心智圖資源庫 PMP-06專案進度管理
第6章專案進度管理, PMP專案管理,PMBOK第六版知識架構整理, (PMBOK第6版)學習備考必備,49個過程考經, PMP十大知識領域,五大過程組輸入輸出, PMP考試—知識點數梳理(PMBOK 第六版)。
編輯於2019-08-26 09:16:32Microbiologia medica, Infezioni batteriche e immunità riassume e organizza i punti di conoscenza per aiutare gli studenti a comprendere e ricordare. Studia in modo più efficiente!
La teoria cinetica dei gas rivela la natura microscopica dei fenomeni termici macroscopici e le leggi dei gas trovando la relazione tra quantità macroscopiche e quantità microscopiche. Dal punto di vista del movimento molecolare, vengono utilizzati metodi statistici per studiare le proprietà macroscopiche e modificare i modelli di movimento termico delle molecole di gas.
Este é um mapa mental sobre uma breve história do tempo. "Uma Breve História do Tempo" é um trabalho científico popular com influência de longo alcance. Ele não apenas introduz os conceitos básicos da cosmologia e da relatividade, mas também discute os buracos negros e a expansão. Do universo. questões científicas de ponta, como inflação e teoria das cordas.
Microbiologia medica, Infezioni batteriche e immunità riassume e organizza i punti di conoscenza per aiutare gli studenti a comprendere e ricordare. Studia in modo più efficiente!
La teoria cinetica dei gas rivela la natura microscopica dei fenomeni termici macroscopici e le leggi dei gas trovando la relazione tra quantità macroscopiche e quantità microscopiche. Dal punto di vista del movimento molecolare, vengono utilizzati metodi statistici per studiare le proprietà macroscopiche e modificare i modelli di movimento termico delle molecole di gas.
Este é um mapa mental sobre uma breve história do tempo. "Uma Breve História do Tempo" é um trabalho científico popular com influência de longo alcance. Ele não apenas introduz os conceitos básicos da cosmologia e da relatividade, mas também discute os buracos negros e a expansão. Do universo. questões científicas de ponta, como inflação e teoria das cordas.
