Галерея диаграмм связей Глава 1 Стратегия и стратегический менеджмент
Интеллект-карта «Корпоративная стратегия и управление рисками CPA 2022», глава 1, охватывает все аспекты знаний и отмечает ключевые моменты экзамена. В основном он включает в себя основные концепции корпоративной стратегии в первом разделе и корпоративного стратегического управления во втором разделе.
Отредактировано в 2022-05-07 21:09:16Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Глава 1 Стратегия и стратегический менеджмент
Раздел 1. Основные понятия корпоративной стратегии
1. Определение корпоративной стратегии
(1) Традиционная концепция корпоративной стратегии: планирование, общее и долгосрочное (организация полностью рациональна)
(2) Современные концепции корпоративной стратегии: адаптивность, конкуренция и риск (организационно ограниченная рациональность)
2. Миссия и цели компании
(1) Миссия компании
1. Корпоративная цель: она является прямым отражением фундаментальной природы и причины существования организации предприятия. Если оно направлено на получение прибыли, его основная цель — принести экономическую ценность; если оно не направлено на получение прибыли, то его основная цель — улучшить социальное благосостояние и способствовать политическим и социальным изменениям.
2. Цель компании: изложить долгосрочные стратегические намерения компании, объяснить текущие и будущие масштабы деятельности компании, включая продукты (или услуги) компании, цели клиентов, рынки и технологии и т. д., отражающие позиционирование компании.
3. Философия бизнеса. Ценности, основные убеждения и кодексы поведения, установленные в ее деловой деятельности, представляют собой общее резюме корпоративной культуры, то есть идеологической позиции бизнеса.
(2) Цели компании
Система финансовых целей (количественная): доля рынка, темпы роста доходов, рентабельность инвестиций, темпы роста дивидендов, оценка цен на акции, денежный поток и доверие к компании и т. д. для улучшения финансовых показателей компании.
Система стратегических целей (качественная): занять лидирующее положение, улучшить конкурентное преимущество, сократить цикл разработки продукта, повысить качество продукта, снизить общие затраты, улучшить обслуживание клиентов и т. д.
3. Уровни корпоративной стратегии
(1) Общая стратегия (стратегия на уровне компании)
Выберите сферу деятельности
Правильно распределяйте ресурсы
Поддержка и координация различных бизнес-операций друг с другом
Проблемы, которые часто затрагивают общую финансовую структуру и организационную структуру.
(2) Стратегия бизнес-единицы (стратегия бизнес-единицы или конкурентная стратегия): конкретизируйте общую стратегию, чтобы обеспечить конкурентное преимущество компании.
(3) Функциональная стратегия (стратегия функционального уровня): как лучше распределять внутренние ресурсы предприятия для обслуживания стратегий на всех уровнях и повышения организационной эффективности. Синергия важна.
Многопрофильная компания: общая стратегия Стратегия бизнес-единицы Функциональная стратегия
единая коммерческая компания
Отсутствие региональных подразделений или отсутствие автономии для каждого регионального подразделения: общая стратегия, функциональная стратегия
С региональными подразделениями и автономией: общая стратегия Стратегия бизнес-единицы Функциональная стратегия
Раздел 2 Корпоративное стратегическое управление
1. Значение стратегического управления
Научно проанализировать внутреннюю и внешнюю среду и условия предприятия.
Принимайте стратегические решения, оценивайте, выбирайте и реализуйте стратегические варианты.
Динамические процессы управления для контроля стратегических показателей
2. Характеристики стратегического управления
Всесторонний
высокий уровень
Динамический
3. Процесс стратегического управления
(1) Стратегический анализ
анализ внешней среды
Анализ макросреды
Анализ промышленной среды
Анализ конкурентной среды
Национальный анализ конкурентных преимуществ
анализ внутренней среды
Анализ ресурсов и возможностей предприятия
анализ цепочки создания стоимости
анализ бизнес-портфеля
(2) Стратегический выбор
1. Дополнительные типы стратегий
Общая стратегия: стратегия развития, стратегия стабильности, стратегия сокращения.
Стратегия бизнес-единиц: базовая конкурентная стратегия, конкурентная стратегия для малых и средних предприятий, стратегия голубого океана.
Функциональная стратегия: маркетинговая стратегия, стратегия производственной деятельности, стратегия исследований и разработок, стратегия закупок, стратегия человеческих ресурсов, финансовая стратегия и т. д.
2. Процесс выбора стратегии
(1) Сформулировать стратегический план
Снизу вверх: формулирование на высшем уровне и подчиненные конкретизируют общую стратегию для формирования систематического стратегического плана.
Сверху вниз: высшее руководство координирует и уравновешивает стратегические планы, представленные различными отделами, вносит необходимые изменения, а затем утверждает их.
