心智圖資源庫 PMBok第六版
PMP知識點梳理(不含敏捷)PMBok第六版作為專案管理領域的權威著作,對專案經理和專案管理團隊具有重要的指導意義。它提供了專案管理的基本框架、知識體系和最佳實踐,有助於專案經理更好地應對複雜多變的專案環境,提高專案管理的效率和品質。
編輯於2024-11-29 12:42:24這是一篇關於把時間當作朋友的心智圖,《把時間當作朋友》是一本關於時間管理和個人成長的實用指南。作者李笑來透過豐富的故事和生動的例子,教導讀者如何克服拖延、提高效率、規劃未來等實用技巧。這本書不僅適合正在為未來奮鬥的年輕人,也適合所有希望更好地管理時間、實現個人成長的人。
This is a mind map about treating time as a friend. "Treating Time as a Friend" is a practical guide on time management and personal growth. Author Li Xiaolai teaches readers practical skills on how to overcome procrastination, improve efficiency, and plan for the future through rich stories and vivid examples. This book is not only suitable for young people who are struggling for the future, but also for everyone who wants to better manage time and achieve personal growth.
這七個習慣相輔相成,共同構成了高效能人士的核心特質。透過培養這些習慣,人們可以提升自己的領導力、溝通能力、團隊協作能力和自我管理能力,從而在工作和生活中取得更大的成功。
這是一篇關於把時間當作朋友的心智圖,《把時間當作朋友》是一本關於時間管理和個人成長的實用指南。作者李笑來透過豐富的故事和生動的例子,教導讀者如何克服拖延、提高效率、規劃未來等實用技巧。這本書不僅適合正在為未來奮鬥的年輕人,也適合所有希望更好地管理時間、實現個人成長的人。
This is a mind map about treating time as a friend. "Treating Time as a Friend" is a practical guide on time management and personal growth. Author Li Xiaolai teaches readers practical skills on how to overcome procrastination, improve efficiency, and plan for the future through rich stories and vivid examples. This book is not only suitable for young people who are struggling for the future, but also for everyone who wants to better manage time and achieve personal growth.
這七個習慣相輔相成,共同構成了高效能人士的核心特質。透過培養這些習慣,人們可以提升自己的領導力、溝通能力、團隊協作能力和自我管理能力,從而在工作和生活中取得更大的成功。
PMBok第六版
專案整合管理
專案章程
商業論證
根據此決定專案的期望結果是否值得投資
發起人使用此文件作為批准、否決、專案或階段決策的依據
