Различные процессы планирования, оценки, составления бюджета, финансирования, финансирования, управления и контроля затрат для завершения проекта в рамках утвержденного бюджета, тем самым гарантируя, что проект будет завершен в рамках утвержденного бюджета.
Управление стоимостью проекта фокусируется на стоимости ресурсов, необходимых для завершения деятельности проекта, но также должно учитывать влияние проектных решений на стоимость использования, обслуживания и поддержки продуктов, услуг или результатов проекта.
Тенденции и новые практики
Управление прибавочной стоимостью (EVM), график заработанных средств (ES), фактическое время (AT), индекс эффективности графика (SPI) = ES/AT
Рекомендации по адаптации
управление знаниями
Есть ли в организации простая в использовании формальная система управления знаниями и финансовая база данных, которую должны использовать менеджеры проектов?
Оценки и бюджеты
Есть ли в организации официальная или неформальная политика, процедуры и руководящие принципы, связанные с оценкой затрат и составлением бюджета?
Управление прибавочной стоимостью
Использует ли организация управление прибавочной стоимостью для управления проектами?
Использование гибких методов
Использует ли организация гибкие методы для управления проектами? Какое влияние это оказывает на смету затрат?
управление
Есть ли в организации официальная или неформальная политика, процедуры и руководящие принципы аудита и управления?
Для проектов с высокой нестабильностью, объем которых не полностью определен и в которых изменения происходят часто, подробный расчет затрат может оказаться бесполезным. В этом случае можно использовать упрощенные методы оценки для быстрого создания высокоуровневых прогнозов затрат на рабочую силу по проекту, которые можно легко корректировать при возникновении изменений, а подробные оценки подходят для краткосрочного планирования с использованием метода «точно в срок».
план
7.1
планирование управления затратами
Процесс определения того, как оценивать, составлять бюджет, управлять, отслеживать и контролировать затраты на проект.
Основная роль заключается в предоставлении рекомендаций и указаний о том, как управлять затратами проекта на протяжении всего периода проекта.
Этот процесс выполняется только один раз или только в заранее определенных точках проекта. Усилия по управлению затратами следует планировать на ранней стадии планирования проекта.
входить
план управления проектом
План управления прогрессом. План управления рисками. См. раздел 4.1.3.1.
факторы деловой среды
организационная культура и структура, влияющие на управление затратами;
рыночные условия;
Определяет, какие продукты, услуги и результаты доступны на местном и глобальном рынках;
Курс обмена валют;
Опубликованная коммерческая информация;
Информационная система управления проектами может предоставлять различные методы управления затратами;
Различия в производительности между регионами могут оказать огромное влияние на стоимость проекта.
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
анализ данных
Методы анализа данных для этого процесса включают (но не ограничиваются) анализ альтернатив. Анализ альтернатив может включать обзор стратегических методов привлечения средств, таких как самофинансирование, инвестиции в акционерный капитал, заемные инвестиции и т. д. Он также может включать рассмотрение методов привлечения проектных ресурсов, таких как производство, покупка, аренда или аренда.
Встреча
В число участников могут входить руководитель проекта, спонсор проекта, выбранные члены команды проекта, выбранные заинтересованные стороны, владельцы затрат проекта и другой необходимый персонал.
выход
план управления затратами
Определите единицу измерения для каждого ресурса, установите степень округления оценок затрат в большую или меньшую сторону, укажите приемлемый диапазон для оценок затрат на операции (например, ±10%) и организуйте ссылки на программы. Контролируйте критическое значение. Правила измерения производительности. формат отчета.
7.2
*Ориентировочная стоимость
Процесс приблизительной оценки денежных ресурсов, необходимых для завершения деятельности по проекту.
Основная функция – определение средств, необходимых для реализации проекта. Этот процесс следует проводить регулярно на протяжении всего проекта по мере необходимости.
входить
план управления проектом
См. раздел 4.2.3.1. План управления затратами. План управления качеством. Эталон масштаба.
файлы проекта
Зарегистрируйте извлеченные уроки. Расписание проекта. Требования к ресурсам. Реестр рисков.
факторы деловой среды
рыночные условия. Опубликованная деловая информация. Курсы валют и темпы инфляции.
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
*Оценка параметров
См. раздел 6.4.2.3.
Точность зависит от зрелости параметрической модели и надежности базовых данных.
*Оценка снизу вверх
Точность восходящей оценки и сама стоимость часто зависят от размера или других характеристик отдельного мероприятия или пакета работ.
*Метод трехточечной оценки
Наиболее вероятная стоимость (см)
Самая оптимистичная стоимость (cO)
Самая пессимистичная стоимость (cP)
Гипотетические распределения по трем диапазонам оценок с использованием формулы для расчета затрат периода (cE)
Треугольное распределение. cE= (co cm cP) /3
Бета-дистрибутив. сЕ= (СО 4см сП) /6
*анализ данных
Анализ альтернатив
Например, оцените влияние результатов закупок и производства на стоимость, график, ресурсы и качество соответственно.