06 項目 進度管理
進度提前太多也是一種管理失控
提前交付容易有品質問題
迭代進度計劃
按需進度計劃
根據團隊的交付能力來限制團隊正在進行的工作
6.1 規劃進度管理
目的:編製進度管理計劃,規定專案進度管理工作必須遵守的程序和方法
輸入
專案管理計劃
範圍管理計劃
開發方法
輸出
進度管理計劃
專案進度模型
規定用於制定專案進度模型的進度規劃方法論和工具, 並規定將如何在進度模型中更新專案狀態,記錄專案進度
進度計畫的發布和迭代長度,計量單位,準確度
控制臨界值
需要規定偏差臨界值 用於監督進度績效
績效衡量規則
規定用於績效測量的掙值管理EVM 規則或其他測量規則
報告格式
規定各種進度報告的格式和編制頻率
工具與技術
數據分析
備選方案分析
包括確定採用哪些進度規劃方法,以及如何將不同方法整合到專案中;
包括確定進度計劃的詳細程度、滾動式規劃的持續時間,以及審查和更新頻率。
6.2 定義活動
目的:WBS -> 工作包
輸入
專案管理計劃:進度管理計劃
工作包
分解出進度活動
團隊成員參與分解過程
輸出
活動清單
內容:序號、名稱、描述
活動屬性
內容:名稱、緊前活動、緊後活動、資源需求、完成日期、限制、假設條件
活動類型
獨立型活動
可獨立開展,完成情況可準確測量。如:工人砌牆
依附型活動
依附獨立活動。如:監工工作
支持型活動
專案對外聯繫工作
里程碑清單
專案中的重要時點或事件,持續時間為零
指明每個里程碑是強制性的(如合約要求的)還是選擇性的(如根據歷史資訊確定的)
工具與技術
分解
把工作包分解成活動。究竟如何分解,需要專家判斷,還需要召開會議
滾動式規劃
對近期要完成的工作包做詳細分解,對遠期才完成的工作包做粗略分解,以後再逐漸細化
會議
6.3 排序活動順序
弄清楚活動之間的邏輯關係,並用網路圖表述這些邏輯關係所構成的工作流程
輸入
專案管理計劃:進度管理計劃,範圍基準
項目文件:活動清單,活動屬性,里程碑清單
排列活動順序時,需要考慮各種假設條件和限制因素,所以會用到假設日誌
工具與技術
緊前關係繪圖法; 邏輯橫道圖; 前導圖法;節點法
表示活動實施順序,以箭線表示活動之間的邏輯關係
路徑匯聚:風險最大
四種邏輯關係
完成到開始FS(常用)
挖坑到栽樹
完成到完成FF
一邊寫一邊編輯
開始到開始SS
澆混凝土到抹平
開始到完成SF
上線新系統,同時下線舊系統
箭線繪圖法
活動在線上,有虛活動
依賴關係; 活動間的邏輯關係
強制性依賴 硬邏輯
性質決定
如地基建好了才能蓋房
合約法規要求,無法改變
選擇性依賴 軟邏輯
專案團隊自行選擇,完全由專案團隊掌控
外部依賴關係
團隊無法掌控,如政府部門的批准,供貨商的供貨
內部依賴關係
團隊控制範圍內
提前量與滯後量
提前三天:FS-3天
專案管理資訊系統
輸出
專案進度網圖
表示專案進度活動之間的邏輯關係(也稱為依賴關係)的圖形
項目文件更新 活動屬性(事件之間的必然順序或確定的緊前或緊後關係)活動清單 假設日誌 里程碑清單
6.4 估算活動持續時間
根據活動屬性和可用資源,估算完成每項活動需要多長時間
由將從事該活動的團隊成員來估算
輸出
持續時間估算
由最熟悉活動的個人和小組實施,對完成某項活動、階段或專案所需的工作時段數的定量評估
影響時間的因素
收益遞減規律
兩倍的資源不等於工期減半,可能會因風險而造成持續時間增加
技術進步
專家效率高,工期短
員工激勵
學生症候群(拖延症)
人們只有在最後一刻,即快到期限時才會全力以赴
帕金森定律
只要還有時間,工作就會不斷擴展
估算依據
所需的支援資訊的數量和種類,因應用領域而異
工具與技術
類比估算
粗略估算,成本低,耗時少,準確性低
以類似活動或歷史活動為參考
由下而上估算
最準確的估算方法
匯總wbs組件的時間估算
參數估算
建立數學公式,來計算工期。如以建房總面積與單位面積所需的時間來估算工期
學習曲線
越來越熟練,所需的時間會有規律的減少
迴歸分析
根據一個參數預測另一個參數
三點估算
計劃評審技術PERT: 最悲觀工期(tP)、 最可能工期(tM)、 最樂觀工期(tO), 計算出平均工期。
貝塔分佈,PERT公式:(P 4M O) / 6。在該工期完成的機率是50%
三角分佈,PERT公式:(P M O) / 3。在該工期完成的機率是50%
標準差公式:(P-O)/6。用常態統計分佈圖,工期落在平均工期 一個標準差之內的機率是68.26%, 兩個標準差之內的機率是95.46%, 三個標準差之內的機率是99.73%。 如果用一個標準差來估算工期,那麼工期就是在平均工期 加減一個標準差的區間內。
