權的轉移
有形可移動產品所有權轉移的基本原則
特定化後的貨物在交付時所有權即轉移(FOB條款)
合約生效後所有權即轉移:生效即轉移,無需實際交付和付款
訂立物權合約後才轉移
交付時轉移所有權
以雙方的約定轉移所有權
有形不動產和無形服務所有權的轉移
《民法通則》第72條:工程款及無形服務,客戶完成結算審核並支付後一定期限內(如14天),進行轉移
有些無形服務不存在轉移,而是使用許可
專利權可以轉讓或授權使用
許多無形服務都是使用權的轉移,權利買賣和轉讓,權利人追求的是權利本身所體現的利益。貨物所有權是現實的,具有實用性
交付違約
賣方完全不履行或部分不履行交付義務
完全不履行
根本違約:完全不履行合約義務
預期違約:賣方既可能明確表示不履行交付,也可能以自己的行為表示不履行
如經買方催告後,在一定合理期限內,賣方不履約,買方可解除合約
部分不履行
賣方不履行某一批標的物的交付
某批標的物的根本違約
業務批次相互依存,解除一批時,可解除整份合約
交付品質或數量與約定不符
買方在合理期限內提出異議,最長收到貨2年或另有約定,否則視為符合合約
不符合通知後,買方應給予賣方合理期限更換,補齊或其他補救措施
賣方對品質問題沒有約定,買方可要求賣方承擔修理費用;無法修理,可解除合約
買方可以接受或拒絕多交部分,依合約價格付款或拒收要及時通知賣方
多項交付,一項不符合約定,買方可以解除一項約定,除非無法單獨使用
結算支付與逆向物流
結算與支付
價款問題
地點問題
時間不明
逆向物流
商家客戶委託第三方物流將交寄物品從使用者指定所在地送達商家客戶所在地的過程
可預見性低,高度不確定性
逆向物流的對象
產品及其包裝品,零件,物料等物資
尚未使用的或銷售掉的退貨,也可能是使用過,處理後重新包裝退回的商品
不僅是退貨的處理,還可能是為了重新獲得廢棄產品或有缺陷產品的使用價值,或最終廢棄物進行正確處理
逆向物流的管理
減少交付過程中的轉運環節
加強通路各環節中的庫存與倉儲管理
事前防範是逆向物流管理的重要原則,使用現代化資訊科技系統和裝備進行事中控制
要遵守合法,對商品的逆向物流要進行完整的監管
第七章 物流網絡規劃
概述
合約物流:多數企業選擇將物流作業外包給3PL,多以整年合約為基礎,我們稱這個領域為合約物流
物流網絡規劃需回答幾個問題
確定適當的倉儲數目
確定每個倉庫的地理位置
決定每個倉庫倉間的大小
決定每個倉庫會儲存哪些產品
確定顧客的需求分別由哪個倉庫完成交付
影響物流網絡規劃的因素
交付時間
銷售通路選擇
供應源的選擇
運輸方式的選擇
政府政策
規劃建模基礎
重心法
M1:計算出各點含座標X距離的總運費
M2:計算出各點含座標Y距離的總運費
N:計算各點的運額(費率*噸數)
座標X=M1/N,座標Y=M2/N
線性規劃
規劃求解
整數線性規劃與混合整數規劃
選址問題的二進位變數
求解的變數為0或1
物流網路規劃的數據
需求數據
歷史需求與預測需求
客戶需求的聚集
產品數據
產品基本資訊
產品數據的聚集
網路定義和潛在節點清單
固定節點,可變節點
潛在節點的根本條件
位置在交通樞紐城市或附近
那個大區有大量的庫區,倉庫和3PL
也可參考政府在物流節點城市的規劃
三縱五橫 2015年商務部製定
三條南北向流通大通道
東線沿海
中線京港澳
西線呼昆
五條東西向流通大通道
西北北部
隴海蘭新沿線
長江沿線
滬昆沿線
珠江西江
成本數據
運輸成本數據
運費的階梯報價
門到門的報價不完整
一車多點配送(牛奶取貨)
倉儲成本數據
營運方式:租賃?自建?幹租?濕租
功能定位:倉儲,分揀,組裝,越庫作業
收集成本需求3PL報價,作業成本
