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Galerie de cartes mentales CPA Gestion Stratégique-Analyse Stratégique

CPA Gestion Stratégique-Analyse Stratégique

Il s'agit d'une carte mentale sur l'analyse stratégique de gestion stratégique du CPA, comprenant : l'analyse de l'environnement externe, l'analyse de l'environnement interne et l'analyse SWOT.

Modifié à 2022-07-16 11:58:05

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Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
Il coraggio di essere odiato
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"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.

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Notions de base 1 Stratégie d'entreprise et prise de décision commerciale
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Analyse stratégique

analyse de l'environnement externe

Analyse macro-environnementale (analyse PEST)

facteurs politiques et juridiques

facteurs économiques

facteurs sociaux et culturels

facteurs techniques

Analyse de l'environnement industriel

Cycle de vie du produit

Période d'introduction

Augmenter la part de marché et s'efforcer de devenir le « leader », mauvaise qualité des produits, risques opérationnels élevés, risques financiers faibles,

période de croissance

Le produit a le prix le plus élevé et le bénéfice net par unité de produit le plus élevé

stade de maturité

La normalisation des produits, la marge bénéficiaire brute et la marge bénéficiaire nette diminuent progressivement

Récession

Cinq types de compétitivité de l'industrie

Menace d'entrée de la part de concurrents potentiels

comment répondre

1. Barrières structurelles

Le système en sept sections de Porter : économies d'échelle, différenciation des produits, exigences en capital, coûts de changement, canaux de distribution, autres avantages, politiques gouvernementales

Règle de trois de Bain : économies d'échelle, contrôle par l'entreprise des ressources clés et avantages commerciaux des entreprises existantes

2. Troubles du comportement

1. Restreindre les prix d’entrée

2. Entrez sur le territoire de l’adversaire

La menace des substituts

Menace de substituts indirects

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pouvoir de négociation de l’acheteur

selon: 1. Le degré de concentration des acheteurs (ou vendeurs) et la taille du volume d'affaires. 2. Le degré de différenciation des produits et la spécificité des actifs. 3. Degré d'intégration verticale. 4. Le degré de maîtrise de l'information.

Concurrence entre les entreprises existantes du secteur

1. Il existe de nombreux concurrents, voire équivalents, dans le secteur.

2. Le développement industriel est lent.

3. Les clients estiment que tous les produits sont de la même qualité.

4. Il existe une capacité de production excédentaire dans l’industrie.

5. Les barrières à l’entrée dans l’industrie sont faibles et les barrières à la sortie sont élevées.

Analyse des facteurs clés de succès (KSF)

Analyse de l'environnement concurrentiel

analyse de la concurrence

Objectifs futurs des concurrents

hypothèses des concurrents

Stratégies actuelles des concurrents

Capacités des concurrents

1. Compétences de base

2. Capacité de croissance

3. Capacité de réponse rapide

adversaire à adversaire

Réserves de trésorerie disponibles, capacité d'emprunt conservée, capacité restante d'usines et d'équipements, nouveaux produits qualitatifs mais non encore lancés, etc.

4. Capacité à s'adapter aux changements

Opposant à l’environnement

5. Endurance

Réserves de trésorerie, alignement de la direction, objectifs financiers à long terme

groupes stratégiques au sein d’une industrie

analyse de groupe stratégique

1. Du point de vue d’un seul groupe stratégique

Aide à comprendre l'objectif principal de la concurrence entre les entreprises au sein des groupes stratégiques

2. Vu de plusieurs groupes stratégiques

(1) Aide à comprendre la concurrence entre les groupes stratégiques

(2) Aide à comprendre les « barrières de mouvement » entre les groupes stratégiques

3. Du point de vue de l’ensemble du marché concurrentiel

Vous pouvez également utiliser des diagrammes de groupe stratégiques pour prédire les changements du marché ou découvrir des opportunités stratégiques.

analyse de l'environnement interne

Analyse des ressources et des capacités de l'entreprise

Analyse des ressources de l'entreprise

Classification des ressources d'entreprise

ressources tangibles

localisation géographique

ressources immatérielles

Ressources techniques, bonne volonté

ressources humaines

Fait référence aux compétences, aux connaissances et aux capacités de raisonnement et de prise de décision fournies par les membres de l'organisation à l'organisation.

