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Galerie de cartes mentales Carte mentale générale de gestion de projet PMP PMBOK 6e édition
Carte mentale générale de gestion de projet PMP PMBOK 6e édition
Cette carte mentale est le résumé complet de la sixième édition de PMBOK. J'espère qu'elle sera utile à ceux qui passent le prochain examen de gestion de projet PMP.
Modifié à 2020-11-27 17:47:10
- bacteria
This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
- Plant asexual reproduction
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
- Reproductive development of animals
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
Carte mentale générale de gestion de projet PMP PMBOK 6e édition
- bacteria
This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
- Plant asexual reproduction
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
- Reproductive development of animals
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- Contour
PMBOK (sixième édition)_PMP
Chapitre 1 Introduction
projet
Un projet est un travail temporaire entrepris pour créer un produit, un service ou un résultat unique
Trois caractéristiques du projet
Temporaire
points de départ et d'arrivée clairs
unique
détail progressif
valeur commerciale
valeur tangible
valeur immatérielle
définition de la gestion de projet
Utiliser les connaissances acquises pour guider la pratique afin de répondre aux exigences des parties prenantes
Parties prenantes
Personnes qui influencent ou sont affectées par le projet
parrainer
Fournir des ressources et un soutien aux projets
Piloter l’avancement du projet du début à la fin
Gérer les questions indépendantes de la volonté du chef de projet
Prise de décision permise ou non lorsque les enjeux sont élevés
clients et utilisateurs
Gestion de projet triple contraintes
temps
coût
qualité
portée
Gestion de programmes et de portefeuilles
la différence
Ensemble de projets : les projets sont étroitement liés et indispensables. Il convient de prêter attention aux dépendances.
Portefeuille de projets : les projets ne sont pas nécessairement liés mais partagent des ressources et doivent se concentrer sur les priorités.
Contact : Toute Gestion Multi-Projets
Opérations et gestion de projet
la différence
Opérations : continues, récurrentes
Projet : temporaire, unique
Contact : transfert mutuel de ressources pour soutenir conjointement les stratégies
OPM : Gestion de projet organisationnel
cycle de vie d'un projet
Quatre étapes : Initiation – Planification – Exécution – Clôture
Cinq éléments : coût et investissement en main-d'œuvre, risque, influence des parties prenantes, impact du risque, coût du changement
cinq types
Prédictif, itératif, incrémental, adaptatif (agile, changement rapide), hybride
processus de gestion de projet
49 sous-processus, sortie de l'outil d'entrée
Entre sous-processus : diagramme de flux de données
groupe de processus de gestion de projet
Démarrer : autoriser, identifier les parties prenantes
Planification : planifier ce qu'il faut faire
Exécution : faire comme prévu
Surveillance : surveiller/contrôler les écarts par rapport aux valeurs réelles et planifiées
Clôture : réussite ou échec de l'audit, archivage des dossiers
données de gestion de projet
Données sur le rendement au travail : données brutes et mesures
Informations sur le rendement au travail : analyse intégrée des données pour former des conclusions et des informations de prévision
Rapport sur les performances au travail : compilez toutes les informations sur les performances au travail pour former un rapport, tel qu'un rapport hebdomadaire, un rapport mensuel, un rapport trimestriel.
hiérarchies de gestion
Gouvernance organisationnelle : BOSS
Gouvernance du projet : Comité de pilotage du projet
Gestion de projet : Chef de projet
documents commerciaux
Business case
Rapport d'étude de faisabilité économique
La haute direction utilise ce document comme base pour prendre la décision de démarrer ou d'arrêter le projet.
Le sponsor est responsable du développement et du maintien
L'évaluation des besoins précède généralement l'analyse de rentabilisation et les résultats peuvent être reflétés dans l'analyse de rentabilisation.
Plan de gestion des avantages
Décrire comment et quand les avantages sont obtenus et les mécanismes de mesure des avantages
Chapitre 2 Environnement opérationnel du projet
Entrée par défaut pour les facteurs environnementaux de l'entreprise et les actifs des processus organisationnels
facteurs liés à l'environnement des affaires
de l'intérieur et de l'extérieur de l'organisation
L'équipe de projet ne peut pas contrôler et changer
Est-ce que cela aura un impact positif ou négatif sur le projet ?
Mots clés : culture organisationnelle, structure, logiciels de technologie de l'information, disponibilité des ressources, capacités des employés
actifs de processus organisationnels
de l'intérieur de l'organisation
Les pratiques existantes et les connaissances accumulées par l'équipe peuvent être modifiées et mises à jour
Utilisé pour favoriser la réussite du projet
Mots clés : processus, politique, guide, norme, modèle
Points clés : mises à jour complètes du processus, informations historiques et leçons apprises
structure organisationnelle
Fonctionnel
Type de matrice (par défaut)
matrice faible
matrice forte
matrice équilibrée
Type de projet
Composé
BP
Soutien
Type de contrôle/commande (par défaut)
Chapitre 3 Le rôle du chef de projet
Un chef de projet est une personne chargée par l'organisation de diriger l'équipe pour atteindre ses objectifs.
Capacités de chef de projet
Gestion de projet technique
Tels que définir la portée, estimer le calendrier/les coûts, élaborer un plan de gestion de projet, etc.
Stratégie et gestion d'entreprise
modèle
Capacité d'exécution
direction
Communiquer la vision et inspirer les employés
cette puissance
pouvoir expert
Pouvoir formel, pouvoir de récompense/punition
impliquer le pouvoir
pouvoir d'instruction
pouvoir de prestige
style de gestion
dictature
Type participatif démocratique (recommandé)
Effectuer l'intégration
niveau de processus
niveau cognitif
niveau de fond
Chapitre 4 Gestion de l'intégration de projet
4.1 Élaborer une charte de projet
Description du processus
Donnez aux chefs de projet les moyens d’utiliser les ressources de l’organisation
Clarifier le lien entre le projet et les objectifs stratégiques de l'organisation
La charte peut être préparée par le sponsor, ou elle peut être préparée par le chef de projet en collaboration avec le sponsor
La charte ne peut être approuvée que par l'organisme parrain, l'approbation marquant le lancement officiel du projet.
entrer
documents commerciaux
Business case
La base permettant à la haute direction de décider si un projet vaut la peine d'investir dans
Comprend les exigences commerciales et une analyse coûts-avantages
Le chef de projet ne peut pas mettre à jour ou modifier, mais peut uniquement faire des suggestions.
protocole
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
Outils et techniques
jugement d'expert
Mots-clés : 1. Temps limité ou nécessité de tirer des conclusions rapidement 2. Personnes expérimentées ou seniors ;
collecte de données
Réflexion
Parlez librement, peu importe ce qui est bien ou mal, retardez le jugement
groupe de discussion
Modérateur professionnel pour recueillir les attentes et les attitudes concernant le produit auprès des parties prenantes et des experts en la matière
Entretien
discuter directement
Compétences relationnelles et d'équipe
Gestion de conférence
Avant la réunion : envoyez l'ordre du jour et les documents pour vous assurer que la réunion est à l'heure et que les participants appropriés sont invités à y assister.
Pendant la réunion : respecter les règles de l'ordre du jour, rester dans le sujet et gérer les attentes et les conflits pendant la réunion
Après la réunion : dressez une liste de choses à faire et précisez la personne responsable et le délai d'exécution visé.
