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Stratégie et gestion d'entreprise
La gestion de la gouvernance d'entreprise, la stratégie d'entreprise, est une série de plans et de stratégies globaux, à long terme et programmatiques formulés par une entreprise pour atteindre ses objectifs de développement à long terme.
Modifié à 2024-02-12 17:03:31
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Stratégie et gestion d'entreprise
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
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Stratégie et gestion d'entreprise
gestion stratégique
gestion stratégique
connotation
Pour atteindre la mission et les objectifs stratégiques de l'entreprise
Analyser scientifiquement les conditions internes et externes de l'entreprise
Le processus de gestion dynamique consistant à prendre des décisions stratégiques, à évaluer, sélectionner et mettre en œuvre des plans stratégiques et à contrôler la performance stratégique.
fonctionnalité
Complet
Impliquer toutes les directions et business unit
haut niveau
Doit être piloté et mis en œuvre par la haute direction
Dynamique
S'adapter aux changements environnementaux
Niveau (diversité)
Stratégie globale (stratégie au niveau de l'entreprise)
Clé : Sélectionnez les domaines d'activité (portefeuille d'activités) et l'allocation des ressources
Stratégie de business unit (stratégie concurrentielle)
Clé : concurrence (externe : pour une entreprise spécifique)
Stratégie fonctionnelle (stratégie de niveau fonctionnel)
Clé : efficacité, collaboration (allocation des ressources internes)
Le niveau stratégique d'une entreprise mono-entreprise : l'ensemble et l'activité fusionnés en une seule
processus
Analyse stratégique
Le point de départ du management stratégique : où est l’entreprise ?
contenu
environnement externe
Environnement macro (PEST) Échelle = désir d’achat et capacité d’achat de l’acheteur
droit politique
Facteurs politiques (influence directe)
stabilité politique
Action gouvernementale
Politiques de base (politique industrielle, fiscalité, importation et exportation)
Influence des groupes d'intérêt politique (législation, opinion publique)
Facteurs juridiques (effets indirects)
Protéger les entreprises et lutter contre la concurrence déloyale
protéger les consommateurs
Protéger les employés
intérêt public
économie
structure socio-économique
Structure industrielle
structure d'attribution
Le niveau de développement économique
Taux de croissance du PIB
niveaux d'imposition, taux d'intérêt
inflation, balance commerciale
Taux de chômage, subventions gouvernementales, extension du crédit
système économique
politique macroéconomique
Stratégie nationale globale de développement et politique industrielle
Politique nationale de répartition des revenus, politique des prix, politique de circulation des matières
Autres conditions économiques
Salaires
Modifications des prix (catégorie de produits, indice des prix compétitifs)
culture sociale
population
répartition géographique, densité
âge, niveau d'éducation
la mobilité sociale
Classe sociale
urbanisation
psychologie du consommateur
Changements de style de vie (affectant le comportement → décisions d'entreprise)
tradition culturelle
valeurs
Différentes habitudes de consommation et valeurs de différents groupes d'âge forment différentes tendances de consommation.
technologie
La science et la technologie sont les principales forces productives
Milieu industriel (milieu méso)
Cycle de vie du produit
définition
Il fait référence à l’ensemble du processus de déplacement d’un produit, depuis la préparation de son entrée sur le marché jusqu’à son élimination du marché.
Il est déterminé par le cycle de production de la demande et de la technologie
performance du marché
Caractéristiques techniques du produit
ventes/coût/bénéfice
Concurrence/Risques opérationnels
objectifs stratégiques/voies stratégiques
Différences : structure de la demande, caractéristiques différentes, structures de concurrence industrielle différentes, marges bénéficiaires
scène
Division : Point d'inflexion de la courbe du taux de croissance des ventes de l'industrie
critiquer
La durée de chaque étape change avec l'évolution de l'industrie, et il est impossible de diviser clairement les étapes spécifiques du cycle de vie de l'industrie.
La croissance de l’industrie ne suit pas toujours une forme en S
Les entreprises peuvent influencer la forme de la courbe de croissance grâce à l’innovation et au repositionnement de leurs produits.
