Le concept de «chaîne de valeur» a été proposé par Michael Porter dans «Avantage concurrentiel» publié en 1985. Porter estime que la création de valeur d'une entreprise est composée d'une série d'activités, qui peuvent être divisées en activités de base et des activités de soutien. Ces activités interdépendantes constituent un processus dynamique de création de valeur, à savoir la chaîne de valeur. Les activités de valeur font partie des avantages compétitifs.

1. Les diverses activités de l'entreprise sont étroitement liées, telles que l'influence mutuelle de l'alimentation et de la production et de la fabrication des matières premières.

2. Chaque activité peut apporter une valeur tangible ou intangible à l'entreprise, comme des services de haute qualité qui peuvent améliorer la réputation de l'entreprise.

3. La chaîne de valeur comprend non seulement les activités internes de l'entreprise, mais aussi les activités externes entre l'entreprise et les fournisseurs et les clients. Les chaînes de valeur sont largement présentes dans les activités économiques.

Ce modèle est utilisé pour analyser la situation concurrentielle des entreprises. La décomposition des activités des entreprises et l'examen de leurs relations aideront les entreprises à reconnaître leurs propres avantages et inconvénients dans la chaîne de valeur, ajustant ainsi leur structure et créant de nouveaux avantages concurrentiels.

2.1.1 cinq types d'activités de base

2.1.2 Quatre types de base d'activités de soutien

Les activités de valeur sont divisées en activités de base et en activités de soutien.

Les chaînes de valeur sont des systèmes composés d'activités interdépendantes, et les liens apportent des avantages concurrentiels grâce à l'optimisation et à la coordination, reflétant les compromis et les besoins de coordination entre les activités. Le grand nombre de connexions, y compris la connexion entre les activités auxiliaires et les activités de base, est cruciale pour les avantages compétitifs, mais est souvent insaisissable. La reconnaissance et la gestion de ces contacts nécessitent le soutien des systèmes d'information et sont difficiles à gérer.

Des liens existent entre la chaîne de valeur de l'entreprise et le fournisseur et le canal, c'est-à-dire des liens verticaux. Les activités des fournisseurs et des canaux peuvent affecter le coût ou les avantages des activités commerciales et vice versa. La coordination et l'optimisation des contacts avec les fournisseurs et les canaux de vente peuvent améliorer les avantages concurrentiels, mais en raison de facteurs tels que l'indépendance des fournisseurs et des canaux de vente, il y a certaines difficultés à utiliser les connexions verticales et les systèmes d'information modernes leur offrent de nouvelles possibilités.

Les cadres de paysages qui affectent la chaîne de valeur comprennent des cadres de paysage subdivisés, des cadres de paysage verticaux, des cadres de paysages géographiques et des cadres de paysage industriels. Un cadre de paysage large peut profiter de l'interrelation entre les activités internes et les chaînes de valeur, mais elle entraîne des coûts; Différents cadres de paysage sont liés aux concurrents.