Réunion
sortir
Charte de projet
Trois types de personnages : sponsor, chef de projet, liste des principales parties prenantes
Cinq contextes : buts du projet, objectifs, exigences d'approbation, critères de sortie, hypothèses et contraintes
Cinq plans de haut niveau
besoin
Portée (description du projet, définition des limites, principaux livrables)
Risque (risque global du projet)
Budget (budget financier pré-approuvé)
Progrès (calendrier global des étapes)
Journal hypothétique
Documenter toutes les hypothèses et contraintes tout au long du cycle de vie du projet
4.2 Élaborer un plan de gestion de projet
Description du processus
Définir, préparer, coordonner et intégrer des sous-plans et des repères dans un plan global
C'est la base de tout travail de projet (exécution, suivi, clôture)
entrer
Charte de projet
Sortie d'autres processus
Autres processus de planification des sous-plans et des références
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
Outils et techniques
jugement d'expert
collecte de données
Compétences relationnelles et d'équipe
Réunion
réunion de démarrage
La dernière activité du groupe de processus de planification, après la réunion de lancement, la prochaine étape sera exécutée
Communiquer les objectifs du projet, obtenir l'engagement des membres et clarifier les rôles et responsabilités des parties prenantes
sortir
plan de gestion de projet
Douze sous-plans
Quatre critères : critères de portée, de calendrier, de coût et de mesure des performances
Pas besoin de passer par le processus de mise à jour avant de déterminer la référence
Après avoir déterminé la référence, vous devez suivre le processus de modification si vous souhaitez la mettre à jour.
Description du cycle de vie, méthodes de développement
4.3 Diriger et gérer les travaux du projet
Description du processus
Diriger et exécuter les travaux identifiés dans le plan de gestion de projet
Activités directes du projet
Gérer diverses interfaces
Mettre en œuvre les modifications approuvées
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
Demande de modification approuvée
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
Outils et techniques
jugement d'expert
système d'information de gestion de projet
Utilisé pour collecter, intégrer et diffuser les résultats du projet, et peut automatiquement collecter et rapporter les KPI
Outil de planification d'horaires
système de gestion de configuration
Gestion des versions
Gestion du changement
système d'autorisation de travail
S'assurer que le travail est effectué par une organisation spécifique, au bon moment et dans un ordre raisonnable
Empêcher le placage à l’or
Système de collecte et de diffusion d'informations
Réunion
sortir
Livrables
données sur le rendement au travail
Journal des problèmes
Problèmes : Litiges ouverts Événements ou conditions ayant un impact sur les objectifs du projet
Documentation du projet pour l'enregistrement et le suivi de toutes les questions
Documenter qui est responsable de résoudre le problème dans le délai imparti
Mettre à jour dynamiquement les journaux de problèmes tout au long du cycle de vie
changer de requête
Propositions formelles pour modifier tout document, livrable ou référence
Toute partie prenante peut soumettre une demande de modification
quatre types
Action corrective : ramener les performances en conformité avec le plan
Action préventive : garantir que les performances futures correspondent au plan
Correction des défauts : corriger les livrables incohérents
Mettre à jour : apporter des modifications à un document ou un plan
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Mises à jour des actifs des processus organisationnels
4.4 Connaissance du projet de gestion
Description du processus
Utiliser les connaissances existantes pour générer de nouvelles connaissances afin de soutenir des projets ou des phases futurs
Réalisé tout au long du projet
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
Livrables
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
Outils et techniques
jugement d'expert
Gestion des connaissances
Favoriser la collaboration des employés pour partager/intégrer les connaissances tacites
gestion de l'information
Promouvoir le partage explicite des connaissances
compétences personnelles
sortir
Registre des leçons apprises
Créé au début du projet et mis à jour tout au long du projet
À la fin du projet ou de la phase, il est inclus dans la base de connaissances des enseignements tirés.
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des actifs des processus organisationnels
4.5 Surveiller les travaux du projet
Description du processus
Analyser l'état actuel des performances et résoudre les problèmes de performances
Prédire l'état futur
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
informations sur le rendement au travail
protocole
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
Outils et techniques
jugement d'expert
l'analyse des données
Analyse des écarts
analyse de tendance
prise de décision
Réunion
sortir
rapport sur le rendement au travail
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
4.6 Mettre en œuvre un contrôle global des changements
Description du processus
Examen complet des demandes de changement et approbation/rejet des changements
Le chef de projet en a la responsabilité ultime
Les demandes de modification peuvent être faites oralement mais doivent être enregistrées par écrit
Tous les changements ne doivent pas être approuvés par le CCB, mais tous les changements doivent être approuvés par quelqu'un.
Le CCB est composé de parties prenantes clés
processus de gestion du changement
En savoir plus sur les modifications/Soumettre une demande de modification
Évaluation complète de l’impact des changements
Informer les personnes autorisées à approuver les modifications
Approuver ou rejeter les modifications
Mettre à jour le plan/la référence/les documents de gestion de projet
Informer les parties prenantes concernées
Suivre la mise en œuvre du changement
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
rapport sur le rendement au travail
changer de requête
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
Outils et techniques
jugement d'expert
outils de contrôle du changement
système de gestion de configuration
Identifier les éléments de configuration
État de configuration des statistiques et des enregistrements
Vérification et audit de la configuration
l'analyse des données
prise de décision
Réunion
sortir
Demande de modification approuvée
Mis en œuvre dans la direction et la gestion des travaux de projet
Si la modification est rejetée, la personne qui a proposé la modification doit en être informée et le journal des modifications doit être mis à jour.
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Journal des modifications : que la modification soit approuvée ou non, le journal des modifications doit être mis à jour
4.7 Terminer le projet ou la phase
Description du processus
Archiver les informations et publier des ressources
En cas de résiliation anticipée, les raisons doivent être étudiées
Activités de clôture
Confirmer que les critères de sortie sont remplis
La dernière version
Certificat d'acceptation
Saisie des coûts
Fermer le compte
Libération de ressources
rapport de synthèse final
Confirmer que le contrat peut être clôturé
Le vendeur a passé l'acceptation
Règlement des réclamations en cours
mettre à jour l'enregistrement
fichier d'archive
d'autres activités
Recueillir des enregistrements
Succès ou échec de l’audit
connaissances en gestion
Résumer l’expérience et les leçons
fichier d'archive
Remettre les livrables
Recueillir des suggestions d’amélioration
Mesurer la satisfaction des parties prenantes
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
Base de clôture
fichiers de projet
Livrables pour acceptation
À partir de 5,5 périmètre confirmé
documents commerciaux
Plan de gestion des avantages de l’analyse de rentabilisation
protocole
Documents de passation des marchés
actifs de processus organisationnels
Outils et techniques
jugement d'expert
l'analyse des données
Réunion
Rapport de clôture de la réunion
Réunion de synthèse client
Réunion de synthèse des leçons apprises
fête
sortir
Mises à jour des fichiers de projet
Remise du produit final, du service ou du résultat
rapport final
Mises à jour des actifs des processus organisationnels
Chapitre 5 Gestion de la portée du projet
5.1 Gestion du périmètre de planification
Description du processus
Fournir des conseils et des orientations sur la façon de gérer la portée
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
l'analyse des données
Réunion
sortir
plan de gestion du périmètre
Comment rédiger une déclaration de portée
Comment créer un WBS
Comment accepter les livrables
Comment éviter la dérive de la portée
plan de gestion de la demande
Comment collecter, enregistrer et suivre les exigences
Selon quels principes définir les indicateurs de mesure des exigences ?
Selon quels principes définir la priorité des exigences ?
