心智圖資源庫 CPA策略
2024年最新大綱,總結了策略分析、策略選擇、策略執行、公司治理、風險與風險管理等內容。
編輯於2024-01-29 14:53:37Microbiologia medica, Infezioni batteriche e immunità riassume e organizza i punti di conoscenza per aiutare gli studenti a comprendere e ricordare. Studia in modo più efficiente!
La teoria cinetica dei gas rivela la natura microscopica dei fenomeni termici macroscopici e le leggi dei gas trovando la relazione tra quantità macroscopiche e quantità microscopiche. Dal punto di vista del movimento molecolare, vengono utilizzati metodi statistici per studiare le proprietà macroscopiche e modificare i modelli di movimento termico delle molecole di gas.
Este é um mapa mental sobre uma breve história do tempo. "Uma Breve História do Tempo" é um trabalho científico popular com influência de longo alcance. Ele não apenas introduz os conceitos básicos da cosmologia e da relatividade, mas também discute os buracos negros e a expansão. Do universo. questões científicas de ponta, como inflação e teoria das cordas.
Microbiologia medica, Infezioni batteriche e immunità riassume e organizza i punti di conoscenza per aiutare gli studenti a comprendere e ricordare. Studia in modo più efficiente!
La teoria cinetica dei gas rivela la natura microscopica dei fenomeni termici macroscopici e le leggi dei gas trovando la relazione tra quantità macroscopiche e quantità microscopiche. Dal punto di vista del movimento molecolare, vengono utilizzati metodi statistici per studiare le proprietà macroscopiche e modificare i modelli di movimento termico delle molecole di gas.
Este é um mapa mental sobre uma breve história do tempo. "Uma Breve História do Tempo" é um trabalho científico popular com influência de longo alcance. Ele não apenas introduz os conceitos básicos da cosmologia e da relatividade, mas também discute os buracos negros e a expansão. Do universo. questões científicas de ponta, como inflação e teoria das cordas.