Les attributs concurrentiels de chaque étape du cycle de vie changent également selon les secteurs.
Cinq compétences (cinq forces)
cinq forces
entrant potentiel
menacer
Diviser la part de marché existante
Stimuler la concurrence entre les entreprises existantes et réduire les profits
barrières à l'entrée
barrières structurelles (la défense)
Économies d'échelle (coûts de changement)
Avantage du marché
Contrôle des ressources critiques/courbe d’apprentissage
Troubles du comportement (troubles stratégiques) (contre-attaque)
prix d'entrée restreinte
Entrez sur le territoire de l'adversaire
alternatives
Substitution directe de produits : dépend du rapport coût/performance
Substitution indirecte de produits (jouant le même rôle) : peut remplacer, peut aussi coexister à long terme
fournisseur
acheteur
Pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs
Concentration/taille du volume d'affaires
Degré de différenciation des produits/degré de spécificité des actifs
degré d'intégration verticale
maîtrise de l'information
Avis
Concurrents du secteur (entreprises existantes)
Nombre et force des concurrents
Le développement industriel est lent
Pouvoir de négociation du client (penser que tous les biens sont homogènes)
Il y a une surcapacité (sous-utilisation)
Faibles barrières à l’entrée, barrières élevées à la sortie
La spécificité des actifs
coût de sortie
connexions stratégiques internes
trouble affectif
Contraintes gouvernementales et sociales
les stratégies d'adaptation
auto-positionnement
Utiliser l’avantage de coût ou l’avantage de différenciation pour isoler cinq forces concurrentielles
Stratégie de concentration : identifier les segments de marché où la compétitivité a moins d'impact
Cinq forces de changement
Établir des alliances stratégiques à long terme avec les acheteurs et réduire les marchandages
Rechercher des stratégies de blocage des entrées pour réduire les menaces provenant des entrants potentiels
limitation
Modèle statique, environnement dynamique change rapidement
Les hypothèses de rentabilité des organisations à but non lucratif peuvent être inexactes
Basé sur des hypothèses idéales
En effectuant une analyse des cinq forces, une entreprise peut développer une stratégie d'entreprise pour gérer les résultats de l'analyse.
Les stratèges peuvent comprendre l’ensemble du secteur
Sous-estimer la possibilité d’établir des relations de coopération à long terme entre acheteurs et fournisseurs, et acheteurs et vendeurs
Prise en compte insuffisante des composantes de la compétitivité industrielle
Le sixième élément : forces interactives et complémentaires (utilisées ensemble)
Stade précoce du développement industriel : les entreprises pourraient envisager de contrôler l’offre de certains produits complémentaires
Développement intermédiaire à avancé : les entreprises doivent aider et promouvoir le développement d’industries complémentaires (opérations groupées)
Analyse des facteurs clés de succès (KSF)
Définition : Les compétences et les atouts qu'une entreprise doit posséder pour être rentable sur un marché spécifique
Varie selon les facteurs de l'industrie et l'environnement
Environnement compétitif (micro environnement)
analyse de la concurrence
objectifs futurs
stratégie actuelle
capacité
les compétences de base
Capacité de croissance
Capacité de réponse rapide
capacité à s'adapter aux changements
Endurance
Hypothèse (évaluation)
Groupes stratégiques (sous-structure industrielle)
Définition : Un groupe d'entreprises dans un secteur qui adoptent des stratégies identiques ou similaires dans un certain aspect stratégique, ou qui ont les mêmes caractéristiques stratégiques.