Comment définir les dépendances entre les besoins et les exigences
5.2 Recueillir les exigences
Description du processus
Identifier, documenter et gérer les besoins, les désirs et les attentes des parties prenantes
La participation active des parties prenantes peut directement favoriser la réussite du projet
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
fichiers de projet
documents commerciaux
protocole
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
collecte de données
Entretien
groupe de discussion
Réflexion
Questionnaire
Les publics sont diversifiés et géographiquement dispersés
Analyse comparative
Comparez avec des organisations comparables pour identifier les meilleures pratiques et formuler des suggestions d'amélioration
l'analyse des données
Performances des données
Diagramme d'affinité
Classer les idées selon leurs attributs naturels
Cartographie mentale
Utiliser la pensée divergente pour guider de nouvelles idées
prise de décision
100% d'accord --- Technique Delphi
Anonyme, tours multiples, pronostics subjectifs, accord unanime
Principe de majorité (>50%), principe de majorité relative, dictature
Analyse décisionnelle multicritère
Définir des critères et des scores de pondération pour évaluer et classer les idées
Compétences relationnelles et d'équipe
groupe nominal
Divisez-vous en groupes pour voter et prioriser
observer et parler
Utilisé lorsque les utilisateurs ne veulent pas ou ont des difficultés à exprimer leurs besoins, les spectateurs et les expérimentateurs
séminaire guidé
Inter-départements et inter-fonctions, tels que QFD, JAD, user stories
Diagramme d'interaction du système
Montrer l'interaction entre les systèmes métier (entrée, sortie)
méthode prototype
Créez un modèle pour l'expérience utilisateur, les commentaires et les modifications, puis entrez dans l'étape de conception/fabrication après plusieurs itérations, telles que le storyboard.
sortir
document d'exigences
Y compris les besoins de l'entreprise, les besoins des parties prenantes, les besoins en solutions, etc.
Matrice de suivi des exigences
Relier les exigences de la source aux livrables
Assurez-vous que chaque exigence a une valeur commerciale
S'assurer que chaque exigence approuvée peut être satisfaite
Fournir un cadre pour les changements de portée
5.3 Définir la portée
Description du processus
Décrire les limites des résultats et les critères d'acceptation
Sélectionnez les exigences finales du projet dans le document d'exigences
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
l'analyse des données
prise de décision
Compétences relationnelles et d'équipe
analyse du produit
V=F/C, ingénierie de la valeur, analyse de la valeur
sortir
énoncé de la portée du projet
Description du livrable
Description de la portée du projet (ce qui sera fait pour compléter les résultats)
Exclusions
Critères d'acceptation
Hypothèses
Contraintes
Mises à jour des fichiers de projet
5.4 Créer un WBS
Description du processus
Divisez la portée en composants plus petits et plus gérables
former une vue structurée
Le travail de gestion de projet et le travail externalisé doivent également être inclus
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
panne
Le lot de travaux est le niveau le plus bas de WBS
Généralement pas plus de 80 heures
Distribuable, livrable
Aider à construire l'équipe
Deuxième niveau : étapes du cycle de vie, ou principaux livrables
Planification glissante : détails progressifs, planification détaillée des travaux récents, si les résultats à long terme ne peuvent pas être détaillés, ils peuvent être définis sous forme de packages de planification
Règle des 100 % : la somme des couches inférieures doit être exactement égale à la couche supérieure
sortir
Portée de référence
Déclaration de portée approuvée
structure de répartition du travail
Compte de contrôle : gérer les points de contrôle
Dossier de planification : le contenu du travail est connu, les activités d'avancement détaillées sont inconnues
dictionnaire de la structure de répartition du travail
Utilisé pour prendre en charge WBS
Description du travail, hypothèses et contraintes, critères d'acceptation, jalons du calendrier
Mises à jour des fichiers de projet
5.5 Portée de confirmation (portée de vérification)
Description du processus
Acceptation des livrables par le client ou le sponsor
Rendre le processus d’acceptation objectif
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
Livrables vérifiés
données sur le rendement au travail
Outils et techniques
examiner
prise de décision
sortir
Livrables pour acceptation
Si les critères d'acceptation sont remplis, le client ou le sponsor est tenu de signer formellement pour approbation afin de prouver que l'acceptation est terminée.
informations sur le rendement au travail
changer de requête
Si l'acceptation formelle n'est pas adoptée, les résultats et les raisons de l'acceptation doivent être enregistrés et une demande de modification doit être faite.
Mises à jour des fichiers de projet
5.6 Portée du contrôle
Description du processus
Superviser l’état de la portée et gérer les modifications de base de la portée
Déplacement du périmètre : faire plus de travail sans s'en rendre compte
Plaquage d’or : prendre l’initiative de faire plus de travail que ce que vous devriez faire
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
données sur le rendement au travail
actifs de processus organisationnels
Outils et techniques
l'analyse des données
sortir
informations sur le rendement au travail
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Chapitre 6 Gestion de l'avancement du projet
6.1 Gestion des progrès de la planification
Description du processus
Fournir des conseils et des orientations sur la façon de gérer les progrès
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
l'analyse des données
Réunion
sortir
plan de gestion des progrès
6.2 Définir les activités
Description du processus
Décomposer les lots de travaux en activités (actions spécifiques)
entrer
plan de gestion de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
panne
Le résultat final est l'activité
planification glissante
Réunion
sortir
Liste d'activités
Liste complète de toutes les activités de progrès
Propriétés de l'activité
Enregistrez divers attributs de chaque activité
Liste des jalons
Jalon : un moment ou un événement important d'une durée de 0
La liste des jalons répertorie tous les jalons
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
6.3 Activités séquentielles
Description du processus
Identifier et documenter les relations logiques entre les activités
Définir la séquence logique de l'espace de travail
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
méthode de dessin de la relation prédécesseur
Schéma de réseau à code unique
FS, SS, FF, SF
Déterminer et intégrer les dépendances
Obligatoire, externe ; ne peut généralement pas être modifié par l'équipe ;
sélectif, interne
Avancer et retarder
Délai : délai pendant lequel l'activité successeur peut être avancée
Lag : la durée pendant laquelle l'activité successeur doit être reportée
système d'information de gestion de projet
sortir
Diagramme de réseau d'avancement du projet
Les risques sont plus grands là où les chemins convergent et là où ils bifurquent.
Mises à jour des fichiers de projet
6.4 Estimation de la durée de l'activité
Description du processus
Estimer le temps requis pour les activités individuelles
Facteurs à considérer lors de l’estimation du temps
loi des rendements décroissants
Quantité de ressources
Lorsque les ressources sont doublées, le temps ne peut pas être réduit de moitié.
compétence améliorée
Incitation des employés
syndrome de l'étudiant
Loi de Parkinson
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
estimation par analogie
Utiliser les données historiques d’activités similaires
Utilisé lorsque les informations détaillées sont insuffisantes et constitue une approche descendante du jugement d'expert
Moins cher, moins de temps, moins précis
estimation des paramètres
Calculé à l'aide d'un algorithme basé sur des données et des paramètres historiques
Mots-clés : paramètres, relations statistiques, charge de travail unitaire, modèle paramétrique
estimation en trois points
Tenir pleinement compte de l’incertitude et améliorer la précision des estimations
La formule générale pour l'estimation en trois points, la distribution bêta et le PERT : (le plus optimiste 4 × le plus probablement le plus pessimiste)/6
Spécial : Formule de distribution triangulaire--(la plus optimiste, la plus probable, la plus pessimiste)/3
Estimation ascendante
S’il est impossible de l’estimer avec une confiance raisonnable, les détails doivent être ventilés et résumés de bas en haut.