CPA策略
第一章 戰略概述
略
第二章 戰略分析
外部環境分析
宏觀環境分析
PEST模型
政治法律環境
與權相關
經濟環境
與錢相關
科技環境
技術進步
社會和文化環境
與人相關
產業環境分析
產品生命週期
產品銷售額成長率曲線
導入期
成長期
成熟期
衰退期
五力模型
產業潛在進入者的威脅
結構性障礙
規模經濟
量多降成本
現有企業對關鍵資源的控制
資金 資源 技術 通路 學習曲線
現有企業的市場優勢(品牌與政府政策)
行為性障礙
限制進入定價
我不賺錢噁心你
進入對方領域
打入敵軍內部
替代品的威脅
供應者/購買者的討價還價能力
縱向一體化程度
資訊掌握程度
買方(賣方)集中化程度或業務量
產品差異化程度或資產專用程度
產業現有企業的競爭
產業內有眾多勢均力敵的競爭對手
產業發展緩慢
顧客認為所有產品都是同質的
產業存在過剩的生產力
產品進入障礙低而退出障礙高
對付五種競爭力的策略
自我定位
集中細分
策略聯盟
阻絕戰略
限制
靜態模型
假設不當
過於理想
資訊有限
忽略合作
成功關鍵因素分析
產業和市場層次的特徵
競爭環境分析
競爭對手分析
競爭對手的未來目標
競爭對手的假設
競爭對手對自己或其他企業的假設
競爭對手的現行策略
競爭對手的能力
核心能力
成長能力
快速反應能力
自由現金儲備 借貸能力 定型尚未推出新產品
對競爭對手
適應變化能力
適應外在環境變化
持久力
現金儲備
戰略群組
作用
有助於了解策略群組間的競爭狀況
有助於了解各群組間的移動障礙
有助於了解策略群組內競爭主要著眼點
預測市場變化或發現策略機會
內部環境分析
企業資源與能力分析
資源
有形資源
可見的,能用貨幣直接計量
物質資源
財務資源
無形資源
長期積累,沒有實體形態
品牌,文化組織經驗,技術,專利,無形資產
人力資源
決定企業競爭優勢的企業資源判斷標準
資源的稀缺性
資源的不可模仿性
物理上獨特的資源
礦物開採權
受法律保護的權利
具有路徑依賴性的資源
長期累積
培訓,經驗
具有因果含糊性的資源
企業文化
具有經濟制約性的資源
市場空間有限
資源的不可替代性
資源的持久性
能力
基本能力
研發能力
生產管理能力
行銷能力
產品競爭能力
銷售活動能力
市場決策能力
財務能力
組織管理能力
核心能力
特徵
可延展性
價值性
獨特性
不可替代性
基準分析
基準對象
佔用資金較多的活動
顯著改善與顧客關係的活動
最終影響企業結果的活動
基準類型
內部基準
內部
流程與活動基準
不同行非直接競爭
一般基準
同行非直接競爭
顧客基準
顧客
競爭基準
同行直接競爭
產業資源配置分析框架 鑽石模型
國家地區競爭優勢模型
生產要素
人力資源
天然資源
知識自由
資本資源
基礎設施
需求條件
顧客的需求
相關與支持性產業
企業策略、企業結構 同業競爭
價值鏈
互不相干又相互關聯
支持活動
人力資源管理
採購管理
技術開發
基礎設施
組織結構 體系 文化 關係 財務 系統
基本活動
內部後勤
原料的裝卸 入庫
外部後勤
最終產品的訂單 出貨
生產經營
加工 製造 設備維修
行銷
廣告 定價 銷售通路
服務
培訓 修理
價值鏈分析
確認那些支持企業競爭的關鍵性活動
明確價值鏈內各種活動之間的聯繫
明確價值系統內各項價值活動之間的聯繫
業務組合分析
波士頓矩陣
假設企業市佔率與資金投入成正比
兩大指標
市場成長率以10%為界限
相對市場佔有率以1為界限
四種業務
明星業務
市場成長率>10% 相對市場成長率>1
策略:短期內優先供給其所需資源
組織要求:事業部,生產銷售都在行的人
問題業務
市場成長率>10% 相對市場佔有率<1
策略:選擇性投資
組織需求:智囊團 專案小組
現金牛業務
市場成長率<10% 相對市場佔有率>1