此文件的成本、收益預期基於事業環境因素,若事業環境因素變化 要重新商業論證
專案經理可以執行商業論證,發現事業環境因素變化或有誤時,要重新論證 並上報
專家判斷
很少考
一種判斷估算工具
如果專案經理妹有經驗、未做過類似專案: 1.利用組織過程資產 2.求助主題專家SMEs
腦力激盪
短時間內獲得大量創意
焦點小組
由受過訓練的主持人引導大家互動式討論
訪談
與幹係人直接交談獲取訊息
可以一對一也可以包括多個訪談者或被訪談者
可以用於獲取機密信息
引導Facilitation
用於協調、統一雙方或多方不同意見
三個特點: 跨部門或多方意見不一致 快速 達成一致意見
假設日誌
記錄專案啟動過程中識別的高階策略和營運假設條件和限制因素
啟動過程中識別的記錄在假設日誌,其餘過程識別的記錄在風險登記冊
假設條件:專案成功所依賴的,專案經理不能控制的因素
限制因素:限制專案經理選擇的客觀因素(負面事業環境因素)
專案管理計劃
核對單
就是清單,列出需要執行或檢查的任務,以防遺漏
開工會議 kick-off meeting
注意與啟動大會initiate meeting區分
四個主題: 展示專案計劃,傳達專案目標 指派角色和職責 獲得團隊對專案(角色和職責的承諾) 團隊成員互相認識,建立溝通管道
指導與管理專案工作
專案管理資訊系統PMIS
企業所使用的一切與專案管理相關的資訊科技軟體工具, 一般不選
可交付成果
相對於最終產品或服務成果, 可交付成果是其組成部分,局部的結果
問題日誌
記錄和跟進所有問題的專案文件
三要素:什麼問題、誰來負責解決、什麼時間解決
已發生的是問題,不確定的是風險
先記錄問題日誌,再分析,再處理,處理完總結經驗教訓
管理專案知識
在專案或階段結束時,把相關資訊歸入經驗教訓知識庫,成為組織過程資產的一部分
為了未來、為了其它項目,當開始新項目時,可參考組織過程資產
監控專案工作
備選方案分析
兩個或多個解決方案中找出性價比最好的方案
成本效益分析
比較收益和成本, 確保收益高於成本,多用於選擇項目和備選方案
注意區分效益管理計畫:專案是否值得做、目標是什麼、專案是否成功(可能虧損但符合公司策略)
掙值分析
量化分析範圍、進度、成本績效好壞,且可對未來績效預測
根本原因分析
識別問題根本原因。可用於品質缺陷、流程失控,範圍、進度、成本績效偏差 團隊績效、士氣、利害關係人等問題狀況
趨勢分析
預測未來績效變好還是壞
偏差分析
分析實際與計劃的差異與偏差原因、偏差程度,以確定是否採取措施
實施整體變更控制
1.貫穿專案始終,專案經理對此承擔最終責任 2.在貫穿專案生命週期的任何時間,參與專案的任何利害關係人都可以提出變更請求 3.變更控制委員會CCB負責批准或否決變更 4CCB的決定都應記錄在案(變更日誌),並向關係人傳達
變更處理流程(優先順序) 走整體變更流程或按變更管理計畫(通吃選項) 書面記錄 影響分析 CCB審批 更新變更日誌/更新專案管理計劃 實施變更
溝通管理計畫、利害關係人管理計畫、資源管理計畫不考變更
結束專案或階段
若完工前提前終止, 需在正式的收尾文件中說明終止原因
最終報告
專案收尾時最後一次向幹係人提交、示範的績效報告,總結專案完成狀況
專案或階段收尾文件
總結經驗教訓→更新到組織過程資產中
專案經理一定要完成經驗教訓摘要才能開始新專案
專案經理責任,不可代勞
專案範圍管理
規劃範圍管理
專案範圍管理計劃
程序性計劃
需求計劃
描述如何分析、記錄器和管理專案和產品需求
收集需求
強調係人參與,不可閉門造車
問卷調查
受眾多、分佈廣、快速、可以統計分析
標竿對照
與其它可比組織的實踐比較,即模仿、借鏡、山寨
投票決策
德爾菲:匿名投票
一致同意:所有人都同意
大多數同意:超出50%同意
相對多數同意:根據相對多數人的意見決策,選項多於兩個