Basée sur WBS, la charge de travail est lourde, chronophage et très précise.
l'analyse des données
Analyse des réserves
faire face à l'incertitude
réserve pour imprévus
Traite les risques connus, inclus dans les références, directement disponibles pour les chefs de projet
réserve de gestion
Pour faire face à des risques inconnus, ils ne sont pas inclus dans la référence et le chef de projet n'a pas l'autorité pour les utiliser directement.
prise de décision
Vote à main levée
Réunion
Réunion de sprint/réunion de planification d'itération
sortir
Estimation de la durée de l'activité
Base d'estimation
Mises à jour des fichiers de projet
6.5 Élaborer un plan de progrès
Description du processus
Remplacez les informations telles que la séquence d'activités, le temps, les ressources, etc. dans l'outil pour générer un modèle de progression
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
protocole
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
Analyse du réseau de progrès
Chemin critique complet, technologie d'optimisation des ressources, etc.
méthode du chemin critique
Chemin critique
Estimer la durée la plus courte du projet et déterminer la flexibilité du chemin
L'UD de chaque activité est estimée à partir d'un point unique, en prenant la valeur la plus probable
Quelles que soient les contraintes de ressources
Le chemin avec la DU totale la plus longue est le chemin critique, et il peut y avoir plusieurs chemins critiques.
Poussez vers l'avant : poussez de gauche à droite, poussez le plus tôt, prenez le plus grand nombre ; poussez en arrière : poussez de droite à gauche, poussez le plus tard, prenez le plus petit nombre ;
Décalage horaire total : n'affecte pas l'avancement global du projet Décalage horaire libre : n'affecte pas le démarrage au plus tôt des activités ultérieures
chaîne critique
Tenir compte des contraintes de ressources
Estimations non conservatrices de l'UD pour chaque activité
Mettre en place des tampons de projet et des tampons de connexion pour gérer les risques
Optimisation des ressources
Ajustez l'heure de début et l'heure de fin des activités en fonction des contraintes d'offre et de demande de ressources.
Agit sur les chemins non critiques dans le but d’optimiser l’utilisation des ressources
équilibrage des ressources
Utilisé lorsque les ressources sont limitées ou surutilisées pour maintenir l'utilisation des ressources à un niveau équilibré
Le chemin critique peut être modifié, entraînant une prolongation du calendrier du projet
lissage des ressources
Les ajustements ne sont effectués que pendant le décalage horaire et ne prolongeront pas la période de construction.
l'analyse des données
Analyse de scénarios de simulation
Évaluer l’impact de divers scénarios sur les objectifs du projet
simulation
Monte Carlo : déterminez d'abord la distribution de probabilité d'une seule période d'activité, puis utilisez des outils pour simuler et estimer à plusieurs reprises afin d'obtenir la distribution de probabilité de l'ensemble de la période de construction du projet.
Avancer et retarder
Compression de progression
Réduisez la durée du projet sans en réduire la portée
Agir sur le chemin critique
travail urgent
Ajoutez des personnes, faites des heures supplémentaires, ajoutez de l'argent
Compresser le calendrier avec une augmentation minimale des coûts
Impact : 1. Augmentation des coûts ; 2. Augmentation des risques ;
Suivi rapide
Changer la relation logique/temporelle entre les activités
Impact : 1. Risques accrus ; 2. Coûts accrus ;
Conseils pour répondre aux questions : S'il n'y a pas d'instructions particulières, choisissez selon l'ordre préféré de compression du planning - travail urgent - suivi rapide
système d'information de gestion de projet
Planification de versions agile
Vision du produit-> Feuille de route du produit-> Plan de version-> Plan d'itération-> Histoire utilisateur-> Tâche
sortir
référence de progression
Calendrier du projet
tableau des jalons
Identifie uniquement l'heure de début ou de fin prévue des principaux livrables et des interfaces clés
diagramme à bandes
Afficher l'heure de début et de fin de chaque activité, ainsi que sa durée
Diagramme de Gantt logique
Afficher le début, la fin, la durée de chaque activité et la relation logique entre les activités
données de progression
Calendrier du projet
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
6.6 Progression du contrôle
Description du processus
Surveiller les performances du planning et gérer les modifications de référence du planning
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
données sur le rendement au travail
actifs de processus organisationnels
outil
l'analyse des données
Graphique d'avancement itératif
Achèvement prévu basé sur le burndown idéal et le travail réel restant à accomplir
méthode du chemin critique
système d'information de gestion de projet
Optimisation des ressources
Avancer et retarder
Compression de progression
sortir
informations sur le rendement au travail
prévisions de progrès
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Chapitre 7 Gestion des coûts du projet
Connaissances générales en gestion financière
Classification des coûts
coût du cycle de vie
coût direct coût indirect
coût d'opportunité coût irrécupérable
dépréciation
indicateur financier
flux de trésorerie actualisé
valeur actuelle nette
période de récupération
rapport avantages-coûts
Retour sur investissement
Taux de rendement interne
7.1 Gestion des coûts de planification
Description du processus
Fournir des conseils et des orientations sur la façon de gérer les coûts
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
l'analyse des données
Réunion
sortir
plan de gestion des coûts
7.2 Estimation des coûts
Description du processus
Estimer le financement requis pour les activités individuelles
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
estimation par analogie
estimation des paramètres
Estimation ascendante
estimation en trois points
l'analyse des données
système d'information de gestion de projet
prise de décision
sortir
Estimations des coûts des activités
Base d'estimation
Mises à jour des fichiers de projet
7.3 Élaborer un budget
Description du processus
Résumer les coûts des activités individuelles pour obtenir le coût de base du projet et les besoins de financement totaux
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
documents commerciaux
protocole
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
résumé des coûts
Activité-> Lot de travaux-> Compte de contrôle-> Coût de référence-> Budget du projet-> Prix du contrat
Réserve de gestion de référence des coûts = Budget du projet
l'analyse des données
Examen des informations historiques
Solde de la limite de financement
Financement
sortir
base de coût
N'inclut pas les réserves de gestion, si des changements doivent passer par le processus
Exigences de financement du projet
Mises à jour des fichiers de projet
7.4 Coûts de contrôle
Description du processus
Surveiller les performances du projet et gérer les changements de base de coûts
Se concentrer sur l'analyse de la relation entre les dépenses en capital et les travaux physiques réalisés correspondants
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
Exigences de financement du projet
données sur le rendement au travail
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
l'analyse des données
Analyse de la valeur acquise
BAC, PV, EV, CA
SV, CV, SPI, CPI
ETC, EAC, EACt, VAC
Indice de performance à l'achèvement
TCPI
système d'information de gestion de projet
sortir
informations sur le rendement au travail
prévision des coûts
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Chapitre 8 Gestion de la qualité du projet
Théories essentielles liées à la qualité
qualité et qualité
Mieux vaut prévenir que inspecter
Anneau Deming-PDCA
Julan-Introduction de la méthode Pareto dans la gestion de la qualité, adaptée à son utilisation
Crosby - Réussir du premier coup, zéro défaut, conforme
Genichi Taguchi-Conception expérimentale
6 sigmas
TQM-Gestion de la qualité totale
Zéro inventaire (JIT juste à temps)
Tendances en matière de gestion de la qualité
Satisfaction du client
Les deux répondent aux exigences
adapté à une utilisation
continuer à s'améliorer
Responsabilités de gestion
Des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
8.1 Planification de la gestion de la qualité
Description du processus
Identifier les exigences et les normes de qualité et décrire comment leur conformité sera démontrée
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
Politique qualité : la direction du travail qualité émise par la haute direction
outil
jugement d'expert
collecte de données
l'analyse des données
L'analyse coûts-avantages
Réaliser un business case pour chaque activité qualité
qualité coût
coût de cohérence
coût de la prévention
entraînement
Documentation du processus
Choisir le bon moment pour faire les choses
Choisissez le bon appareil
Coût de l'évaluation
test
Pertes causées par des tests destructifs
examiner
coût de non-conformité
coûts de défaillance interne
Retravailler
ferraille
coûts de défaillance externes
responsabilité
garantie
perte d'entreprise
conception expérimentale
En identifiant et en modifiant plusieurs facteurs pour trouver la meilleure combinaison de facteurs pour atteindre l'état optimal du produit
prise de décision
Performances des données
Planification des tests et des inspections
Réunion
sortir
plan de gestion de la qualité
Décrire comment la politique qualité est mise en œuvre et comment les exigences qualité sont respectées
mesures de qualité
Ponctualité, contrôle des coûts, fréquence des défauts, taux de défaillance, disponibilité, fiabilité, couverture des tests, etc.