L’importance de l’analyse de groupe stratégique
rivaliser
Aide à comprendre la concurrence entre les groupes stratégiques
Aide à comprendre l'objectif principal de la concurrence entre les entreprises au sein de groupes stratégiques
Aide à comprendre les obstacles au mouvement entre les groupes stratégiques
Utilisez des groupes stratégiques pour prédire les changements du marché ou découvrir des opportunités stratégiques
Avantage concurrentiel national (modèle diamant)
facteurs de production
1
primaire
avancé
2
facteurs généraux de production
facteurs de production spécialisés
Exigences
Le marché intérieur est le moteur du développement industriel
Des clients avertis et exigeants
Demande anticipée (la demande des clients locaux est en avance sur celle des autres pays)
Échelle de la demande (un grand marché intérieur est bénéfique à la compétitivité de l’industrie)
Industries connexes et de soutien : si elles sont compétitives au niveau international (étroitement liées à cette industrie)
Stratégie d'entreprise, structure d'entreprise et concurrence industrielle
Comment démarrer, organiser et gérer une entreprise
Comment gérer les concurrents du même secteur
environnement interne
Ressources et capacités de l'entreprise
Ressource
taper
Ressources tangibles (la rareté peut conduire à des avantages)
ressources matérielles
ressources financières
ressources immatérielles
Bonne volonté, culture d'entreprise
Ressources techniques (avancées, originales, exclusives)
ressources humaines
Jugement d’avantage
rareté des ressources
inimitabilité des ressources
la physique
Dépend du chemin (doit être obtenu par accumulation)
Ressources sur l'ambiguïté causale
Ressources économiquement limitées (les contraintes du marché rendent les ressources impossibles à imiter)
ressources irremplaçables
durabilité des ressources
capacité
signification
La capacité des entreprises à allouer des ressources et à jouer un rôle dans la production et la concurrence
De l'intégration des ressources de l'entreprise
taper
Capacités de R&D
Capacités de gestion de production
processus de production
capacité de production
Gestion de l'inventaire
Gestion des ressources humaines
Contrôle de qualité
Capacité de marketing
Compétitivité des produits
statut du marché
Rentabilité
Croissance
capacité d'activité de vente
organiser
performance
canal
Capacité de prise de décision sur le marché : capacité du leader à prendre des décisions concernant le marché
capacité financière
Pour récolter des fonds
Utilisation et gestion
Capacités de gestion organisationnelle
les compétences de base
essai critique
Est-ce précieux pour les clients ?
A-t-il un avantage sur les concurrents ?
Est-ce difficile à copier
Méthode d'identification
Analyse fonctionnelle
Analyse des ressources
analyse du système de processus
évaluer
Auto-évaluation des entreprises
comparaison intra-sectorielle
Analyse de référence
objet
Des activités qui consomment plus de fonds
Des activités qui améliorent considérablement les relations avec les clients
Activités qui ont finalement un impact sur les résultats de l'entreprise
taper
Analyse comparative interne : comparaisons d'apprentissage entre les départements
Analyse comparative concurrentielle : analyse comparative par rapport aux concurrents
base de référence du processus ou de l'activité
Basé sur des sociétés ayant des activités de base similaires, mais il n'y a pas de concurrence directe entre les deux produits. (Analyse intersectorielle, visant à découvrir les aspects les plus marquants de l'entreprise)
Benchmark général : basé sur des entreprises ayant les mêmes fonctions commerciales (même secteur, marchés différents)
référence client
Inducteurs de coûts et calcul des coûts par activité
Recueillir des informations sur les concurrents
Chaîne de valeur (processus dynamique)
Deux types d'activités
activités de base
Logistique interne, logistique de réception des marchandises
Production et exploitation
Post-production externe, logistique d'expédition
Commercialisation
Servir
Les activités de soutien
Infrastructure
Gestion des ressources humaines
développement de la technologie
Gestion des achats
Détermination de la chaîne de valeur (principes)
ont des propriétés économiques différentes
Impact potentiel élevé sur la différenciation des produits
représente une proportion importante (ou croissante) des coûts
Analyse de la chaîne de valeur des capacités des ressources de l'entreprise
Identifier les activités clés qui soutiennent l'avantage concurrentiel : activités individuelles internes
Identifier les liens entre les activités au sein de la chaîne de valeur : liens intra-entreprise
Clarifier les liens entre les différentes activités de valeur au sein du système de valeurs : connexions externes de l'entreprise (connexions entre les entreprises en amont et en aval)
portefeuille d'affaires
matrice de Boston
Deux indicateurs majeurs
Taux de croissance du marché (doit être jugé sur la base du marché global) = (période actuelle - ventes de la période précédente) / période précédente
Part de marché relative = part de l'entreprise/part du plus grand concurrent du secteur
Quatre types d'entreprises
utiliser
Éclaircissement
L'une des premières méthodes d'analyse combinée, elle est largement utilisée dans l'analyse complète de l'environnement industriel et des entreprises internes.