獨裁型決策
考試別選
多標準決策分析
考慮多個指標決策,通常使用評分法,如相親市場高富帥
親和圖
將腦力激盪產生的創意進行分類
心智圖
整合工具, 強調關聯
名義小組技術
無記名投票進行排序
原型法
獲取對需求的早期回饋,即MVP
需求追蹤矩陣
確保每個需求都具有商業價值,並提供整個專案生命週期中追蹤需求的方法 ,確保需求在專案結束時都能交付
定義範圍
專案範圍說明書
代表專案利害關係人之間對專案範圍達成的共識
考點:後期大家對範圍有分歧,查看此說明書
四要素:產品範圍描述,可交付成果,驗收標準,除外責任
創建WBS
傳統專案管理才有 定義了專案的總範圍,代表著經批准的當前專案範圍說明書中所規定的工作 工具:分解(滾動式規劃)
範圍基準
三要素:範圍說明書,WBS,WBS字典
工作包
WBS最底層工作, 可對其成本和持續時間進行估算和管理
控制帳戶CA
WBS中間某一層,在該蹭分配預算,控製成本
需求追蹤矩陣
與需求相關的訊息,包括如何確認需求
確認範圍
由客戶或發起人正式驗收已完成的專案可交付成果的過程
控制範圍
範圍蔓延Scope Creep
未經控制的產品或專案範圍的擴大,對時間,成本和資源做出相應調整
工具
偏差分析:1.辨識偏差 2原因分析(根本原因分析or因果圖)3.採取措施
驗收不通過
預測:不管驗證或驗收,未通過→走變更流程
敏捷:更新PB ,由PO進行優先排序
專案進度管理
規劃進度管理
專案進度管理計劃
程序型計劃,指導所有進度管理工作
定義活動
將工作包分解為進度活動
工具
分解
滾動式規劃
輸出
活動清單
活動屬性清單
里程碑清單
排列活動順序
SS:開始到開始 FS:結束到開始 FF:結束到結束 SF:開始到結束
強制性依賴關係
一般與客觀限制有關,例如設備或資源可用性
選擇型依賴關係
基於最佳實踐來創建的順序
外部依賴關係
不在團隊控制範圍內,如供應商等
內部依賴關係
在團隊控制之中
提前量
相對於緊前活動,緊後活動可以提前的時間量
滯後量
相對於緊前活動,緊後活動需要延後的時間量
專案進度網圖
表示專案進度活動之間邏輯關係或依賴關係的圖形(里程碑也可以看出依賴關係)
估算活動持續時間
傳統項目: 1.類比估算(參考歷史項目) 2.參數估算(歷史項目和統計模型) 3.自下而上(WBS) 4.儲備分析(緊急和管理儲備) 5.三點估算(考慮不確定性和風險) 敏捷專案: 1.德爾菲(計劃撲克) 2.相對估算
資源日曆
顯示專案期間特定資源何時可用以及可用多久
只要看到資源不可用:更新資源行事曆;或要排任務→參考資源行事曆
制定進度計劃
關鍵路徑
關鍵路徑是專案中時間最長的活動順序, 決定最可能的專案最短工期
關鍵路徑不考慮資源限制;關鍵路徑一定存在但不一定唯一;總浮動時間一般為0
總浮動時間
在不影響整個專案最短工期的情況下, 某一活動可以延後或拖延的時間
計算公式:總浮動時間=最晚開始-最早開始 或本活動最晚完成-最早完成
自由浮動時間
在不影響緊後活動最早開始的情況下,某活動可以延後的時間量
計算公式:緊後活動最早的開始-笨活動最早完成
資源最佳化
透過調整活動開始和完成日期,解決資源限制問題,分成以下兩種
資源平衡
會導致關鍵路徑變長
資源平滑
不會改變專案關鍵路徑,完工日期也不會延遲
假設情境分析
基於現有的進度計劃,考慮各種進度風險,評估進度計劃在不同條件下的可行性,以及為應對措施意外情況影響而編制進度儲備和應急計劃
進度壓縮
在不縮減專案範圍的前提下,縮短或加班進度工期,以滿足進度限制因素、強制日期等,分為以下兩種
趕工
一定會增加成本,如果資源富裕可以選
對關鍵路徑上的活動增加資源,如加班
快速跟進
不增加成本,但會增加風險
關鍵路徑上原本串列的改成並行
專案進度計劃
包含每個活動計劃開始和計劃完成日期, 以及整個專案的計劃開始與計劃完成日期的文件