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
8.2 Qualité de la gestion
Description du processus
Veiller à ce que les pratiques de processus de projet répondent aux politiques, exigences et normes de qualité de l'entreprise.
Identifier les processus inefficaces et se concentrer sur les améliorations des processus
Identifier les causes d'une mauvaise qualité
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
actifs de processus organisationnels
outil
collecte de données
Liste de contrôle
Vérifiez qu'une série d'étapes ont été effectuées
Vérifiez si la liste des exigences a été remplie
l'analyse des données
l'analyse des processus
Identifier les opportunités d'amélioration des processus et identifier les activités sans valeur ajoutée
Analyse de la cause originelle
Déterminer les causes profondes des écarts, des défauts et des risques
Résoudre le problème : élaborer des mesures préventives pour éviter que le problème ne se reproduise
prise de décision
Performances des données
diagramme de cause à effet
Trouver la cause ou la source du problème
analyse d'arbre de défaillances
Montrer la cause du défaut et sa relation logique
organigramme
Montrez la séquence des étapes d'activité, les points de décision, les boucles de branchement, les chemins parallèles, etc.
Histogramme
Voir intuitivement les raisons les plus courantes
diagramme de Pareto
Triez par fréquence de cause de défaut, fréquence cumulée, règle 8020, économisez du temps et de l'argent
Nuage de points
Montrer s'il existe une relation entre deux variables
Audit
Examen structuré indépendant, réalisé par des auditeurs internes ou externes
Déterminer si le processus du projet est conforme aux politiques et aux exigences
Identifier si le projet a des processus inefficaces et inefficaces
Confirmer la mise en œuvre des demandes de changement approuvées
Identifier et partager les bonnes pratiques
Concevoir pour X
Optimiser des aspects spécifiques de la conception tels que la fiabilité, la convivialité et la sécurité
problème résolu
Méthode structurée de résolution de problèmes : Définir le problème->Identifier la cause première->Générer des alternatives->Sélectionner la meilleure solution->Exécuter la solution->Vérifier l'efficacité de la solution
méthodes d'amélioration de la qualité
PDCA
Six Sigma
sortir
rapport de qualité
Tel que le rapport d'assurance qualité
Documents de test et d'évaluation
Comme les cas de test
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
8.3 Qualité du contrôle
Description du processus
Vérifier au sein de l'équipe projet si les livrables répondent aux critères d'acceptation
entrer
plan de gestion de projet
plan de gestion de la qualité
Demande de modification approuvée
Livrables
données sur le rendement au travail
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
collecte de données
Liste de contrôle
Table de comptage pour collecter des données d'attributs liées à la qualité
échantillonnage statistique
Prélevez quelques échantillons pour vérifier
L'objectif global est trop grand
Méthode d'inspection grossière
l'analyse des données
examiner
Vérifier que les produits répondent aux normes de qualité
Tests/évaluation du produit
Rechercher des erreurs, des défauts, des failles ou d'autres problèmes de non-conformité, selon les besoins
Performances des données
Tableaux de contrôle
Utilisé pour surveiller si le processus est stable et hors de contrôle
Deux principes de perte de contrôle
Tout point sort des limites de contrôle
Sept points consécutifs se situent au-dessus/en dessous de la moyenne
Si ce n’est pas hors de contrôle, continuez à surveiller ; si c’est hors de contrôle, prenez des mesures correctives immédiates.
S'orienter
Il n'y a pas de lignes moyennes, de limites de contrôle et de limites de spécification, seulement des lignes de tendance
Réunion
sortir
Résultats des mesures du contrôle qualité
Livrables vérifiés
informations sur le rendement au travail
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Chapitre 9 Gestion des ressources du projet
9.1 Planification de la gestion des ressources
Description du processus
Définir comment estimer, acquérir, gérer et utiliser les ressources d'équipe et physiques
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
Performances des données
OBSC
RACI
Assurez-vous que chaque activité a un et un seul A
théorie des organisations
Réunion
sortir
plan de gestion des ressources
Conseils sur la manière de classer, allouer, gérer et libérer les ressources
Charte d'équipe
Enregistrez les valeurs de l'équipe, le consensus, les directives de réunion, les directives de communication, les normes de prise de décision, les processus de gestion des conflits, etc.
Règles de base : les règles de base doivent être discutées et établies dès le début et activement suivies.
Mises à jour des fichiers de projet
9.2 Estimation des ressources de l'activité
Description du processus
Estimez les ressources de l'équipe requises pour le projet, ainsi que le type, la quantité et les caractéristiques des ressources physiques telles que les matériaux et l'équipement.
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
Calendrier des ressources
Enregistrez quand les ressources sont disponibles, combien de temps elles sont disponibles, l'expérience/le niveau de compétence des ressources, etc.
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
Estimation ascendante
estimation par analogie
estimation des paramètres
l'analyse des données
système d'information de gestion de projet
Réunion
sortir
Besoins en ressources
Base d'estimation
structure de répartition des ressources
RBS, qui permet de rapporter les données de progression ou de coût en conjonction avec l'utilisation des ressources
Mises à jour des fichiers de projet
9.3 Obtention de ressources
Description du processus
Trouver des moyens d'obtenir des ressources d'équipe et physiques
Obtenez les ressources humaines -> Construire une équipe
Les ressources internes sont allouées par les responsables fonctionnels, les ressources externes - achats
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
prise de décision
Analyse décisionnelle multicritère
Disponibilité
coût
capacité
manière
expérience
Compétences relationnelles et d'équipe
négociation
gestionnaire fonctionnel
Autres équipes de gestion de projet
vendeur
pré-expédition
les membres sont sélectionnés à l'avance
équipe virtuelle
Des équipes qui travaillent rarement ou ne peuvent pas travailler en présentiel en raison de contraintes d'espace ou de temps
Avantages : Ajoutez des compétences particulières à l’équipe et réduisez les frais de déplacement
Inconvénients : mauvaise communication, malentendus faciles, coûts de communication accrus
sortir
feuille d'allocation des ressources matérielles
Matériaux, équipements, fournitures, emplacements et autres ressources physiques
L'équipe de projet répartit les bons de travail
Documenter les membres de l’équipe ainsi que leurs rôles et responsabilités
Calendrier des ressources
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Le point sur les facteurs liés à l’environnement des affaires
Mises à jour des actifs des processus organisationnels
9.4 Construire l'équipe
Description du processus
Améliorer la capacité de travail, promouvoir l'interaction des membres, améliorer l'atmosphère d'équipe et améliorer les performances du projet
Théorie des échelons du team building Tacoman
formulaire
Se connaissent mais sont indépendants les uns des autres
choc
Commencez à travailler, mais les conflits continuent
spécification
Travaillez ensemble, ajustez vos habitudes, faites-vous confiance
Mature
Travailler de manière ordonnée, résoudre les problèmes efficacement et compter les uns sur les autres
Dissoudre
Travail terminé, les membres partent
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
Bureau centralisé
Matrice fermée, bureaux colocalisés
équipe virtuelle
technologie de communication
Compétences relationnelles et d'équipe
Influence
Mener par l'exemple
parler, écouter, penser, faire
excitation
Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
Besoins de niveau inférieur : physiologiques, sécuritaires, sociaux
Besoins de haut niveau : respect, réalisation de soi
La théorie à deux facteurs de Hezberg
facteurs de santé facteurs de motivation
Mike Grogle ---- X est mauvais, Y est bon
Théorie des attentes de Vroom ---- M = E * V
Construction d'équipe
Reconnaissance et récompenses
Récompenses pour gagner et perdre : récompenser seulement quelques personnes détruira la cohésion
Récompenses gagnant-gagnant : récompensez les comportements que tout le monde peut adopter
entraînement
Utilisé lorsque les membres n'ont pas les compétences nécessaires ou que les nouveaux membres ne suivent pas le processus.