策略:收割
組織需求:事業部,行銷人
瘦狗業務
市場成長率小於10% 相對市場佔有率<1
策略:收割或放棄
組織需求:與其他事業部合併
波士頓矩陣的運用
發展
問題成明星
保持
現金牛
收割
除明星業務外均可使用
放棄
瘦狗業務和問題業務
限制
指標單一難確定
假設有漏洞不全面
通用矩陣
兩大指標
產業吸引力
競爭地位
三大種業務
局限
有偏差
業務類型較多公司不適用
所需數據多,難操作
內外在環境綜合分析
原理
優勢S(內部)
劣勢W(內部)
機會O(外部)
威脅T(外部)
應用
成長型策略SO
扭轉型戰略WO
多種經營策略ST
防禦型戰略WT
第三章 戰略選擇
整體戰略
發展策略
一體化策略
橫向一體化
優點:實現規模經濟取得競爭優勢
適用條件:合法壟斷,潛力大,資源夠,競爭激烈,顯著規模
縱向一體化
前向一體化
優點:控制與掌握市場,提升敏感與競爭力
適用條件:質次價高,潛力大,資源夠,利潤高
後向一體化
優點:控制原料成本與供應,生產穩定
適用條件:質次價高,潛力大,資源夠,利潤高,供不應求,穩定售價
密集型策略
集中於某一點
市場滲透
市場開發
產品開發
多元化策略
原因
優點
分散風險
找到新的增長點
利用閒餘資金
利用現有市場形象和聲譽進入新市場
小米造車
風險
原有產業風險
資源精力不夠
市場整體風險
金融危機
產業進入風險
失敗風險
產業退出風險
很難全身而退
內部經營整合風險
肉少人多不夠分
穩定戰略
收縮戰略
原因
主動原因
戰略重組需要
被動原因
內外在環境的因素
方式
緊縮與集中
勒緊帶過日子
轉向戰略
調整產品定位,行銷策略
放棄策略
出售 轉讓 停止經營
退出障礙
固定資產的專用程度
退出成本
勞工安置成本,勞工協議
內部戰略聯繫
感情障礙
員工抵觸
政府與社會約束
失業問題
發展策略的途徑
併購策略
類型
行業分類
橫向併購
併購方與被併購方屬於同一產業
縱向併購
前向併購
生產企業併購銷售商
後向併購
企業併購原料供應商
多元化併購
態度分類
友善併購
敵意併購
資金來源分類
槓槓收購
自有資金是否超過50%
非槓槓收購
自有資金是否超過50%
身分分類
產業資本併購
併購方非金融企業
金融資本併購
併購方為金融企業
動機
避開進入壁壘,迅速進入,爭取市場機會
獲得協同效應
克服企業負外部性,減少競爭,增強對市場的控制力
失敗原因
決策不當
不該買的買了
併購後無法很好進行企業整合
買了管不好
支付過高併購費用
買貴了
跨國併購面臨政治風險
違反法律法規不屬於政治因素
內部發展
策略聯盟
兩個或兩個以上的企業
動因
促進技術創新
避免營運風險
避免減少競爭
實作資源互補
開擴新的市場
降低協調成本
主要類型
股權式策略聯盟
一條繩子上的蚱蜢
優點:有利於提升資金實力,增強雙方信任感與責任感
缺點:靈活性差
契約式策略聯盟
局限某一領域
優點:彈性高
缺點:對聯盟控制力差,溝通不充分,不利於長久合作
業務單位策略(競爭策略)
基本競爭策略
成本領先策略
差異化戰略
集中化戰略
戰略鐘
中小企業競爭策略
零散產業中的競爭策略
造成零散原因
進入障礙低存在退出障礙
市場需求多樣導致高度產品差異化
不存在或很難達到規模經濟
政策
企業沒有足夠實力
零散企業策略選擇
克服零散 取得成本優勢
連鎖經營或特許經營
技術創新獲得規模經濟
儘早發現產業趨勢
增加產品附加價值
專門化 目標集聚
產品類型或產品細分專門化
顧客類型專門化
地理區域專門化
潛在的戰略陷阱
避免尋求支配地位
認清自己實力
保持嚴格的戰略約束力
不要吃著鍋子裡想著碗裡
避免過度集權化
不要一言堂
了解競爭對手的策略目標與管理費用
知己知彼
避免對新產品做出過度反應
理性投資
新興產業中的競爭策略
障礙
專有技術選擇、取得與應用的困難
原料 零件 資金與其他供給不足
顧客困惑與等待觀望
被替代品的反應
缺乏承擔風險的膽略與能力
戰略選擇
塑造產業結構
正確對待企業發展外部性
注意產業機會與障礙的轉變
選擇適當的進入時機與領域
藍海策略
增量市場,價值創新,可複製
不競爭 創需求 高價值 低成本
制定原則
重建市場邊界