進度基準
核准後的進度計畫叫進度基準
橫道圖
橫條表示活動自開始到完成日期的持續時間
里程碑圖
與橫道圖類似,但僅標識出主要可交付成果和關鍵外部介面的計劃開始或完成日期
資源直方圖
按時段計列的資源需求,單位時間的資源需求數量
專案日曆
自然日曆(一年365天)>專案日曆(扣除假日)>資源日曆(資源的可用時間)
專案計畫進行工作的時間
控制進度
只要改變專案開始或完成日期的變更,才叫進度基準變更, 必須走整體變更控管流程
專案成本管理
規劃成本管理
專案成本管理計劃
程序性計劃,描述如何規劃、安排和控制專案成本
估算成本
完成單一工作包或活動所需成本的估算,是製定預算的基礎
專案估算的準確性將隨著專案的進展逐步提高
應急儲備:包含在成本基準內的一部分預算,用於應對已知-未知風險 隨著專案資訊越來越明確,可以動用或減少取消應急儲備 專案經理直接控制,責任也是專案經理
制定預算
管理儲備
為了管理控制的目的而特別留出的預算,應對未知-未知風險
管理儲備不包括在成本基準中
當動用管理儲備時要增加成本基準,導致成本基準變更, 需要走變更流程
成本基準
經過批准的,按時間段分配的專案預算,不包括任何管理儲備
控製成本
管理成本基準變更的流程
當BAC變化時,才叫成本基準改變, 必須透過整體變更控制流程處理
SPI測量
BAC:PV總和,不含管理儲備
EV :目前團隊實際完成的工作價值
PV:目前團隊按計畫應完成的工作價值
AC:目前實際上已經花了多少
進度績效SPI=EV/PV
成本績效CPI=EV/AC
SV=EV-PV
CV=EV-AC
所有>0、>1的狀態是好的,反之相反 SV與SPI需結合關鍵路徑看,如果沒有特殊說明,預設關鍵路徑 如果非關鍵路徑SPI>1,代表進度落後,表示做了大量非關鍵路徑
專案品質管理
品質是一組事物的內在特徵滿足需求的程度 等級是用途相同但等級參數不同的表達 所以品質低一定是問題,等級低不一定 預防勝過檢查
規劃品質管理
品質成本
一致性成本
確保結果符合要求的品質成本
預防成本
防止結果不符合要求的而實施的工作,如訓練、文件化,設備維護,選擇正確的做事時間等
評估成本
檢查可交付成果是否符合品質要求的工作,如測試、破壞性實驗,檢查等;可以降低外部失敗成本
非一致性成本
內部失敗成本
專案團隊發現
外部失敗成本
客戶發現
品質管理計劃
描述如何實施適用的政策、程序和指南以實現品質目標
考點:修改或變更品質管理計畫→走變更流程,常見描述:減少測試範圍和程度等
品質測量指標
定義時一定要讓利害關係人參與以防止驗收不通過
管理品質
把組織的品質政策用於項目, 並將品質管理計劃轉化未可執行的品質活動的過程
過程分析
持續的改進和改善
是品質保證的重要工具, 目的是改善過程,可以視為品質審計過程的一部分
根本原因分析
確定造成偏差、缺陷或風險的根本原因
消除根本原因可以杜絕問題再次發生
因果圖(魚骨圖)
識別問題的主要原因或根本原因,根據結果,倒推原因
若題目說找原因, 選因果圖 如果強調防止再發生,選根本原因分析
直方圖
以長條圖展示每個可交付成果的缺陷數、成因的排列
帕累托圖
排列優先級
依缺陷發生次數從搞往低排序後的直方圖
當問優先處理什麼,選帕累托圖
散點圖
顯示兩個變數間是否存在關聯
品質審計
兩個目標:1.合規 2.建立對未來的信心
結構化,規範化的經驗教訓總結
針對品質管理的過程、方針,而非可交付成果本身
面向X 的涉及(DFX)
優化特定方面的技術指南
問題解決流程
定義問題→辨識根本原因→產生可能的解決方案→選擇最佳解決方案→執行解決方案→驗證解決方案有效性
控製品質
關鍵字:可交付成果
檢查
指檢查可交付成果
因果圖、散點圖,帕累托圖都會用
測試/產品評估
找出產品或服務中存在的錯誤、缺陷、漏洞或其它不合規問題