Сочетание верха и низа: совместное участие.
Разница между тремя вышеуказанными методами заключается в разном понимании степени централизации и децентрализации при формулировании стратегии.
(2) Оценить стратегические альтернативы
Стандарт пригодности: использует ли он сильные стороны компании и слабые стороны обслуживания клиентов, использует ли он возможности и минимизирует угрозы, помогает ли он компании достичь своих целей;
Критерии приемлемости: могут ли они быть приняты заинтересованными сторонами бизнеса
Критерии осуществимости: Оценка стратегии в конечном итоге должна быть реализована в финансовых показателях стратегических выгод, рисков и технико-экономического обоснования.
(3) Выберите стратегию
Выберите стратегию, основанную на корпоративных целях (последнее слово остается за вами)
Отправьте на утверждение в вышестоящий отдел управления (последнее слово остается за руководителем)
Нанять внешних экспертов для проведения работы по стратегическому отбору (если вы не можете сделать это самостоятельно, попросите помощи у других)
(3) Реализация стратегии
Корректировать и совершенствовать организационную структуру предприятия
Содействие построению корпоративной культуры
Использовать финансовые и нефинансовые средства и методы для контроля процесса реализации стратегии.
Используйте передовые технологии, особенно цифровые, для создания новых корпоративных организаций и трансформации бизнес-моделей.
Координировать взаимосвязь между корпоративной стратегией, организационной структурой, культурным строительством, технологическими инновациями и изменениями.
4. Стратегический инновационный менеджмент
(1) Что такое стратегические инновации?
Определение: Чтобы получить устойчивые конкурентные преимущества, предприятия ищут и выбирают новые идеи, основанные на изменениях во внутренней и внешней среде, сочетая принципы динамической координации между средой, стратегией и организацией и предполагая одновременные поддерживающие изменения во всех элементах организация предприятия, систематический процесс внедрения и приобретения.
Изменение: текущие планы и концепции могут использоваться без обязательного создания новых идей. Инновации: процесс генерации новых идей и концепций и внедрения их в управление бизнесом.
Изобретение: преобразование новых идей в материальные продукты. Инновации: все виды деятельности, связанные с генерацией, развитием, реализацией и приобретением идей.
(2) Важность инноваций:
1. Для предприятий жизненно важна способность адаптироваться к изменяющейся внешней среде и обеспечить собственное выживание и развитие.
2. Это наиболее важный источник для предприятий получения устойчивых конкурентных преимуществ.
Помогите компаниям захватить и сохранить долю рынка
Используйте неценовые факторы для достижения роста продаж в условиях рыночной конкуренции.
Жизненные циклы продуктов становятся все короче и короче, поэтому для замены существующих продуктов требуются более качественные продукты.
3. Непрерывные инновации являются фундаментальной гарантией сохранения конкурентоспособности предприятий.
(3) Типы стратегических инноваций
1. Инновация продукта: относится к изменениям в продуктах и услугах, предоставляемых организацией.
2. Процессные инновации: относятся к изменениям в способах производства и доставки продуктов и услуг.
3. Позиционирование инноваций: относится к изменениям в среде, в которой продукты и услуги выходят на рынок, то есть инновации, достигаемые путем изменения позиционирования существующих продуктов и процессов в конкретных пользовательских контекстах.
4. Инновация парадигмы: относится к изменениям в базовых моделях мышления, которые влияют на бизнес организации.
Оценка типа инновации:
(1) Продукты и услуги представляют собой новые продукты и претерпевают изменения – продуктовые инновации.
(2) Изменения рабочего процесса (процесса), такие как: логистика, менеджмент, технологии и т. д. – инновации процесса.
(3) Изменения в позиционировании продукта и на рынке – позиционирование инноваций.
(4) Изменения в концепциях управления и бизнес-концепциях - инновация парадигмы, включая инновации в продуктах и инновации в позиционировании, рекомендуется расширить инновацию парадигмы.
(4) Изучите различные аспекты стратегических инноваций.
1. Новизна инновации
Постепенные инновации: серия непрерывных и неуклонно развивающихся процессов изменений, которые обеспечивают бесперебойную и нормальную работу предприятия. Поддерживающая теория: тотальное управление качеством, эффект кривой обучения
Прорывные инновации: комплексный процесс изменений, меняющий всю систему предприятия. Источник: Появление новых рынков, появление новых технологий, изменение бизнес-моделей.
От постепенных инноваций к прорывным инновациям — это процесс от количественных изменений к качественным.
Оценка новизны инновации:
(1) Если говорить только об инновациях в продуктах, независимо от того, насколько они новы, то это постепенные инновации.