重建市場邊界的基本法則
檢視他擇產業
跨越產業內不同的戰略群組
重新界定產業的買方群體
放眼互補性產品或服務
重設產業的功能與情感導向
跨越時間參與塑造外部潮流
注重全局而非數字
超越現有需求
遵循合理的戰略順序
克服關鍵組織障礙
將策略執行建成策略的一部分
職能戰略
行銷策略
確定目標市場
市場區隔
消費者市場區隔依據
地理細分
人口細分
心理細分
心理特徵 人的特徵
行為細分
行為表現 物的特點
產業市場區隔依據
使用者的行業類別
使用者的地理位置
購買行為因素
用戶規模
目標市場選擇
無差異行銷策略
差異性行銷策略
集中化行銷策略
市場定位
搶佔或填補市場空位策略
與競爭者並存或對峙的市場定位策略
取代競爭者的市場定位策略
設計行銷組合
產品
產品組合策略:擴大 縮減 產品延伸
產品開發策略
品牌和商標策略
價格
基本定價方法
成本導向定價法
需求導向定價法
競爭導向定價法
主要定價策略
心理定價策略
尾數定價 整數定價
產品組合定價策略
系列 關聯 捆綁
折扣與折讓策略
現金折扣
地理差價策略
偏遠地區不包郵
新產品定價策略
滲透定價法
由低往高
撇脂定價法
由高往低
滿意定價法
適中
分銷
分銷通路類型
傳統分類
直接分銷
間接分銷
超商 中間商
網路時代
線上通路
線下通路
促銷
促銷組合的構成要素
廣告促銷
投放廣告
營業推廣
試用品
公關宣傳
企業形象
人員推銷
銷售代表直接銷售
促銷組合策略
推式策略
拉式策略
推拉結合
研究與開發
類型
產品研究
流程研究
動力來源
需求拉動
技術推動
戰略作用
基本競爭策略
價值鏈
安索夫矩陣
產品的生命週期
研發定位
成為向市場推出新技術產品的企業
成為成功產品的創新模仿者
成為成功產品的低成本生產者
成為成功產品低成本生產者的模仿者
生產與營運
營運流程的四個因素
大量
種類
需求變動
可見性
生產營運策略的內容
供應鏈與配送網路選擇
製造商存貨加直送
製造商存貨 直送加在途並貨
分銷商存貨加承運人交付
分銷商存貨加到戶交付
製造商或經銷商存貨加顧客自提
零售商存貨加顧客自提
生產營運策略的競爭重點
交貨期
品質
成本
製造柔性
快速反應,抓住機遇
產能計劃
領先
滯後
匹配
平衡產能與需求方法
資源訂單式
等待訂單-收集資源-生產
訂單生產式
收集少量資源-收到訂單-生產
庫存生產式
收集資源-生產-等待訂單
採購
三種貨源政策
少數或單一貨源策略
優點:建立穩固關係 資訊保密 規模經濟 高品質貨源
缺點:供應商議價能力強 供應中斷
多貨源少批量策略
優點:穩定供應 增強議價能力 獲得更多信息
缺點:關係不穩定
平衡貨源策略
交易策略
市場交易策略
短期合作策略
功能性聯盟策略
創新聯盟策略
採購模式
傳統採購模式
根據庫存情況 缺點:企業與供應商溝通不充分 缺乏對生產需求及市場變化的考慮 缺乏其他方面合作
MRP採購模式
根據生產計劃情況 ,編制採購計劃 缺點:計劃精細,但計算複雜
JIT採購模式
企業對供應商下訂單 要求把貨送到適當地點 滿足需求,零庫存 缺點:供應商少或單一 優點:建立長期合作關係 批量少 送貨頻率高
VMI採購模式
資源共享,由供應商管理庫存 優點:企業與供應商建立深層合作關係
數位化採購模式
自動化 視覺化 標準化 可控制化 數位化平台 淘汰人工
人力資源策略
人力資源規劃
總體規劃
業務計劃
人力資源獲取
內部招聘
優點:自己人 有認同感 彼此熟悉 節約成本
缺點:過度競爭,難以安撫 裙帶關係
外部招聘
優點:新鮮血液 避免競爭
缺點:打擊內部人 彼此不了解
人力資源薪酬激勵
成本領先
履歷 面試為主
員工來源外部 晉升階梯狹窄 人力資源部決策 強調技能
差異化
多重方法
員工來源內部 晉升階梯廣泛彈性 業務部門決策 強調文化契合
集中化
心理測驗
財務策略
資金的使用與管理
融資方式
內部融資
用自己錢,但太少不夠用
股權融資
發行股票,成本高
銷售資產融資
賣定離手,可能賤賣
債權融資
貸款
成本低,速度快
租賃
成本高,權利有限
股利分配
固定股利政策
固定股利支付率政策
零股利政策
剩餘股利政策
財務策略選擇