Intégrer les différentes opérations commerciales de l'entreprise dans une matrice simple et claire
Souligner la position, le rôle et les tâches de chaque unité commerciale dans le concours Permettre aux entreprises de se concentrer de manière sélective sur l’utilisation de ressources limitées
Chaque business unit peut comprendre sa position dans la stratégie
Peut aider à déduire la structure globale des activités liées aux concurrents (à condition que l'opposant utilise également cette méthode)
limites
Il est difficile de déterminer le taux de croissance de l’entreprise et la part de marché relative
Il est trop simple, avec des indicateurs uniques et des divisions grossières, et ne peut pas pleinement refléter
hypothèse idéale
La part de marché est positivement corrélée au retour sur investissement
L’argent est la principale ressource d’une entreprise : le temps et la main d’œuvre sont également importants
Il existe de nombreuses difficultés dans l'application pratique
matrice universelle
principe
limites
La performance de chaque indicateur peut être incohérente selon les entreprises et les secteurs, et il peut y avoir des biais dans l'évaluation.
Le découpage est fin (moins nécessaire dans les entreprises avec plus d'activités), complexe et difficile à opérer.
Analyse SWOT
outil
BOSSER
matrice de Boston
matrice universelle
Choix stratégique
Où l’entreprise va-t-elle se développer ?
Types de stratégie facultatifs
stratégie globale
Tâche : Sélection des entreprises et allocation des ressources (Imliquant la structure financière et la structure organisationnelle de l'ensemble de l'entreprise)
taper
stratégie de développement
stratégie intégrée
S'étendre verticalement ou horizontalement le long de sa chaîne commerciale
stratégie intensive
Renforcer la position concurrentielle des produits existants (marchés existants)
pénétration du marché
Produits existants, marchés existants, accent mis sur un seul produit
Améliorer les outils de marketing et augmenter l'utilisation des produits grâce à diverses méthodes
Être applicable
Développement du marché
développement de produits
Diversification
Stratégie de diversification
stratégie de stabilisation
stratégie de contraction
Principales approches de la stratégie de développement
Stratégie M&A
développement interne
Alliance stratégique d'entreprise
stratégie d'entreprise
stratégie concurrentielle de base
Stratégie de leadership en matière de coûts
Stratégie de différenciation
stratégie de centralisation
Stratégie PME
stratégie océan bleu
stratégie fonctionnelle
stratégie de marketing
stratégie de marché cible
Segmentation du marché : différences entre les utilisateurs
Segmentation du marché de consommation : les caractéristiques des produits séduisent les consommateurs
Segmentation géographique
segmentation de la population
Segmentation psychographique : style de vie, personnalité
segmentation comportementale
Il est temps d'acheter
poursuite du consommateur
Statut d'utilisateur : non utilisé ; ancien utilisateur, potentiel, débutant, utilisateur régulier
Taux d'utilisation
fidélité à la marque
Étape et attitude d’achat
Segmentation du marché industriel : produits ciblés avec des objectifs de profit clairs
Catégorie industrielle de l'utilisateur
Échelle utilisateur
Localisation de l'utilisateur
facteurs de comportement d'achat
Sélection du marché cible
marketing indifférencié
Cibler l'ensemble du marché
Un produit, un prix, une méthode de vente
marketing différencié
deux ou plusieurs marchés
Différents produits, différentes stratégies marketing, ciblées
commercialisation centralisée
Un ou quelques sous-marchés de nature similaire
Essayer de conquérir une plus grande part de moins de sous-marchés
autres facteurs