Évaluation individuelle et en équipe
Obtenez un aperçu des forces et des faiblesses des membres, améliorez la compréhension et améliorez l’efficacité de l’équipe
Réunion
sortir
Évaluation des performances de l'équipe
Amélioration des compétences personnelles
Amélioration des capacités des équipes
Réduction du taux de roulement des membres
Renforcement de la cohésion d'équipe
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Le point sur les facteurs liés à l’environnement des affaires
Mises à jour des actifs des processus organisationnels
9.5 Équipe de direction
Description du processus
Influencer le comportement de l'équipe, gérer les conflits et résoudre les problèmes
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
Journal des problèmes
rapport sur le rendement au travail
Évaluation des performances de l'équipe
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
Compétences relationnelles et d'équipe
la gestion des conflits
Collaborer/Résoudre des problèmes
Compromis/Médiation
Assouplir/accommoder
Rechercher un terrain d’entente tout en réservant les différences
battre en retraite/s'évader
force/commandement
système d'information de gestion de projet
sortir
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Le point sur les facteurs liés à l’environnement des affaires
9.6 Contrôle des ressources
Description du processus
S'assurer que les ressources physiques sont allouées comme prévu
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
données sur le rendement au travail
protocole
actifs de processus organisationnels
outil
l'analyse des données
problème résolu
Compétences relationnelles et d'équipe
système d'information de gestion de projet
sortir
informations sur le rendement au travail
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Chapitre 10 Gestion de la communication du projet
théorie de la communication
Veiller à ce que les besoins d’information des parties prenantes soient satisfaits grâce à un échange efficace d’informations
La communication est la compétence la plus importante pour les chefs de projet, dont environ 90 % sont utilisés pour communiquer avec les parties prenantes
Catégories de communication : interne, externe, formelle, informelle, officielle, non officielle, horizontale, verticale, écrite et orale
55% des informations sont véhiculées par le langage non verbal
10.1 Planification de la gestion des communications
Description du processus
Développer des méthodes et des plans appropriés pour les activités de communication
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
Analyse des besoins en communication
Les ressources du projet ne doivent être utilisées que pour communiquer des informations propices au succès, ou des informations dont le manque de communication conduira à l'échec.
Plus il existe de canaux de communication, plus ils sont complexes et inefficaces.
Nombre de canaux de communication : n*(n-1)/2
technologie de communication
modèle de communication
Éléments clés : encodage, transmission de l'information, décodage, support, bruit, accusé de réception reçu, réponse en retour
Dans la communication, le plus important n'est pas ce que vous dites, mais ce que l'autre partie comprend.
méthode de communication
Interactif (interactif) : échange d'informations multidirectionnel entre deux ou plusieurs parties, conférences téléphoniques, vidéoconférences ;
Push : Garantit que les informations sont envoyées, mais ne garantit pas si elles arrivent, s'il y a des retours, ou si la cible est comprise : lettres, mémos, rapports, e-mails, fax, communiqués de presse ;
Type Pull : utilisé lorsque la quantité d'informations est importante ou que le public est large et que le destinataire doit obtenir les informations par lui-même sur des sites Web, des cours électroniques en ligne, des bases de connaissances ;
Compétences relationnelles et d'équipe
politique
Mécanisme de répartition des droits et des avantages
diversité culturelle
Un bon plan de communication doit être préparé
Performances des données
Réunion
sortir
Plan de gestion des communications (Focus : 5W1H)
Qui
Quoi
Pourquoi
Quand
OMS
Comment
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
10.2 Communication de la direction
Description du processus
Exécuter la livraison des informations comme prévu pour garantir que les informations sont traitées en temps opportun et de manière appropriée
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
rapport sur le rendement au travail
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
technologie de communication
méthode de communication
compétences en communication
système d'information de gestion de projet
Rapport de projet
Recueillir et diffuser des informations sur les performances, y compris des rapports de situation, des mesures de progrès et des prévisions.
Compétences relationnelles et d'équipe
Réunion
sortir
Dossier de communication du projet
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Mises à jour des actifs des processus organisationnels
10.3 Communication de contrôle
Description du processus
Superviser et contrôler les communications
Optimiser le processus de transfert d’informations
Assurez-vous que le bon message est transmis au bon public au bon moment
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
données sur le rendement au travail
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
système d'information de gestion de projet
l'analyse des données
Compétences relationnelles et d'équipe
Réunion
sortir
informations sur le rendement au travail
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Chapitre 11 Gestion des risques du projet
Connaissance de base du risque
Quatre éléments de risque
cause, événement, probabilité, impact
risque nom
risques individuels du projet
risque global du projet
Fonctions d'utilité : attitudes qualitatives
Tolérance au risque : une approche quantitative
Appétit pour le risque : tolérance au risque basée sur le rendement
Seuil de risque : le point critique de la tolérance
11.1 Planification de la gestion des risques
Description du processus
Définir comment les activités de gestion des risques seront mises en œuvre
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
l'analyse des données
Réunion
sortir
plan de gestion des risques
fonds
Comment utiliser les réserves d'urgence et gérer les réserves
Calendrier
Comment utiliser les réserves d'urgence et gérer les réserves
Catégorie de risque (RBS)
technologie
Définition du champ d'application
Définition des exigences
Estimation
gérer
Fournir des ressources
communiquer
risque commercial
contrat client
contrat de fournisseur
risques externes
loi
environnement/météo
Définition de la probabilité et de l’impact du risque
Attribuer des coefficients d'impact qualitatifs en fonction du degré d'impact des risques sur les objectifs du projet.
11.2 Identifier les risques
Description du processus
Identifier et documenter les risques individuels et globaux
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
protocole
Documents de passation des marchés
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
collecte de données
Réflexion
Liste de contrôle
Entretien
l'analyse des données
analyse de fichier
L'incertitude, l'ambiguïté et les incohérences dans les documents sont des risques
Analyse des hypothèses et des contraintes
L'incertitude, l'instabilité, l'incohérence et le caractère incomplet des hypothèses constituent également des risques.