經營風險與財務風險的搭配
高 高
符合創投人
高 低
新創企業
低 高
成熟企業
低 低
不現實
戰略選擇
減損型現金短缺
銷售成長率>可持續成長率,資本報酬率<資本成本
徹底重組或出售
增值型現金短缺
銷售成長率>可持續成長率,資本報酬率>資本成本
若高速增長是暫時的,透過借款
若高速成長是長期的,提高永續成長率,提高經營效率和改變財務政策,增加權益資本
增值型現金剩餘
銷售成長率<可持續成長率,資本報酬率>資本成本
內部投資,收購相關業務,增加股利支付,回購股份
減損型現金剩餘
銷售成長率<可持續成長率,資本報酬率<資本成本
提高投資資本報酬率,提高稅後經營利潤率,提高營運資產週轉率,降低平均資本成本,最差就出售
國際化戰略
動因
尋求市場
尋求效率
廉價生產要素
尋求資源
自然資源
尋求現成資產
品牌 技術 經驗
主要方式
出口貿易
對外直接投資
全資子公司
合資公司
非股權投資
合約製造 特許經營 服務外包 訂單農業
全球價值鏈中的企業國際經營
全球價值鏈理論概念
產品國際分工
全球生產網絡
全球價值鏈
全球範圍內為實現商品或服務價值而連接生產 銷售 回收處理等過程的全球性跨國企業網絡組織
全球價值鏈中的企業角色定位
領先企業
獨佔優勢
一級供應商
橋樑
其他層級供應商
非關鍵環節生產活動
合約製造商
配套服務
全球價值鏈的分工模式
科層型價值鏈
對外直接投資
市場型價值鏈
透過正常貿易獲取商品服務
非股權形式
俘獲型
模組型
關聯型
全球價值鏈與開發中國家企業升級
製程升級
產品升級
功能升級
附加價值
價值鏈升級
進入資本技術障礙更高的價值鏈環節
國際化經營的策略類型
國際戰略
產品開發在母國,製造行銷在東道國
多國本土化戰略
滿足不同國家本土的需求
全球策略
面向全世界推銷標準化產品服務
跨國策略
母公司和子公司關係是雙向的,產品技術雙向提供
新興市場的企業策略
因素
產業全球化程度
本土企業優勢是否可轉移
戰略選擇
閃躲者
全球化壓力大,本土有優勢不可轉移
抗衡者
全球化壓力大,本體優勢可轉移
防禦者
全球化壓力小,本土優勢不可轉移
擴張者
全球化壓力小,本土優勢可轉移
第四章 戰略實施
公司策略與組織結構
組織結構的構成要素
縱向分工
上下級
橫向分工
同級不同部門
縱橫向分工結構
縱向分工結構
高長型
優點:管理層多,有利於控制 缺點:反應慢,難實施,
扁平型
優點:及時反應市場變化 缺點:容易造成管理失控
集權
優點:協調,快速決策,規模經濟 缺點:決策時間長,員工發展有限
分權
優點:減少溝通障礙,提升反應能力,激勵 缺點:難以協調,管理失控,目標不一致
橫向分工結構
創業型組織結構
彈性少,缺乏專業分工,依賴個人能力 適用小型企業
職能製組織結構
按職能專業化分工 適應單一業務企業
優點:規模經濟,培養職能專家,提高效率,監控 缺點:難以確定盈虧,各自為政 放慢反應速度
事業部組織結構
依業務依產品 服務 市場劃分
事業部下有各職能部門
區域事業部
產品品牌事業部
市場區隔事業部
M型組織結構
多事業部門結構 適用多個業務的企業
優點:持續成長 工作減輕 易於比較 調動積極性 缺點:分攤成本困難 產生衝突
戰略業務單位組織架構SBU
適用規模較大多角化經營的企業
SBU下有各事業部
優點:降低控制跨度,減輕資訊過度,易於評估,監控
缺點:總部與事業部 職能部變得疏遠,引發競爭摩擦
矩陣制組織結構
兩個或多個命令通道,兩條預算權利線 兩個績效獎勵來源
適用非常複雜專案的控制問題
優點:專案經理與專案關係密切 加強對產品市場的關注,做出品質決策 實現各部門協調 企業有多重定位
缺點:權利劃分不清晰,易造成衝突 雙重權利結構 爭權 協調增加時間財務成本
H型結構
控股企業
純粹控股
不直接從事生產,只控股
混合控股
控股同時自身從事生產
適用業務領域多方面,全球化競爭
特色:各單元自主性強,企業無須負擔高額中央管理費,節省稅費,分險分散
國際化經營企業的組織架構
國際部結構
產品開發在母國,製造生產在東道國
全球區域分部結構
多國本土化戰略
全球產品分部結構
全球化策略
跨國結構
基本協調機制