Similitude du marché, homogénéité des produits, force de l'entreprise, cycle de vie, stratégie concurrente
Positionnement sur le marché
Saisir ou combler les lacunes du marché : éviter la concurrence directe et améliorer les avantages relatifs
Coexister et affronter les concurrents
remplacer les concurrents
Mix marketing (mix 4P)
La stratégie de produit
stratégie de mix produit
longueur, profondeur, pertinence
Type : expansion, réduction, extension (vers le bas, vers le haut, extension bidirectionnelle)
Stratégie de marque et de marques déposées
stratégie de développement de produits
Stratégie de prix
Méthode de tarification
axé sur les coûts
orienté vers la demande
orientation compétition
Stratégie
stratégie de tarification psychologique
prix de la mantisse
Tarifs des certificats
prix de prestige
Tarifs de sollicitation
Stratégie de tarification du portefeuille de produits
Remises et stratégies de remise
Stratégie de répartition géographique
Tarifs des nouveaux produits
Tarification de pénétration : prix bas, augmentation de la part de marché
Tarification d’écrémage : prix élevés
Stratégie de prix satisfaisante : Modérée
Stratégie de distribution
distribution directe
distribution indirecte
distribution exclusive
distribution sélective
distribution intensive
Stratégie promotionnelle
constituer
Publicité et promotion
Promotion des affaires
relations publiques
vente personnelle
Stratégie
stratégie de poussée
stratégie de tirage
stratégie push-pull
Recherche et développement
processus de production
achat
ressources humaines
stratégie financière
stratégie commerciale internationale
motivation
Voie principale
dans la chaîne de valeur mondiale
taper
Stratégie d'entreprise pour les marchés émergents
processus de sélection de stratégie
faire un plan
Évaluer
critères d'aptitude
critères d'acceptabilité
critères de faisabilité
Choisissez une stratégie
mise en œuvre de la stratégie
Principaux problèmes résolus
structure organisationnelle
Le rôle de la structure organisationnelle : répartition de l'autorité et des responsabilités
Composants
Répartition du travail
portrait
type de base
Type à long terme : nombreux niveaux de direction et étendue de contrôle étroite, ce qui favorise le contrôle interne, mais est lent à réagir aux changements du marché.
Type plat : peu de niveaux de gestion, grande portée, réponse rapide aux changements du marché, mais la direction peut facilement devenir incontrôlable
problèmes de gestion
Centralisation et décentralisation
Transfert d'information
Nombre de cadres intermédiaires
Coordination et motivation
Horizontal
structure basique
Structure organisationnelle entrepreneuriale : les managers gèrent directement les subordonnés et prennent des décisions, adaptées aux petites organisations
structure organisationnelle fonctionnelle
Entreprise commerciale unique, division du travail selon la spécialisation fonctionnelle
Avantages : concentration des ressources du département, propice à la formation d'experts, tâches répétitives de routine, haute efficacité, contrôle facile des différents départements
Inconvénients : une segmentation excessive peut entraîner des problèmes de coordination, des difficultés à déterminer les profits et les pertes, des fonctions conflictuelles et un contrôle centralisé entraînant des temps de réponse plus lents.
Système d'unité commerciale
Unité commerciale régionale
Division Marque/Produit
Division de segmentation client ou segmentation de marché
Structure organisationnelle d'entreprise en forme de M (structure multi-départements, exprimée sous la forme d'une entreprise
La structure organisationnelle des unités commerciales stratégiques SBU réduit l'étendue du contrôle du siège social et convient aux entreprises diversifiées.