變異數是標準差的平方
考慮了估算中的不確定性和風險
標準差
貧富差距
各活動的標準差不能相加,方差才能相加
最悲觀與最樂觀的離散程度
各活動的標準差不可以相加
變異數
標準差的平方
各活動的變異數可以相加
數據分析
備選方案分析
分析進行活動的各種替代方案,例如自己做或外包,採用不同的資源配置,不同的技術或不同的進度壓縮方法
儲備分析
分析活動面臨的已知未知風險,以便在持續時間中預留合理的緊急時間(緊急儲備)。也可以對專案可能面臨的未知未知風險進行分析,以便在專案持續時間中預留一定的進度管理儲備。只能針對整個專案預留進度管理儲備,而不能針對活動或階段預留
決策
投票
會提高不正的準確度,可以組織一群人投票。對於活動工期估算,通常依照一致同意的規則進行投票,必須取得全部人員的一致同意。為了取得一致同意,可能需要經過多輪投票
拳五法與德爾菲技術
會議
應由直接負責或最熟悉某活動的團隊成員來估算活動持續時間,專案經理提供支援與協調
6.5 制定進度計劃
綜合前三個過程的成果,考慮對進度安排構成約束的各種限制因素,編製專案進度計劃
輸入
專案文件
前4個過程的輸出文件
輸出
專案進度計劃
標註了計畫日期 持續時間 里程碑 所需資源
里程碑圖 (高層次)
只有時間節點和交付物
概述專案進度,了解專案內部外部之間的關鍵接口
適用於向管理層和客戶報告進度計劃或實際進度
橫道圖(甘特圖) (中層次)
概括性進度計劃
在里程碑基礎上給出每個里程碑的進度條
優勢在於追蹤活動進度
專案進度網圖 (最完整)
詳細進度計劃
進度活動是被列出來的最低層級的活動
顯示活動之間的邏輯關係
進度數據
用以描述和控制進度計劃的信息
專案日曆
規定可進行進度活動的可用工作日
如公路施工項目,雨季通常不施工
進度基準
經過核准的進度模型 只有透過正式的變更控製程序才能進行變更 用作與實際結果進行比較的依據
工具與技術
進度網分析
只展示邏輯關係,不展示歷時
關鍵路徑法
最長路徑,就是最短工期
關鍵路徑至少有一條,可能不只一條。關鍵路徑越多,風險越大
關鍵路徑是可變的
關鍵路徑是不允許有任何延遲的路徑
總浮動時間
關鍵路徑上的總浮動時間為零
一項活動可以延誤的時間,而不會導致工程不能按期完工。 總浮動時間等於或大於自由活動時間
考慮總浮動時間偏差,有助於儘早發現非關鍵路徑上的問題, 防止非關鍵路徑變成關鍵路徑
自由浮動時間
七宮格法
一項活動可以延誤的時間,而不會影響緊後活動
項目浮動時間
一個專案可以延誤的時間,而不會導致專案不能按客戶要求的日期完工
如客戶要求6月30日完成,專案團隊卻規定在6月20日完成, 這10天就是專案浮動時間
出現負浮動動時間時,怎麼辦?
必須盡快解決,可以進行趕工、快速跟進等
資源最佳化
(先)資源平滑
內部調劑不會改變關鍵路徑,完工日期不會延遲
所需的資源數量起伏太大的情況用
(後)資源平衡
資源短缺,被過度分配,資源只在特定時間可用
往往會導致關鍵路徑改變,通常是延期
數據分析
假設情境分析
如:某活動的持續時間延長5天,專案進度計畫會受到什麼影響。 有助於合理確定專案的緊急儲備時間
蒙特卡羅模擬
用軟體多次模擬實施項目,來計算項目的全部可能工期及其機率分佈
提前量和滯後量
增加提前量,提早開始緊後活動
減少滯後量,減少緊前和緊後活動之間的時間
進度壓縮
趕工
透過增加資源實現,如安排加班或使用額外資源,以加快工作進度。趕工只能針對關鍵路徑上的活動。缺點是:成本高
快速跟進
幾個活動並行,只能針對存在軟邏輯關係的活動。缺點是:品質差,可能導致返工風險
6.6 控制進度
與專案進度計畫對照,監督專案進度執行情況,發現進度偏差,預測未來進度績效,提出必要的變更要求
輸入
工作績效數據
實際進度績效
專案管理計劃:進度管理計劃,範圍基準,進度基準和績效測量基準
輸出
將剩餘工作計畫(未完項)重新進行優先排序
確定每次迭代時間(約定的工作週期持續時間 通常是兩週或一個月)內可交付成果的產生 核實和驗收的速度
實施回顧性檢討 (定期檢討 記錄經驗教訓) 以便修正與改進過程
工作績效訊息
包括與進度基準比較的專案工作執行情況
進度預測
對未來進度績效作出預測
變更請求
如果偏差太大或預測結果不理想,就提出變更要求
重複進行此過程時,需參考經驗教訓登記冊
工具與技術
數據分析
迭代燃盡圖
直覺的顯示已經完成和還剩餘的工作量
績效審查
檢視專案的整體進度績效
掙值分析
計算進度偏差,進度績效指數等指標
關鍵路徑法
審查關鍵路徑和次關鍵路徑的進度績效
資源最佳化
內部調劑資源加以解決
提前量和滯後量
調整提前量和滯後量
進度壓縮
趕工或快速跟進