相互適應,自行調整
直接指揮,直接控制
工作流程標準化
工作結果標準化
記憶知識標準化
共同價值觀
與公司策略相適應的組織結構
組織結構與策略關係
策略的前導性
結構的滯後性
企業發展階段與組織架構
初立不久的初步發展階段-市場滲透策略 簡單結構
開始發展後-市場開發策略 職能製戰略
進一步發展-縱向一體化策略 事業部結構
成熟期-多角化策略 戰略業務單位 矩陣制 H型
組織的策略類型
防禦型
防禦保守
現有產品現有市場,成本效率,機械式
開拓型
開拓創新
開發產品市場,彈性,有機制
分析型
理性分析
保留原有的同時尋找新的機會
反應型
公司策略與企業文化
企業文化的類型
權利導向
家族式企業和新創企業
角色導向
國營企業 公務員
任務導向
新興產業 高科技企業
人員導向
俱樂部 協會
文化績效
以企業使命為基礎
組織要素變化多 文化潛在一致性大
加強協調效應
組織要素變化少 文化潛在一致性大
鞏固 加強企業文化 利用企業文化穩定
根據文化要求進行管理
組織要素變化少 文化潛在一致性小
重新制定戰略
組織要素變化多 文化潛在一致性小
戰略控制過程和方法
戰略失效
早期失效
晚期失效
偶然失效
戰略控制
戰略控制
時間較長
重點內部和外部
定性和定量方法
不斷修正過程
預算控制
期間一年一下
重點是內部
定量方法
預算期間結束後才修正
戰略控制過程
戰略控制的方法
預算
增量預算
使用先前資料或以現有為基礎
鼓勵花光預算增加下年預算
零基預算
每個期間重新判斷
編制複雜 工作量大 費用高
企業績效衡量
策略性業績
整體性 長期性
經營業績
銷售額 淨利潤額
財務指標(比率)
獲利能力與回報率指標 股東投資指標 流動性指標
原因:比較不同時期容易發現變動 比率對企業績效的衡量更為適合 適應於績效指標 比率提供了總結工具和方法 可比較
缺點:資訊取得困難 使用有其限制 不同行業或同一行業不同企業績效比較有困難 忽略其他策略要素
非財務指標
服務 人力資源 行銷 銷售成長 市場佔有率 顧客數量
原因:反應及監控非財務方面的經營業績 比財務指標提供資訊更及時 容易被非財務人員理解使用 避免短期行為 更好反應企業真實績效狀況 激勵 控制的人員範圍較廣 涵蓋無責任人員
缺點:不能使用統一的比率標準 不容易發現變動及進行比較
平衡記分卡
財務角度
結果性指標
與股東相關
營業收入 成長率 報酬率
顧客角度
與客戶相關
市佔率 準時交貨率
內部流程角度
動因性指標
訂單準時率 採購成本與週期 數位化系統覆蓋率 員工收入
創新與學習角度
動因性指標
與創新 員工相關
公司策略與數位化技術
數位化技術
發展歷程
資訊化
數位化
智慧化
應用領域
數位化技術對公司策略的影響
對組織架構的影響
組織結構向平台化轉型
彈性化 扁平化與網路化 大平台小前端
建構傳統與數位的融合結構
以新型組織結構為主要形式
組織扁平化在企業間的形式 彈性強
對經營模式的影響
網路思維的影響
工業思維(傳統)
大規模生產 銷售 傳播 週期緩慢 資訊不對稱
網路思維
價格更低 速度更快
多角化經營的影響
消費者參與的影響
對產品服務的影響
個人化
智慧化
連接性
生態化
對業務流程的影響
數位化策略
數位轉型的主要方面
技術變革
與新產品 新技術 研發投入有關
數位化基礎建設
數位化研發
數位化投入
組織變革
與人相關
組織架構
數位化人才
管理變革
業務數位化管理
生產數位化管理
財務數位化管理
行銷數位化管理
第五章 公司治理
公司治理概述
企業形式
業主制
合夥制
公司製
公司治理三大問題
經理人對股東的「內部人控制」問題
違背忠誠義務
違背勤勉義務
終極股東對中小股東的「隧道挖掘」問題
濫用公司資源(違反勤勉義務)
佔用公司資源(違反忠實義務)
直接佔用
關聯方輸送
掠奪性財務活動
掠奪性融資
掠奪性資本運作
內線交易
超額鼓勵
內部治理結構與外部治理機制
第六章 風險與風險管理
風險的概念及風險的要素
概念
純粹風險(損失)
機會風險(損失➕獲利)
要素
有形風險因素
直接影響 物質風險 實質風險因素
無形風險因素
道德風險因素
心裡風險因素
風險事件