structure organisationnelle matricielle
Structure en forme de H (groupe d'entreprises holding, activité impliquant de multiples aspects, concurrence mondiale
Structure organisationnelle des entreprises commerciales internationales
Structure du département international (fonctions de fabrication et de marketing)
Structure de distribution régionale mondiale (stratégie de localisation multi-pays)
Structure globale de distribution des produits (stratégie de mondialisation, faible autonomie des filiales)
Structure transnationale (stratégie transnationale (degré élevé de diversification des produits, décentralisation régionale
mécanisme de coordination
Adaptez-vous les uns aux autres et ajustez-vous par vous-même
commande directe
Standardisation des processus de travail
Standardisation des résultats de travail
Standardisation des compétences
croyance commune
Intégrer
relation avec la stratégie
Chandler : la structure organisationnelle est subordonnée à la théorie de la stratégie
Le caractère dominant de la stratégie et le caractère retardataire de la structure (changement lent)
Il faut du temps pour remplacer l'ancien par le nouveau
Les dirigeants résistent
Étapes et structure du développement de l'entreprise
sous-thème
type de stratégie d'organisation
culture d'entreprise
taper
Orienté vers le pouvoir : maintenir un contrôle absolu sur les subordonnés (entreprises familiales, entreprises nouvellement créées).
axé sur le rôle
Rechercher la rationalité et l'ordre, valoriser les responsabilités de conformité et de loyauté et mettre l'accent sur le statut hiérarchique
Entreprises publiques, fonctionnaires
Ne convient pas aux environnements turbulents
axée sur les tâches
Soucieux de résoudre des problèmes, l'idée dominante est d'atteindre des objectifs, une structure matricielle
Industries émergentes, haute technologie
Convient aux environnements turbulents
orientée vers les gens
L'objectif principal est de servir les membres et de s'influencer mutuellement spirituellement, plutôt que par une autorité formelle.
Clubs, associations, groupements professionnels, petits cabinets
Relation culture et performance
Façons pour la culture d'entreprise de créer de la valeur pour les entreprises
Traitement simplifié des informations
complété par des contrôles formels
Promouvoir la coopération et réduire les coûts de négociation
La culture peut favoriser la performance lorsque la stratégie répond à ses exigences, mais elle peut avoir un impact négatif sur la performance lorsque l’environnement évolue de manière défavorable.
La culture devient la condition du maintien de la source de l’avantage concurrentiel (crée de la valeur, est unique, est difficile à imiter
culture et relation stratégique
sous-thème
contrôle stratégique
contrôle budgétaire
budget supplémentaire
budgétisation base zéro
Évaluation et mesure des performances
paramètres financiers
mesures non financières
Indicateurs ESG
tableau de bord équilibré
Quatre perspectives : finance, client, processus interne, innovation et apprentissage
Analyses statistiques et rapports spéciaux
Les données statistiques sont le thème, scientifique, logique et clairement structuré.
technologie digitale
impact sur la structure organisationnelle
Transformation de la structure organisationnelle en plateforme
Construire une structure de fusion du traditionnel et du numérique
Prendre la nouvelle structure organisationnelle comme modèle principal
Structure de l'équipe
structure virtuelle (aplatie
sous-thème
Impact sur le modèle économique
Pensée sur Internet
opérations diversifiées
participation des consommateurs
Impact sur les produits
personnaliser
Intelligent
Connectivité (Internet de tout)
Écologique
réingénierie des processus
Les principales tâches de la transformation stratégique
Construire une conception organisationnelle numérique et transformer le modèle de gestion d'entreprise
Renforcer les technologies de base et établir une base solide pour la technologie
Brisez les silos technologiques et créez un écosystème numérique d’entreprise
Accélérer la construction de la culture numérique d’entreprise
Utiliser les nouvelles technologies pour améliorer les niveaux de sécurité du réseau
Faites attention à l’éthique numérique et améliorez l’alphabétisation
gestion stratégique de l'innovation
définition
Pour obtenir un avantage concurrentiel durable
Selon les changements des environnements internes et externes
Combiné au principe de coordination dynamique entre les trois organisations stratégiques environnementales
Un processus systématique de recherche, de sélection et de mise en œuvre de l'acquisition de nouvelles idées
L’importance de l’innovation
Il s'agit d'une capacité vitale pour les entreprises de s'adapter à un environnement extérieur changeant et d'assurer leur propre survie et leur développement.