採用標準RFQ
運輸時間
交付時間需求極大影響物流網絡規劃
運輸時間的計算包含路途,裝卸和等待時間
服務水準
在設定的客戶訂單回應時間內,網路能涵蓋的客戶數目百分比
訂單的完成率
業務子模型建立
倉庫模型
運輸模型
庫存模型
子模型的集成
規劃工具
第八章 供應鏈資訊系統與技術
資訊和資訊系統及技術在SCM中的重要性與發展歷程
供應鏈資訊系統和技術的基本組成和相互關係
主要供應鏈資訊系統與技術的介紹
供應商關係管理SRM相關係統
電子採購資訊系統
電子發票
企業內部供應鏈管理ISCM
物料需求規劃MRP資訊系統
製造資源計劃MRPII
企業資源規劃系統ERP
製造執行系統MES
客戶管理系統CRM
物流管理中的資訊系統與技術
倉庫管理系統WMS
運輸管理系統TMS
自動數位辨識技術
條碼barcode
無線射頻技術 RFID
GPS全球定位系統/北斗
其他供應鏈資訊系統和技術
大數據big data
資料探勘Knowledge discovery
供應鏈資訊系統與技術的風險與防範
安裝和實施新系統時可能出現的風險
管理上:新系統不容易且工作面臨風險,產生障礙;經理員工的利益,產生障礙
技術上:新舊系統互為輸入輸出,需人力與財力整合,可能不到位而面臨挫折
自主研發VS採購:需全面檢視二者的優缺點
已有資訊系統和技術在運作中的風險
軟體的瑕疵和品質問題
電力供應不穩定
電腦病毒和駭客的攻擊和竊取資訊
風險防控五要素
選擇可以在供應鏈關鍵點提供幫助的資訊系統
循序漸進,及時評估系統帶來的價值,需長遠意識
依實際需求決定資訊系統和技術的複雜程度
資訊系統和技術幫助決策,而非做決策
選擇具有前瞻性(精益和敏捷性要長遠考慮)
實施供應鏈IT專案的基本步驟
尋源系統硬件,軟體和服務
購買
訓練相關人員
制定係統使用者文件
系統切換
第九章 供應鏈管理中的預算與成本管理
成本基礎
分類
公司功能:生產,銷售,市場,研發,物流,管理
成本對象:直接成本,間接成本
成本動因的變動:固定成本,變動成本
總計或平均:總成本,單位成本
成本管理
損益平衡分析 找到銷售=成本時對應的銷售數量
敏感度分析
學習曲線
工作越複雜越勞力密集工作,學習曲線率越低,學習後的改善越慢,但改善機會越高
越簡單,學習曲線率越高,成本改善機會越低
適用於複雜的勞力密集活動
成本分攤
人工成本分攤
固定資產類設備的折舊
直線法
作業法
年數和法
雙倍餘額遞減法
其他費用分攤
預算
財務內部報酬率FIRR
淨現值NPV
成本及價格分析
成本要素
成本構成
建構成本推斷模型(獲得成本資訊方法)
強硬要求供應商提供成本結構表,否則不予考慮
多次供應商訪問,洽談,交流中,有計劃目的的搜索
從同業探聽
從各種財經報告,雜誌,互聯網搜索
從專業的行業協會購買有關分析報告
請專家分析與諮詢
庫存估算方法
先進先出
後進先出
標準成本
平均成本
移動平均
成本或市價孰低法
零售盤點估價法
成分分析方法
作業成本法
目標成本法
總擁有成本法
價格分析
價格比較
與同期的市場價格進行比較,參考PPI,招標
廠商位置,產能利用率,技術優勢,人力成本,產業內垂直整合能力,趨勢等
折扣分析
批量分析
帳期折扣
頻道折扣
季節折扣
迴歸分析
目的是找到價格傳導機制,特別是受某種初級產品或服務的價格影響
創造了價格預測機制,管理者研究一個變數的變化就可以預測產品價格
供應鏈中的成本管理 整體供應鏈成本為著眼點
集中採購
優勢
降低管理成本(供應商管理,付款外包)
更專業
有利於自由裁量權的管控
劣勢
官僚作風,低效率
遠離下續,不了解真實需求
常見形式
尋源集中
訂單環節
應付帳款環節
分散採購