(2) Изменить восприятие потребителей, изменить бизнес-модели и изменить конкурентную среду – прорывные инновации
2. Инновационные базовые продукты и семейства продуктов (подходы). С помощью «базовых продуктов» или «семейств продуктов», опирающихся на стабильный базовый продукт или расширяемое семейство продуктов, самым известным примером инноваций, основанных на базовых продуктах, является "Уокман""
3. Уровень инноваций
Уровень компонентов: отдельные компоненты, которые могут повлиять на архитектурный уровень.
Архитектурный уровень: интеграция между компонентами или структурным целым.
Трудности архитектурных инноваций: изучение и формирование новых систем знаний и отказ от оригинальных систем знаний
Решение: интеграция технологий, комплексные решения
4. Сроки – жизненный цикл инновации
Этап 1: Реология (Ключевые слова: разведка, неопределенность, гибкость) Характеристики: сосуществование новых и старых технологий и быстрое совершенствование обеих. Эффект парусника: зрелые технологии ускоряют собственные улучшения в ответ на появление новых конкурирующих технологий.
Этап 2: Переход (Ключевые слова: Доминирующий дизайн) Характеристики: Сформируйте «доминирующий дизайн» и начните определять правила игры. Основная деятельность инноваций сместилась от разработки фундаментальных концепций к сосредоточению внимания на дифференциации продукта, а также на более стабильных, дешевых, более качественных и более разнообразных функциях.
Стадия 3: Зрелость (ключевые слова: стандартизация, интеграция) Характеристики: поэтапные инновации становятся все более важными, и внимание также смещается на такие факторы, как цена. Обратите внимание на рационализацию, экономию за счет масштаба и инновации в процессах как способ снижения затрат и повышения производительности. Инновации в продуктах больше связаны с удовлетворением особых потребностей конкретных клиентов посредством персонализации.
Невозвратные издержки, психологические и институциональные барьеры мешают компаниям справляться с прерывистыми инновациями.
(5) Ситуация со стратегическими инновациями
1. Создать инновационную организацию («люди» — это ядро)
(1) Общая миссия, лидерство и готовность к инновациям: четко сформулируйте общее понимание миссии, расширяйте стратегические цели - «приверженность высшего руководства»;
(2) Соответствующая организационная структура: организационный дизайн делает возможным творчество, обучение и взаимодействие; ключевой вопрос заключается в выборе между «органической» (подходящей для быстро меняющейся среды) и «механической» (подходящей для более стабильной среды) моделью. Найдите правильный баланс (пространства и времени).
(3) Ключевые лица: источник ключевой технологии – изобретатель или руководитель группы; источник прав – организационный спонсор (обычно с местом в совете директоров), передатчик информации – технические привратники, сформированные в неформальной структуре поддержки бизнеса: другие роли; (Менеджер крупных проектов и бизнес-новатор)
(4) Участие всех сотрудников в инновациях: неосознанная инновация – официальная попытка организации мобилизовать всех сотрудников для инноваций (обучение) – предполагает интеграцию инновационных привычек всех сотрудников со стратегическими целями организации – расширение прав и возможностей отдельных лиц и групп (высоко- уровень подготовки) — —Обучающаяся организация (все совершенствуются)
(5) Эффективная командная работа: преодолевайте внутренние границы организации, собирайте различные знания и устраняйте иерархические различия (четыре этапа развития: формирование-сотрясение-стандартизация-исполнение).
(6) Творческая атмосфера: используйте позитивные методы для получения творческих идей, подкрепленные соответствующими системами стимулирования (шесть элементов: доверие и открытость, вызов и участие, организационная слабость, конфликты и дебаты, принятие риска и свобода).
(7) Пересечение границ (характеристики инновационных организаций): оставаться открытыми для внешних стимулов и осознавать внешнюю ориентацию (например, реформы и открытость, внутренняя ориентация: сосредоточиться на взаимосвязях между непрерывными элементами, без обратной связи и корректировки); внешняя ориентация: взаимодействие с различными интересами. Объединение заинтересованных сторон (сетевое взаимодействие).
2. Разработка инновационных стратегий (взаимосвязь между стратегией и инновациями)
(1) Знания, специфичные для предприятия, включая способность исследовать знания, являются важной характеристикой успеха предприятия в конкуренции.
(2) Существенной характеристикой корпоративной стратегии является инновационная стратегия, целью которой является накопление такого рода знаний, специфичных для предприятия.
(3) Инновационная стратегия должна быть в состоянии справиться со сложной и постоянно меняющейся внешней средой.
(4) Внутренние структуры и процессы должны быть сбалансированы с возможными противоречивыми требованиями.
(6) Основные процессы инновационного менеджмента
1. Этап поиска – как найти возможности для инноваций
Сигналы поиска: появление новых технологий, появление новых требований рынка, изменения в государственной политике или поведении конкурентов.