控製圖
使用場景: 1.過程穩定 2.是否受控 3.批量生成的追蹤 4.改進是否有效果
用於確定一個流程是否穩定,是否具有可預期的績效
失控的兩種情況
一點法則:有一個測量點超出控制上限或下限
七點法則:連續7個測量點在均值線同一側,即使沒有超上下限也是失控
規格上下限
合約或客戶或發起人定義
控制上下限
專案經理和管理團隊決定
控製圖發現有沒有出現問題 發現問題後用因果圖找原因 原因找到後用散佈圖判斷兩個要素是否有關聯 最後用帕累托圖決定處理的順序
專案資源管理
團隊成員參與規劃階段, 既可使他們對專案工作貢獻專業技能,又可以增強他們對專案的責任感
情緒智商
專案經理應提升內在(如自我管理和自我意識)和外在(如關係管理)能力,從而提高個人情緒智商。可提高團隊效率,降低離職率
自組織團隊
通常由通用的專才而不是主題專家組成,他們能夠不斷適應變化的環境並採納建設性回饋
虛擬團隊/分散式團隊
團隊致力於同一個項目,卻分佈在不同地方
不同國家、地區、時區、文化→虛擬團隊→首選溝通
規劃資源管理
責任分配矩陣(RAM/RACI)
只要看見一件事多人負責,先找責任分配矩陣 敏捷中沒有這個,因為敏捷團隊自組織
用來顯示工作包或活動與專案團隊成員之間的關係;確保任何一項任務都只有一個人複雜,以避免職權不清
資源管理計劃
能力不足:選培訓
如何分類、分配、管理和釋放專案資源的指南
專案組織圖
以圖形方式展示專案團隊成員及其報告關係
團隊章程(基本規則)
團隊會議不高效,用團隊章程; 應由團隊成員一起制定
為團隊創建團隊價值觀、共識和工作指南的文件;對團隊成員的可接受行為確定了明確期望
估算活動資源
估算執行專案所需團隊資源以及材料設備用品等類型和數量的流程
資源需求
識別各個工作包或工作包中沒有活動所需的資源類型和數量
資源分解結構RBS
是資源類別和類型的層級展現
獲取資源
內部資源
從職能經理或資源經理獲得,需要專案經理與資源經理談判以獲得
外部資源
採購取得
獲取方式
預分派
虛擬團隊
專案團隊派遣工單
建設團隊
提升工作能力,促進團隊成員互動,改善團隊氛圍,提升專案績效
團隊協作team work是專案成功的關鍵因素
塔克曼階梯理論(5個階段)
行成階段form
明確職責
震盪階段Storm
衝突激烈,爭權奪利
專案經理怎麼辦?找專案章程
規範階段Norm
開始協同,互相信任
成熟階段Perform
組織有序
解散階段
完成工作,離開項目
集中工作
把大多數或全部最活躍的專案團隊成員安排在同一個實體地點工作
虛擬團隊
利用遠距技術營造線上團隊環境
人際關係與團隊技能
衝突管理/影響力/激勵/談判/團隊建設
團隊建立
只要看到協作或合作有問題,士氣不高,績效不高,找團隊建設
透過舉辦各種活動,強化團隊的社交關係,打造積極合作的工作環境,旨在幫助各成員更有效的協同工作
認可與獎勵
決定認可與獎勵時應考慮文化差異
客製化獎勵,考慮成員需求
考試一般直接金錢獎勵不選
專案經理應該在整個專案週期中盡可能基於表彰,而不是等到專案 完成
訓練
能力不足找培訓
管理團隊
追蹤團隊成員的工作表現提供回饋,解決問題並管理團隊變更
衝突管理
假如意見分歧成為負面因素,應由團隊成員負責解決 若衝突升級,專案經理應提供協助,促成滿意方案
撤退/迴避
將問題延後到準備充分的時候或推給他人解決
緩和/包容
強調一致而非差異,為維持和諧而退讓一步
妥協/調解
尋找能讓各方在某種程度上滿意的方案(可能雙輸)
強迫/命令
通常用權力強行解決緊急問題
合作/解決問題(最好)
若判斷出緊要關頭,一般選強迫,其餘選合作解決
綜合不同觀念與意見,採用合作態度與開放對話引導各方達成共識與承諾,可雙贏
情緒智商
指辨識、評估和管理個人情緒他人情緒以及團體情緒的能力
控制資源
確保按計劃為專案分配實體資源,以及根據資源使用計劃監督資源實際使用情況