*Анализ резервов
Чтобы справиться с неопределенностью затрат, в смету затрат можно включить резерв на непредвиденные расходы (иногда называемый «непредвиденным»).
Например, вы можете предсказать, что некоторые результаты проекта придется переработать, но вы не знаете, какой объем работы повлечет за собой такая доработка. Резервы на непредвиденные расходы могут быть зарезервированы для покрытия этих неизвестных объемов переделок.
информационная система управления проектами
Используется для помощи в оценке стоимости.
выход
Основа оценки
Объем и тип подтверждающей информации, необходимой для оценки затрат, будет варьироваться в зависимости от области применения, и независимо от уровня детализации подтверждающая документация должна четко и полностью описывать, как была получена смета затрат.
Обновления файлов проекта
7.3
*Бюджетирование
Процесс суммирования сметных затрат на все отдельные мероприятия или пакеты работ для установления утвержденной базовой стоимости.
Его основная функция – определить базовый уровень затрат, относительно которого можно отслеживать и контролировать выполнение проекта.
Этот процесс выполняется только один раз или только в заранее определенных точках проекта.
Бюджет проекта включает все средства, утвержденные для реализации проекта, тогда как базовая стоимость представляет собой утвержденный бюджет проекта, распределенный по периодам времени, включая резервы на непредвиденные расходы, но не включает управленческие резервы.
входить
документы по управлению проектом
План управления затратами. План управления ресурсами. Эталон масштаба.
файлы проекта
Основа для оценки. Оценка стоимости. Расписание проекта. Реестр рисков.
деловые документы
Бизнес-кейс. План управления льготами.
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
*Экспертная оценка
Предыдущие аналогичные проекты; информация о финансовых принципах и источниках финансирования;
сводка затрат
Смета затрат сначала суммируется в пакет работ в WBS, а затем пакет работ суммируется на более высоком уровне WBS (например, в контрольном счете), и, наконец, получается общая стоимость всего проекта.
*Исторический информационный обзор
Просмотр исторической информации может помочь в оценке параметров или аналогов. Историческая информация может включать в себя различные характеристики (параметры) проекта, которые используются для построения математических моделей, прогнозирующих общую стоимость проекта.
Аналоговые и параметрические модели могут сильно различаться по стоимости и точности.
Историческая информация, использованная для построения модели, точна.
Параметры модели легко определить количественно;
Модель можно адаптировать для работы над крупными проектами, небольшими проектами и различными этапами проекта.
Остаток лимита финансирования
Сбалансируйте капитальные затраты с учетом любых ограничений на финансирование проекта. Различия между финансовыми ограничениями и запланированными расходами требуют внесения корректировок в график работ, что можно осуществить путем добавления обязательных дат в график проекта.
выход
*Стоимость
Это утвержденный, поэтапный бюджет проекта, который не включает в себя какие-либо управленческие резервы и может быть изменен только посредством формального процесса контроля изменений и используется в качестве основы для сравнения с фактическими результатами. Подсчитайте сумму. Содержит резервы на случай непредвиденных обстоятельств
Базовый план затрат представляет собой утвержденную оценку различных плановых операций.
Стоимость пакета работ — Стоимость контрольного счета — Базовая стоимость — Добавьте управленческие резервы к базовой стоимости, чтобы получить бюджет проекта.
Для проектов, использующих управление прибавочной стоимостью, базовый план затрат относится к базовому плану измерения эффективности.
Требования к финансированию проекта
Определите общие потребности в финансировании и потребности в периодическом (например, ежеквартальном или ежегодном) финансировании.
Обновления файлов проекта
Оценка стоимости. Расписание проекта. Реестр рисков.
контроль
7.4
Контролируйте затраты
Отслеживайте состояние проекта, чтобы обновлять затраты по проекту и управлять процессом изменения базовой стоимости.
Роль заключается в поддержании базового уровня затрат на протяжении всего проекта.
Этот процесс должен осуществляться на протяжении всего проекта.
Анализ должен быть сосредоточен на взаимосвязи между расходованием проектных средств и соответствующими выполненными работами. Ключом к эффективному контролю затрат является управление утвержденной базовой стоимостью.
входить
план управления проектом
План управления затратами.
Тесты измерения производительности.
При использовании анализа освоенного объема базовые показатели измерения производительности сравниваются с фактическими результатами, чтобы определить, необходимы ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.
Требования к финансированию проекта
данные о производительности труда
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Анализ отклонений; прогнозирование освоенного объема;
анализ данных
Анализ освоенного объема
(ЕВА)
Плановая стоимость.
Плановая стоимость (PV) — это утвержденный бюджет, выделенный для запланированных работ, и утвержденный бюджет, подготовленный для завершения действия или компонента структуры иерархии работ (WBS), за исключением управленческих резервов.