Разработать инновационный план
Самая большая проблема на данном этапе – найти стимулы, связанные с инновациями.
2. Фаза выбора – что делать и почему
Внешние исследования: изучение сигналов о технологиях и рыночных возможностях, доступных фирме.
Внутренние исследования: исследование продуктов и услуг, связанных с существующей базой знаний компании (т. е. уникальных возможностей компании), чтобы гарантировать, что существующие знания компании могут соответствовать знаниям, необходимым для изменений.
Объединение внутри и снаружи: исследования, связывающие инновации с улучшением общей эффективности бизнеса.
Примечание. На данном этапе решающее значение имеет тесная интеграция общей корпоративной стратегии и инновационной стратегии.
3. Этап внедрения – как добиться инновации
Его можно рассматривать как процесс постепенного объединения различных знаний и создания инноваций.
Находить и решать проблемы - генерировать соответствующие знания - выходить на целевую среду, т.е. внутренние или внешние рынки - консолидировать инновации
На этом этапе ранняя неопределенность постепенно сменяется различными требованиями к знаниям и давлением растущих затрат.
4. Этап приобретения – как приобретать инновации
Преимущества включают в себя: успех в бизнесе, расширение доли рынка, снижение затрат, социальные инновации и изменение мира.
Защищайте интересы: обрабатывайте инновации; используйте механизмы защиты интеллектуальной собственности, обновляйте инновации, чтобы контролировать и руководить направлением развития инноваций;
5. Права и заинтересованные стороны в стратегическом управлении
(1) Основные заинтересованные стороны предприятия
1. Внутренние заинтересованные стороны и их ожидания в отношении интересов
Инвесторы (акционеры и институциональные инвесторы), гонящиеся за дивидендами и контролем
Менеджеры (менеджеры среднего и высшего звена) стремятся максимизировать продажи.
Сотрудники, стремящиеся к доходу и стабильности карьеры
2. Внешние заинтересованные стороны и их ожидания в отношении интересов
Правительство, налоговые ожидания для бизнеса
Покупатели и поставщики преследуют собственную ценность в производственной цепочке.
Кредиторы, движение денежных средств и требования о платежеспособности
Общественность ожидает, что компании возьмут на себя социальную ответственность
(2) Конфликты интересов и баланс между корпоративными заинтересованными сторонами
1. Противоречия и баланс между инвесторами и менеджерами
Модель «максимизации продаж» Баумоля.
Цель менеджера: максимизировать продажи (максимизировать производство)
Цель инвестора: максимизировать дивиденды (ниже мощности)
равновесный результат
Модель роста Мариса
Цель менеджера: добиться роста компании
Цели инвестора: также учитывать риски, оценку рынка и т. д.
приемлемый диапазон для обеих сторон
Теория управленческой власти Уильямса
Цели менеджера: максимизировать власть и репутацию (сотрудники, вознаграждение, дискреционные инвестиции).
Менеджеры используют информационные преимущества, чтобы противостоять давлению акционеров и максимизировать интересы.
2. Конфликт и баланс интересов между работниками компании и компанией (акционерами или менеджерами)
Задачи сотрудников: максимизация заработной платы и стабильность работы
Стремление к предпринимательству: максимизация прибыли, ограничение уровня заработной платы
Равновесие: зависит от переговорной силы обеих сторон.
3. Противоречие и баланс между корпоративными интересами и социальными благами.
Преследование предприятия: собственные экономические цели
Общественные ожидания: обеспечить соблюдение основных интересов заинтересованных сторон; защитить окружающую среду; спонсировать и поддерживать проекты социального обеспечения;
Равновесие: процесс постоянного торга
Примечание: «Интеллигентные» предприятия являются результатом окончательного компромисса, эффективность почти всегда меньше максимального значения, а «плата» за медлительность распределяется между каждым участником.
(3) Права и стратегический процесс
эта сила
Область применения: влияние во всех аспектах
Эффективность: Не обязательно принимается субъектом.
Источник: Из разных источников.
Идентификация: Трудно идентифицировать и маркировать.
Власть:
Область применения: сверху вниз по уровню управления предприятием.
Эффективность: общепринятая среди подчиненных
Источник: включено в должности или функции, установленные на предприятии.
Идентификация: легко идентифицируется в организационной структуре бизнеса.
1. Источники прав корпоративных заинтересованных сторон
Контроль ресурсов и обмен правами
Позиция в управленческой иерархии (юридическая власть, власть вознаграждения, сила принуждения)
Личностные качества и влияние (права эксперта, права образца для подражания)
Участвовать или влиять на принятие стратегических решений и реализацию предприятий
Степень концентрации или согласованности заинтересованных сторон
2. Использование прав в процессе принятия и реализации стратегических решений: конфронтация, примирение, сотрудничество, компромисс, избегание.