Critères de jugement des ressources d'entreprise qui déterminent l'avantage concurrentiel des entreprises

rareté des ressources

inimitabilité des ressources

Ressources physiquement uniques

Excellente situation géographique, droits miniers ou technologie de production brevetée légalement protégée

Ressources avec dépendances de chemin

Des ressources qui ne peuvent être obtenues qu’après une accumulation à long terme

Ressources avec ambiguïté causale

culture d'entreprise

Des ressources économiquement limitées

Il fait référence à une situation dans laquelle les concurrents d'une entreprise ont déjà la possibilité de copier ses ressources, mais ne peuvent pas la concurrencer en raison d'un espace de marché limité.

ressources irremplaçables

Les avantages uniques de certaines attractions touristiques sont difficiles à remplacer par les ressources d’autres attractions.

persistance des ressources

Analyse des capacités de l'entreprise

Capacités de R&D

Capacités de gestion de production

Capacité de marketing

Compétitivité des produits

capacité d'activité de vente

Capacité de prise de décision sur le marché

capacité financière

Capacités de gestion organisationnelle

Analyse des compétences de base de l'entreprise

concept

Capacité d’une entreprise à mieux performer que ses concurrents dans une activité commerciale importante sur le plan concurrentiel.

Identification des capacités de base de l'entreprise (trois tests clés)

Trois tests clés

1. Est-ce utile pour les clients ?

2. Présente-t-elle des avantages par rapport aux entreprises concurrentes ?

3. Est-il difficile d’imiter ou de copier ?

Comment identifier les compétences de base des entreprises

1. Analyse fonctionnelle

2. Analyse des ressources

3. Analyse du système de processus

Évaluation des compétences de base

1. Base et méthode d'évaluation

2. Aperçu de l'analyse de référence

objet de référence

Type de socle

1. Benchmark interne

Chaque département de l'entreprise se compare les uns aux autres à des fins d'apprentissage et de comparaison.

2. Références concurrentielles

Comparez directement avec vos concurrents

3. Repères de processus ou d’activités

Les différentes industries ne sont pas en concurrence

4. Repères généraux

Pas de concurrence dans le même secteur

5. Benchmark client

Autrement dit, les comparaisons sont effectuées en fonction des attentes des clients.

Cadre d'analyse de l'allocation des ressources industrielles - modèle de maçonnerie

Offre, demande, concurrence, coopération

facteurs de production

Exigences

Stratégie d'entreprise, structure d'entreprise et concurrence industrielle

Conditions connexes et complémentaires

analyse de la chaîne de valeur

Classification selon les activités de production et d'exploitation de l'entreprise

activités de base

logistique interne

Logistique d'achat : achat, entreposage, distribution

Production et exploitation

Activités qui convertissent les intrants en produits finaux : transformation, assemblage, emballage, maintenance des équipements, tests, etc.

logistique externe

Logistique sortante : stockage des produits finis, réception des commandes, livraison, etc.

Commercialisation

Publicité, prix, canaux de vente, etc.

Servir

Activités liées au maintien et à l'amélioration de la valeur du produit : formation, réparations, approvisionnement en pièces et débogage du produit, etc.

activités de soutien

Gestion des achats

Cabinet de conseil en recrutement d'entreprise

développement de la technologie

Techniques de prise de décision en matière de leadership

Gestion des ressources humaines

Infrastructure d'entreprise

La haute direction est également considérée comme faisant partie de l’infrastructure

Analyse de la chaîne de valeur des capacités des ressources de l'entreprise (trois étapes)

1. Identifiez les activités clés qui soutiennent l'avantage concurrentiel de l'entreprise.

2. Clarifier les liens entre les différentes activités au sein de la chaîne de valeur.

3. Clarifier les liens entre les différentes activités de valeur au sein du système de valeurs.

analyse de portefeuille d'affaires

matrice de Boston

Selon le positionnement (classification) de toutes les opérations commerciales de l'entreprise

Entreprise "star"

Adapté à la gestion d'unité commerciale

Entreprise « à problèmes »

Une entreprise de « vache à lait »

Adapté à la gestion d'unité commerciale

Affaires de « chien mince »

Utilisation de la matrice de Boston

développer

Garder

récolte

abandonner

matrice universelle

limites

déviation

plus compliqué

Analyse SWOT