Analyse SWOT
Compétences relationnelles et d'équipe
Liste de conseils
Peut être basé sur les catégories de risque sous-jacentes au RBS
Réunion
sortir
registre des risques
Liste des risques identifiés, responsables potentiels, mesures potentielles
rapport de risque
Informations globales sur les risques et aperçu des risques individuels (tels que le nombre et le type de risques)
Mises à jour des fichiers de projet
11.3 Effectuer une analyse qualitative des risques
Description du processus
Évaluer la probabilité et l'impact des risques et hiérarchiser les risques pour se concentrer sur les risques élevés.
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
collecte de données
l'analyse des données
Probabilité du risque et évaluation de son impact
Performances des données
Matrice d'influence de probabilité
Évaluation des niveaux de risque élevés, moyens et faibles
Compétences relationnelles et d'équipe
Classification des risques
Réunion
sortir
Mises à jour des fichiers de projet
Mises à jour du registre des risques
Mises à jour du rapport sur les risques
11.4 Mettre en œuvre une analyse quantitative des risques
Description du processus
Analyser quantitativement l'impact quantitatif des risques individuels sur les objectifs globaux du projet
L'objet constitue un risque avec un impact potentiellement important
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
collecte de données
Compétences relationnelles et d'équipe
Comment l'incertitude se manifeste
distribution normale
distribution triangulaire
distribution bêta
Distribué équitablement
l'analyse des données
analyse de sensibilité
Déterminer quels risques ont le plus grand impact potentiel sur les résultats
Diagramme de tornade : dessiné par ordre d'impact
Analyse de la valeur EMV
EMV du risque = probabilité X impact
EMV du projet = EMV du risque
Analyse de l'arbre de décision
En partant du principe que la demande peut également être satisfaite, plus le coût est bas, mieux c'est, et plus les revenus sont élevés, mieux c'est.
sortir
Mises à jour des fichiers de projet
Mises à jour du rapport sur les risques
11.5 Planification des réponses aux risques
Description du processus
Développer des options, choisir des stratégies de réponse et convenir des actions de réponse
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
collecte de données
Compétences relationnelles et d'équipe
Stratégie de réponse aux menaces
Rapport
La menace est en dehors de la portée du projet ou dépasse l'autorité du chef de projet
éviter
Éliminez la cause pour garantir que la menace ne se produira pas
soulager
Réduire la probabilité/l’impact des menaces
Mots clés : comparaison, sauvegarde, redondance, réduction, prototype
Signez un contrat avec un fournisseur plus fiable ou signez un contrat avec plusieurs fournisseurs
transfert
Souscrire une assurance et signer des contrats avec les fournisseurs
accepter
Acceptation active (réserve pour imprévus), acceptation passive (révision régulière)
Stratégies d’adaptation aux opportunités
Rapport
La menace est en dehors de la portée du projet ou dépasse l'autorité du chef de projet
S'ouvrir
Veiller à ce que des opportunités se présentent, telles que l'allocation des meilleures ressources et l'utilisation de la technologie la plus avancée ;
améliorer
Augmenter la probabilité/l'impact des opportunités telles que l'augmentation des ressources communes ;
partager
Coopérez avec les autres et partagez les bénéfices (partagez les bénédictions)
accepter
stratégies d'intervention d'urgence
Mesures qui ne peuvent être mises en œuvre que lorsque des conditions prédéterminées sont réunies
plan d'urgence
Stratégie globale de réponse aux risques du projet
l'analyse des données
prise de décision
sortir
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Mises à jour du registre des risques
Plan de rebond : Plan B, activé lorsque le plan A n'est pas valide
risque résiduel
restes du même risque
risque secondaire
Un nouveau risque découlant de la gestion d’un seul risque
rapport de risque
11.6 Mettre en œuvre des réponses aux risques
Description du processus
Exécuter des réponses aux risques pour minimiser les menaces et maximiser les opportunités
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
Compétences relationnelles et d'équipe
système d'information de gestion de projet
sortir
changer de requête
Mises à jour des fichiers de projet
Mises à jour du registre des risques
Mises à jour du rapport sur les risques
11.7 Risques liés à la surveillance
Description du processus
Suivre les risques identifiés, identifier et analyser les nouveaux risques
Évaluer l’efficacité de la gestion des risques
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
données sur le rendement au travail
rapport sur le rendement au travail
outil
l'analyse des données
Analyse des réserves
Réunion
réunion d'examen des risques
réévaluation des risques
Cibler les risques
audit des risques
Efficacité des mesures/processus de réponse aux risques
sortir
informations sur le rendement au travail
changer de requête
plan d'urgence
Actions pré-planifiées pour les risques acceptés connus
mesures d'urgence
Mesures imprévues prises en réponse à des risques inconnus
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Mises à jour du registre des risques
Mises à jour du rapport sur les risques
Mises à jour des actifs des processus organisationnels
Chapitre 12 Gestion des approvisionnements de projets
12.1 Planification et gestion des approvisionnements
Description du processus
Enregistrer les décisions d'achat, clarifier les méthodes d'achat et identifier les vendeurs potentiels
Déterminer si une aide externe est nécessaire et décider quoi acheter, comment acheter, combien acheter et quand acheter
entrer
Charte de projet
documents commerciaux
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
Liste de vendeurs pré-approuvés
Politiques, procédures et lignes directrices formelles en matière d'approvisionnement
Type de contrat
1.Contrat forfaitaire
définition
Les exigences sont clairement définies et aucun changement majeur de portée ne se produira
Les changements de périmètre entraînent généralement une augmentation du prix du contrat
contrat fermé
1. Contrat à prix fixe (FFP)
Le prix d'achat est déterminé au départ et ne peut pas changer (sauf si l'étendue des travaux change)
Le vendeur est responsable des frais occasionnés par une mauvaise exécution du contrat.
2. Contrat à prix total plus prime d'intéressement (FPIF)
Soyez flexible et autorisez certains écarts de performance
Montant du contrat = (coût réel du vendeur) coût initial * pourcentage /- (partie partagée)
Fixer un prix plafond, montant du contrat ≤ prix plafond
3. Prix total plus contrat d'ajustement économique des prix (FP-EPA)
Il faut beaucoup de temps pour remplir le contrat
Ajustements finaux du prix contractuel d'une manière prédéterminée en fonction des changements de conditions (tels que l'inflation, les augmentations ou les diminutions du coût de certains produits spéciaux)
Protéger les deux parties des circonstances extérieures incontrôlables
2. Contrat d'indemnisation des frais
définition
Payer tous les frais juridiques, plus des frais à titre de profit
L'étendue des travaux ne peut pas être définie avec précision au début
Contrat ouvert
1. Contrat à prix forfaitaire majoré (CPFF)
Montant du contrat = (coût réel du vendeur) coût initial * pourcentage
2. Contrat à prix coûtant majoré (CPIF)
Montant du contrat = (coût réel du vendeur) coût initial * pourcentage /- (partie partagée)
3. Contrat d’honoraires incitatifs à prix coûtant majoré (CPAF)
Montant du contrat = (coût réel du vendeur) (frais incitatifs basés sur un jugement subjectif)
4. Contrat à honoraires (CPF)
Également connu sous le nom de : contrat à pourcentage de coût majoré
Montant du contrat = (coût réel du vendeur) coût réel * pourcentage
3. Contrat de travaux et matériaux (T&M)
Le paiement s'effectue sur la base du prix unitaire déterminé à l'avance, multiplié par la quantité réellement utilisée.