EVM объединяет базовый план содержания, базовый план затрат и базовый план графика, образуя базовый план измерения производительности.
В определенный момент времени плановая стоимость представляет собой работу, которая должна была быть завершена.
Сумму PV иногда называют базовым планом измерения эффективности (PMB), а общую запланированную стоимость проекта также называют бюджетом на момент завершения (BAC).
Освоенная стоимость EV
Прибавочная стоимость (EV) — это измерение выполненной работы.
Значение EV не должно превышать общий фотоэлектрический бюджет соответствующего компонента.
EV часто используется для расчета процента завершения проекта, определения критериев измерения прогресса для каждого компонента WBS и для оценки выполняемой работы.
действительная цена
Фактическая стоимость (AC) — это фактическая стоимость, понесенная для выполнения действия в течение определенного периода времени. Это общая стоимость, понесенная для завершения работы, соответствующей EV.
Верхнего предела переменного тока не существует, необходимо учитывать любые затраты, понесенные для достижения EV.
Анализ отклонений
Анализ отклонений используется для объяснения причин, последствий и корректирующих мер отклонений, а также для определения последствий отклонений.
Этот базовый уровень (см. раздел 7.3.3.1) определяет причину и масштабы, а также определяет, требуются ли корректирующие или предупреждающие действия.
Отклонение стоимости CV=EV-AC
Отклонение прогресса SV = EV – PV
Отклонение при завершении VAC = BAC – EAC
отклонение прогресса
Выражаемая как разница между освоенной и запланированной стоимостью, она является индикатором выполнения графика проекта и в конечном итоге будет равна нулю, когда проект будет завершен.
отклонение стоимости
Это бюджетный дефицит или профицит в данный момент времени, выраженный как разница между освоенной стоимостью и фактической стоимостью. Отрицательная CV обычно необратима. Разница между бюджетом завершения и фактической стоимостью.
индекс производительности графика
Это показатель измерения эффективности графика, выражаемый как отношение освоенной стоимости к плановой стоимости, и отражает эффективность команды проекта при выполнении работы. SPI = EV/PV
Когда SPI меньше 1,0, это означает, что объем выполненных работ не соответствует запланированным требованиям;
Когда SPI больше 1,0, это означает, что объем выполненных работ превышает план.
Поскольку SPI измеряет общую рабочую нагрузку проекта, производительность на критическом пути также необходимо анализировать отдельно.
Подтвердить, будет ли проект завершен раньше или позже запланированной даты завершения.
индекс эффективности затрат
Это показатель, измеряющий экономическую эффективность бюджетных ресурсов, выражаемый как отношение заработанной стоимости к фактическим затратам, CPI = EV/AC.
Когда ИПЦ меньше 1,0, это означает, что стоимость выполненных работ завышена;
Когда индекс потребительских цен больше 1,0, это означает, что на данный момент существует баланс затрат.
анализ тенденций
Анализируйте эффективность проекта с течением времени, чтобы определить, улучшается или ухудшается производительность.
диаграмма
При анализе освоенного объема три параметра: плановая стоимость, освоенная стоимость и фактическая себестоимость могут отслеживаться и сообщаться либо поэтапно (обычно еженедельно или ежемесячно), либо на кумулятивной основе.
предсказывать
Прогнозируйте оценку завершения (EAC), которая может отличаться от бюджета завершения (BAC). Если очевидно, что BAC больше не осуществим, менеджеру проекта следует рассмотреть возможность прогнозирования EAC.
При расчете EAC обычно используется фактическая стоимость выполненных работ плюс оценка завершения оставшихся работ (ETC).
*Для завершения необходим индекс производительности
Индекс эффективности выполнения (TCPI) — это показатель эффективности затрат, который должен быть достигнут при использовании оставшихся ресурсов для достижения конкретных целей управления. Это отношение затрат, необходимых для завершения оставшейся работы, к оставшемуся бюджету.
Если очевидно, что BAC больше невозможен, менеджеру проекта следует рассмотреть возможность использования прогнозируемого EAC. После утверждения BAC будет заменен на EAC.
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
информационная система управления проектами
выход
информация о производительности труда
Включая информацию о выполнении проектных работ (от базовой стоимости), отклонения в выполненных работах и стоимости работ могут быть оценены как на уровне комплекса работ, так и на уровне контрольного счета. Для проектов, использующих анализ освоенного объема, в отчете о выполнении работ будут записаны CV, CPI, EA, VAC и TCPI.
Обновление плана управления проектом
План управления затратами. Основа стоимости. Тесты измерения производительности.
Обновления файлов проекта
Управленческие резервы включены в бюджет проекта, а не в базовую стоимость;
Резервы на непредвиденные расходы включены в базовый план затрат
Wondershare EdrawMind