確保分配的資源適時的可用與項目,且在不再需要時被釋放
專案溝通管理
規劃溝通管理
溝通需求分析
分析溝通需求,確定專案利害關係人的資訊要求
不能閉門造車,要依不同幹係人的具體需求,決定溝通內容、方式、頻率
資訊的敏感性與保密性
在製定溝通管理計畫時,應考慮資訊的敏感度與保密性,為員工製定好社群媒體政策,以確保行為適當、資訊安全和智慧財產權保護
回饋/回應
對收到的訊息理解後,接收方把還原出來的思想或觀點再傳遞給最初發送方,以確認是否正確理解,是溝通品質的保證
發送方的責任
負責訊息的傳遞、確保訊息的清晰性和完整性,並確認訊息已被正確理解
接收方的責任
完整的接收訊息,正確地理解訊息,並需要告知已收到或適當回應
溝通方法
互動溝通
重要溝通或重要幹係人
也叫互動式溝通,在雙方或多方之間進行的即時多向資訊交換,如:會議、電話視訊會議
推式溝通
向需要接收訊息的特定接收方發送或發布訊息,如簡訊、郵件等
可以確保發送,但不確保訊息送達或被目標理解
拉式溝通
適用於大量複雜資訊或大量資訊受眾情況,如入口網站、經驗教訓庫等
溝通管理計劃
描述如何規劃、結構化、執行與監督專案溝通, 提升溝通有效性
收不到、收太多、看不懂或有新的管理要求=對溝通不滿意
只要有人對溝通不滿意→找溝通管理計劃
管理溝通
會議管理
準備議程,邀請重要與會者並確保他們出席;處理會議現場衝突
積極傾聽
包括告知已收到、澄清與確認訊息、理解,以及消除妨礙理解的故障
工作績效報告
典型範例:狀態報告和進展報告
包括:掙值圖表、趨勢線預測、儲備燃盡圖、缺陷直方圖、合約績效資訊以及風險概述分析
專案溝通記錄
專案溝通工件包括但不限於:績效報告、可交付成果狀態、進度進度、產生的成本、演示,以及利害關係人所需的其它訊息
監督溝通
確保滿足專案及其利害關係人的溝通需求,依溝通管理計畫和利害關係人參與計畫的要求優化訊息傳遞流程的過程
專案風險管理
風險就是不確定性 風險管理的目標就是用某種方式來控制不確定型,使得風險敞口可控 三要素:風險事件、機率、影響
風險臨界值
反映了組織與專案利害關係人的風險偏好程度, 是專案目標的可接受的變異程度
規劃風險管理
風險管理計劃
描述如何安排與實施風險管理活動
程序性計劃, 不可直接變更
風險類別
通常藉助風險分解結構RBS來建構風險類別,風險分解結構是潛在風險來源的層級展現, 對識別風險或歸類已識別風險很管用
機率和影響矩陣
風險排序規則,同時列出機會和威脅
風險值=機率*影響
識別風險
主要工具
專家判斷、腦力激盪,核對單,訪談,根本原因分析,假設條件與限制分析,SWOT分析
SWOT分析
根據組織自身的強弱(S,W),和外在環境的機會和威脅(O、T)
風險登記冊
記錄已識別單一項目風險的詳細資訊;已識別風險的清單/潛在風險責任人/潛在風險因應措施清單
風險報告
非一次性
定性風險分析
工具:機率影響評估/矩陣
為每個風險識別出責任人
風險分類
對風險進行分類有助於把注意力和經理集中到風險敞口最大的領域
低優先風險觀察清單
定性分析後,優先順序高的重要風險進入定量風險分析流程和規劃風險應對過程進一步處理,低優先順序的記錄在此清單中監控
定量風險分析
模擬
使用模型模擬單一風險和其它不確定因素影響,通常採用蒙特卡羅模擬
敏感度分析
問哪個風險對專案影響最大→敏感度分析
決策樹分析
以綜合平均結果從若干備選中選擇一個最佳方案
規劃風險因應
威脅因應策略
上報
超出專案經理權限,如法律法規變化
規避
100%迴避(注意無罪推論)
轉移
轉移給第三方,外包、保險等
減輕
降低風險發生的機率和影響,如冗餘、更可靠賣方
接受
接受威脅存在,但不主動採取措施,如建立緊急儲備,預留資源或定期審查等
機會因應策略
上報
開拓
分配最有能力的資源,或採取全新技術或技術升級節省成本、縮短時間