Pour les situations où des instructions de travail précises ne peuvent pas être rédigées rapidement
Convient aux projets de petite taille, avec une période de construction courte et des délais serrés
contrat ouvert
4. Contrat unilatéral
Bon de commande, produit standard, aucune négociation requise
Une forme simple de contrat forfaitaire
outil
jugement d'expert
collecte de données
l'analyse des données
Analyse de fabrication ou d'achat
Analyse de la sélection des fournisseurs
Réunion
sortir
Plan de gestion des approvisionnements
Vendeur pré-qualifié à utiliser
Stratégie d'approvisionnement
Méthode de livraison
Type de paiement du contrat
Étape d'approvisionnement
Documents d'appel d'offres
Appel à devis
Invitation à proposer : le document d'invitation le plus formel
Énoncé des travaux d'achat
Définir la portée de l'approvisionnement en fonction de la référence de la portée
L'EDT de passation des marchés doit décrire en détail la portée proposée du marché afin que les vendeurs potentiels puissent déterminer s'ils ont la capacité de fournir
Le processus de passation des marchés est révisé et amélioré si nécessaire et finalement intégré à l'accord.
Critères de sélection des fournisseurs
Pour évaluer ou noter une proposition de vendeur
Prendre ou acheter une décision
estimation indépendante des coûts
Vous pouvez le préparer vous-même ou inviter un estimateur professionnel externe à le faire.
Utilisez-le comme référence pour comparer avec les réponses des vendeurs potentiels.
changer de requête
Mises à jour des fichiers de projet
Mises à jour des actifs des processus organisationnels
12.2 Mettre en œuvre la passation des marchés
Description du processus
Obtenir la réponse du vendeur, sélectionner le vendeur et attribuer le contrat
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
Documents de passation des marchés
proposition du vendeur
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
afficher
Élargissez la liste des vendeurs potentiels
Les marchés publics publieront des informations sur les marchés publics sur Internet
réunion des soumissionnaires
Moment de temps : détenu avant la soumission de l'offre
Objectif : Clarifier les questions liées aux appels d'offres et garantir que tous les vendeurs potentiels ont une compréhension claire et cohérente du marché.
Caractéristiques : Équitable, impartial et ouvert
l'analyse des données
Techniques d'évaluation des propositions
système pondéré
Système de filtrage (blindage)
Établir des exigences minimales (telles que le montant du capital social requis)
Compétences relationnelles et d'équipe
Négociation des achats
Avant de signer le contrat, clarifiez la structure, les exigences et les conditions du contrat et obtenez un consensus.
Les négociations se terminent par des documents contractuels exécutoires à la fois par l'acheteur et le vendeur.
sortir
vendeur sélectionné
protocole
Elle s’impose aux deux parties, obligeant le vendeur à fournir des résultats et l’acheteur à payer.
contenu principal
Énoncé des travaux d'achat
Critères d’inspection, de qualité et d’acceptation
Traitement des demandes de changement
Clause de résiliation
Modes alternatifs de règlement des litiges (MARC)
Désigne diverses méthodes de résolution des litiges en dehors du contentieux.
Tels que : médiation, arbitrage
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Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Mises à jour des actifs des processus organisationnels
12.3 Contrôle des achats
Description du processus
Gérer les relations d'approvisionnement, surveiller l'exécution des contrats, mettre en œuvre les changements nécessaires et conclure les contrats
Veiller à ce que les deux parties respectent leurs accords juridiques
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plan de gestion de projet
fichiers de projet
protocole
Documents de passation des marchés
Demande de modification approuvée
données sur le rendement au travail
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
Gestion des déclarations
Une réclamation ou une réclamation faite par une partie à une autre partie en vertu d'un contrat
Les modifications contestées sont également appelées réclamations
Un litige survient->Négociation->ADR->Contentieux
l'analyse des données
Revue de la performance
Examiner le coût, le calendrier, la portée et l'état d'avancement de la qualité du vendeur en fonction du contrat
L’objectif est de détecter rapidement les performances du vendeur.
examiner
Audit
système de gestion des dossiers
Pour la gestion des contrats, des documents d'approvisionnement et des dossiers associés
sortir
Achats clôturés (Procurement clôturé)
Exigences relatives à la clôture formelle du marché, définies dans le contrat
Également inclus dans le plan de gestion des achats
informations sur le rendement au travail
Mises à jour des documents d'approvisionnement
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Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
Mises à jour des actifs des processus organisationnels
Chapitre 13 Gestion des parties prenantes du projet
domaine de connaissances
Identifier les parties prenantes affectées ou affectées par le projet, analyser les attentes et les impacts des parties prenantes et mobiliser la participation des parties prenantes
Prêter attention à une communication continue avec les parties prenantes, résoudre les conflits et promouvoir une participation raisonnable des parties prenantes aux décisions et activités du projet.
Gérer la satisfaction des parties prenantes comme objectif clé du projet
13.1 Identifier les parties prenantes
Description du processus
Identifier régulièrement les parties prenantes et analyser et documenter leurs intérêts, leur implication, leurs interdépendances et leur influence
entrer
Charte de projet
documents commerciaux
plan de gestion de projet
fichiers de projet
protocole
actifs de processus organisationnels
facteurs liés à l'environnement des affaires
outil
jugement d'expert
collecte de données
l'analyse des données
Analyse des parties prenantes
Grâce à l'analyse des parties prenantes, identifier les intérêts, les attentes et les impacts des parties prenantes et les relier aux objectifs du projet.
Aide à comprendre la relation entre les parties prenantes, à établir des alliances ou des partenaires et à améliorer le taux de réussite des projets
Performances des données
Grille droits/intérêts
1. Bénéfices élevés et pouvoir élevé : concentration sur la gestion
2. Faibles profits et droits élevés : satisfaction sur toute la période
3. Faible intérêt et faible puissance : supervision
4. Bénéfices élevés et droits faibles : restez informé
Grille de pouvoir/influence
Grille d'influence/action
modèle de surbrillance
Réunion
sortir
Registre des parties prenantes
Informations d'identité
Informations sur l'évaluation
Classification des parties prenantes
Le registre des parties prenantes doit être révisé et mis à jour régulièrement
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Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
13.2 Planification de l'engagement des parties prenantes
Description du processus
Développer une méthode permettant aux parties prenantes du projet de participer au projet et fournir un plan réalisable pour une interaction efficace avec les parties prenantes
entrer
Charte de projet
plan de gestion de projet
fichiers de projet
protocole
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
collecte de données
l'analyse des données
prise de décision
Performances des données
Le niveau actuel d'implication des parties prenantes doit être comparé au niveau d'implication prévu.
Les niveaux de participation sont divisés en : ignorant, résistance, neutre, soutien, leadership.
Élaborer des plans d’action et de communication pour combler les lacunes
Matrice d'évaluation de l'engagement des parties prenantes (C : actuel, D : cible)
Réunion
sortir
Plan d'engagement des parties prenantes
Les chefs de projet doivent être conscients du caractère sensible du plan de gestion des relations et prendre les précautions appropriées.
13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes
Description du processus
Communiquer et collaborer avec les parties prenantes pour accroître le soutien et réduire la résistance
entrer
plan de gestion de projet
fichiers de projet
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
jugement d'expert
compétences en communication
Compétences relationnelles et d'équipe
règles de base
Réunion
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Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet
13.4 Superviser l'engagement des parties prenantes
Description du processus
Surveiller les relations entre les parties prenantes et ajuster les stratégies et les plans pour impliquer les parties prenantes
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plan de gestion de projet
fichiers de projet
données sur le rendement au travail
facteurs liés à l'environnement des affaires
actifs de processus organisationnels
outil
l'analyse des données
prise de décision
Performances des données
compétences en communication
Compétences relationnelles et d'équipe
Réunion
sortir
informations sur le rendement au travail
changer de requête
Mise à jour du plan de gestion de projet
Mises à jour des fichiers de projet