La principale source d’avantage concurrentiel durable pour les entreprises
C'est la garantie fondamentale pour les entreprises de conserver leurs avantages compétitifs.
taper
Innovation du produit
innovation de processus
Changements dans la manière dont les produits et services sont produits et fournis
Positionner l’innovation
Réaliser l'innovation en repositionnant la perception des produits et processus existants dans des contextes d'utilisation spécifiques
Innovation paradigmatique
Changements dans la mentalité sous-jacente qui ont un impact sur les activités d’une organisation
Différents aspects de l’innovation stratégique
nouveauté
Gradualité
partie
Percée
complet
Nouvelles plateformes et familles de produits
niveau d'innovation
Composants
Architecture
Calendrier (cycle de vie de l’innovation)
Étape rhéologique (brassage)
Exploration, expérimentation, coexistence des technologies anciennes et nouvelles et amélioration rapide des deux
incertain
flexible
phase de transition
Conception de pointe
Différenciation de produit
Innovation révolutionnaire
stade de maturité
standardisation
Intégrer
L’accent est désormais mis sur la réduction des prix et des coûts
Innovation progressive
situation
Bâtir une organisation innovante
Mission partagée, leadership, volonté d'innover
structure organisationnelle appropriée
équilibre entre les modèles organiques et mécaniques
personne clé
Tout le monde participe
travail d'équipe efficace
ambiance créative
traverser les frontières
Orientation client interne et externe
Principaux processus de gestion de l'innovation
Gestion des risques
Composants
Facteurs de risque (favorisant la survenance d’événements à risque ou augmentant les pertes)
tangible
Intangibles (facteurs moraux, psychologiques
événement à risque
Accident (cause directe du sinistre
perte
perte directe
Pertes indirectes (parfois supérieures aux pertes directes
Gestion des risques
concept
Caractéristiques clés de la gestion des risques d'entreprise
stratégique
Holistique
professionnel
Dualité (risque pur, risque d'opportunité)
Systématique
Appétit au risque et tolérance
Cible
objectifs généraux de l'entreprise
communication d'informations
lois et règlements
Améliorer les opérations
plan de gestion de crise
taper
externe
Risque politique
Risques juridiques et risques de conformité
risques socioculturels
Déclenché par les fusions et acquisitions d’entreprises
Causé par des facteurs au sein de l’organisation
risque technologique
Conception technique
R&D technologique
Application technologique
risque du marché
risque stratégique
Elle est causée par la complexité et le changement de l'environnement interne et externe, ainsi que par la capacité cognitive et adaptative limitée du sujet à l'environnement.
Absence de stratégie de développement claire ou mise en œuvre insuffisante de la stratégie
La stratégie de développement est trop radicale
Les stratégies de développement changent fréquemment
concept de base
Définition de la stratégie d'entreprise
Tradition=Chemin d'objectif
Moderne = Approche : rationalité limitée
Stratégie préméditée Stratégie adaptative (la plupart des stratégies de l'entreprise sont une combinaison de plans mis en œuvre et d'urgences)
Mission de l'entreprise (très abstraite et générale)
Rôle : Clarifier la nature fondamentale et la raison d'être de l'organisation de l'entreprise
mission
Objet de l’entreprise (reflet direct de sa nature fondamentale et de sa raison d’être)
organisation à but lucratif
Avant tout : la valeur économique
Secondaire : responsabilité sociale
Associations à but non lucratif
Objet de l’entreprise (intention stratégique à long terme, le contenu spécifique correspond au périmètre d’activité de l’entreprise)
Philosophie d'entreprise (valeurs (bonnes et fausses), croyances fondamentales (attitudes), code de conduite)
Objectifs de l'entreprise
Les objectifs de l'entreprise sont l'incarnation de la mission de l'entreprise
Performance : délai de réalisation, quantification, indicateurs spécifiques
Classification
système d'objectifs financiers
des flux de trésorerie
Confiance de l'entreprise
système d'objectifs stratégiques
Bénéficiez d’un avantage sur le marché afin que les coûts globaux soient inférieurs à ceux des concurrents