風險損失
直接損失
間接損失
間接損失有時大於直接損失
風險管理的概念 特徵 目標與職能
概念
特徵
客觀性
不以人的意志為轉移
戰略性
可行性
專業性
系統性
全面性
廣泛性
全員性
治理層 管理階層和所有員工參加
二重性
既要管理純粹的風險 也要管理投機風險
目標
原則
一致性
現實性
明晰
層次性
目標
基本目標
生存與發展
直接目標
保證正常運作
實現穩定收益
核心目標
確保風險管理與策略目標相符
支撐目標
加強企業文化建設
職能
計劃職能
設計方案 制定風險因應實施計劃
組織職能
對風險管理單位活動及其生產要素進行分派組合
指導職能
對風險因應計畫進行解釋 判斷 傳達
控制職能
對執行情況檢查 監督 分析與評價
第七章 風險管理的流程、系統和方法
風險管理的流程
收集風險管理初始信息
分析策略風險
分析財務風險
分析市場風險
分析營運風險
分析法律合規風險
進行風險評估
步驟
風險辨識
風險分析
風險評價
方法
定性與定量方法結合
統一制定各風險度量單位與度量風險模型
繪製風險座標圖
定期或不定期實施風險辨識 分析與評價
制定風險管理策略
提出並實施風險管理解決方案
外部解決方案
外包
內部解決方案
風險管理的監督與改進
風險管理的體系
規範的公司法人治理結構
董事會
「批准」 審議提交《全面風險管理年度工作報告》
風險管理委員會
對董事會負責 總經理或高階主管負責
“審議”
風險管理職能部門
對總經理或高階主管負責
“負責”“研究提出”
審計委員會
其他職能部門及各業務單位
接受風險管理職能部門和內部稽核部門的組織 協調 指導和監督
下屬公司
風險管理策略
風險管理策略的整體定位與作用
確定風險偏好和風險承受度
風險個體
相互關係
整體形狀
產業因素
風險衡量
風險衡量方法
方法類型
最大可能損失(僅損失)
一般在無法判斷發生機率或無須判斷時使用
機率值(僅機率)
只有好壞 對錯 輸贏 生死等簡單情況下使用
期望值(機率➕損失)
波動性
變異數或標準差來表達
在險值(機率➕損失)
直覺方法
不依賴機率統計結果
專家意見法
選擇風險管理策略工具
風險承擔
風險規避
迴避 停止 禁止 退出 拒絕 外包
風險轉移
保險
風險證券化
非保險型的風險轉移
風險轉換
放鬆客戶信用標準 不會降低總風險
風險對沖
影響力互相抵消
風險補償
採取措施補償可能的損失
風險控制
減輕風險事件帶來損失或降低風險事件發生的機率
風險理財措施
風險理財概念
用金融手段管理風險
不改變風險事件發生可能性 也不改變風險事件所造成的直接損失
不包括聲譽等難以衡量其價值的風險
可針對可控與不可控風險
判斷風險的定價 量化標準較高
風險理財措施
損失融資
預期損失融資屬於營運資本
非預期損失屬於風險資本
風險資本
傳統創投表現形式是風險準備金
應急資本(要還本付息的)
應急資本提供方不承擔風險
在一定條件下的融資選擇權
屬於風險補償 不是風險轉移
提供經驗持續性的保證
保險
風險轉移
可保純粹風險 不保機會風險
專業自保
非保險公司的附屬機構 為其母公司提供保險
降成本 改善現金流
內部控制系統
內部控制五要素
風險評估
內部環境
控制活動
訊息與溝通
內部監督
風險管理的技術與方法
腦力激盪法
定性分析
優點:激發想像力 有助於全面溝通 速度較快易於開展
缺點:參與者缺乏技術及知識
德爾菲法
定性分析
背對背徵求意見 表達不受歡迎看法
權威人士影響他人意見 礙於情面不願發表不同意見
過程複雜 花費時間長
失效模式影響與危害度分析法
定性和定量分析
在設計初期發行問題
無法同時辨識多個失效模式
流程圖分析法
定性分析
清晰明了 易於操作
更好發現風險點
組織規模越大 流程越複雜 越體現優越性
依賴專業人員的水平
馬爾科夫分析法
數學模型
風險評估系圖法
風險評估的初步分析
情境分析法
定性和定量分析
預計危險和機遇
敏感度分析法
適應於專案不確定性對結果產生的影響
事件樹分析法
依事件發展的時間順序推論可能結果
決策樹法
始於初始事項或最初決策
統計推論法
前推 後推 旁推
第八章 企業面對的主要風險與應對
策略風險與應對
市場風險與應對