分享
提高
提概率和影響,如增加資源早日完成搶佔市場
增加資源是提高 增加最強資源是開拓
接受
緊急應變策略
特定事件發生才採取對應措施
整體專案風險因應策略
規避/開拓/減輕或提高/接受
彈回計劃FALL back plan
備胎;風險發生且主要因應措施不足以因應時使用
次生風險
實施因應措施而直接導致的風險
殘餘風險
採取措施後任存在的風險,如下雨帶傘人沒濕鞋濕了
實施風險應對
按計劃執行商定的應對措施來管理整體風險敞口
監督風險
儲備分析
指專案在任一時間點比較剩餘緊急儲備與剩餘風險量,從而確定剩餘儲備是否仍合理
風險審計
評估風險管理流程有效性
風險審查會
識別新風險;重新評估當前風險;關閉過時風險
專案採購管理
包括從專案團隊外部採購或取得所需產品、服務或成果的各個流程
規劃採購管理
是記錄專案採購決策、明確採購方法,以及識別潛在賣方的過程
合約類型
總價類
已明確定義需求,且不會出現重大範圍變更的情況下使用
固定總價FFP
最常用合約類型,對甲方最友好,風險在乙方;價格一開始就固定,且不允許改變,除非工作範圍發生變更
總價加激勵費用FPIF
允許一定的績效偏離,並實現目標給予財務獎勵;此合約會設定價格上限,高於上線的全面成本將由賣方承擔
總價加經濟價格調整
適用兩種情況:1.賣方履約期將橫跨幾年時間;2.將以不同貨幣支付價款
成本補償
工作範圍預計在合約執行期間發生重大變更,對乙方友好
成本加固定費用CPFF
甲方為乙方報銷履行合約工作所發生的一切可列支成本,並向賣方支付一筆固定費用
成本加激勵費用CPIF
甲方為乙方報銷履行合約工作所發生的一切可列支成本,並在賣方達到合約規定的績效目標時,支付預先確定的激勵費用
成本加獎勵費用
關鍵字是主觀績效標準,一般不選
為賣方報銷一切合法成本,但只有賣方滿足合約規定的,某些主觀的績效標準的情況下,才向賣方支付大部分費用
混合類型
工料合約T&M
固定單價,適用於無法快速編製出準確工作說明的情況;如擴充人員、聘用專家或尋求外部支持
自購或外購分析
採購管理計劃
招標文件
資訊邀請書
報價邀請書
建議書邀約書
採購工作說明書SOW
實施採購
投標人會議
採購談判
合約(協議)
控制採購
索賠管理
採購審計
採購關閉
採購檔案
專案利害關係人管理
1.全部辨識、重點管理、儘早參與 2.只要幹係人不滿意,首選溝通了解需求和疑問,要溝通要開會,找他聊聊
識別幹係人
頭腦寫作
腦力激盪改良形式,不常考
利害關係人分析
幹係人分析會產生幹係人清單和關於幹係人的各種信息
權利利益方格
四象限 1.權力大,利益高-重點管理 2.權力大,利益低-令其滿意 3.權力小,利益低-監督 4.權力小,利益搞-隨時告知
凸顯模型
可用於確定已識別幹係人的相對重要性
利害關係人分類工具, 適用於複雜的利害關係人大型社群或利害關係人社群內部存在複雜的關係網絡
利害關係人登記冊
利害關係人只要有變化,先更新利害關係人登記冊
主要輸出,用於記錄已識別幹係人的信息,包括但不限於身份資訊與評估資訊
規劃利害關係人參與
利害關係人參與水平劃分
不了解型
抵制型
中立型
支持型
了解專案及其潛在影響,並將支持專案工作及其成果
領導型
利害關係人參與計劃
促進利害關係人有效參與決策和執行的策略和行動
管理利害關係人參與
與幹係人溝通和協作以滿足其需求和期望,並促進利害關係人合理參與的過程; 主要作用:讓專案經理提升幹係人的支持,降低抵制 只要幹係人不滿意, 就找他聊聊,透過溝通了解訴求
溝通技能
在進行管理利害關係人參與過程時,根據溝通管理計劃,針對每個利害關係人採取相應溝通方法
人際關係與團隊技能
衝突管理/文化意識/談判/觀察與交談/政治意識
監督利害關係人參與
監督專案利害關係人關係,並透過修訂參與策略和計劃來引導利害關係人合理參與專案的過程
敏捷