Галерея диаграмм связей Стратегический выбор
Карта стратегического выбора организует содержание общей стратегии (стратегии корпоративного уровня), стратегии бизнес-подразделения, функциональной стратегии и международной бизнес-стратегии. Каждый может извлечь из нее уроки.
Отредактировано в 2023-02-23 20:40:39Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Стратегический выбор
Общая стратегия (стратегия корпоративного уровня)
Основные типы
стратегия развития
интегрированная стратегия
стратегия вертикальной интеграции
прямая интеграция
Обратная интеграция
стратегия горизонтальной интеграции
Отрасль, в которой работает компания, высококонкурентна.
Экономия от масштаба в отрасли, в которой расположено предприятие, относительно значительна.
Горизонтальная интеграция предприятий соответствует антимонопольным законам и правилам и может обеспечить определенное монопольное положение на местах.
Отрасль, в которой работает компания, имеет большой потенциал роста.
Предприятие имеет капитал, человеческие ресурсы и т.д., необходимые для горизонтальной интеграции.
интенсивная стратегия
проникновение на рынок
Расширить долю рынка
Развивать нишевые рынки
сохранять долю рынка
Развитие рынка
существующий рынок
Новый рынок
разработка продукта
Новый продукт
Существующие продукты
Диверсификация
Новый продукт
Новый рынок
Стратегия диверсификации
тип
Связанное разнообразие: концентрическое разнообразие
Несвязанная диверсификация: центробежная диверсификация.
преимущество
риск распространения
Более легкий доступ к рынкам капитала
Когда предприятия не могут расти в своих первоначальных отраслях, они находят новые точки роста.
Использование недостаточно используемых ресурсов
Используйте свободные средства
Получить средства или другие финансовые выгоды, такие как накопленные налоговые убытки.
Используйте корпоративный имидж и репутацию для выхода в другую отрасль или рынок.
риск
Риски исходных действующих отраслей
общий рыночный риск
Риск входа в отрасль
Риск выхода из отрасли
Риски внутренней интеграции бизнеса
стратегия стабилизации
Он подходит для компаний, чьи прогнозы окружающей среды в течение стратегического периода не сильно изменятся, но чья деятельность изначально весьма успешна.
стратегия сокращения
причина
инициатива
Необходимость стратегической реорганизации крупных предприятий
краткосрочное поведение малого бизнеса
пассивный
Внешние причины
Конкурентные преимущества предприятия или определенная деловая практика предприятия
Способ
стратегии жесткой экономии и концентрации
Изменение механизма
Финансы и финансовая стратегия
стратегия сокращения затрат
Обратимся к стратегии
Измените позиционирование или адаптируйте существующие продукты и услуги.
Скорректируйте маркетинговую стратегию
отказаться от стратегии
Франшиза
Субподряд
распродавать
Управление и выкуп с использованием заемных средств
Разделить на доли/разделить
Обмен активами и стратегическая торговля
трудность
Суждение о предприятии или условиях ведения бизнеса
Выходные барьеры
Степень специфичности основных средств
стоимость выхода
внутренние стратегические связи
эмоциональное расстройство
Государственные и социальные ограничения
Основные подходы к стратегии развития
Альтернативные пути
Внешнее развитие (слияния и поглощения)
Внутреннее развитие (новое строительство)
Стратегический альянс
Стратегия слияний и поглощений
Виды слияний и поглощений
Классификация по отраслям, в которых находятся участники слияния и поглощения: горизонтальные слияния и поглощения, вертикальные слияния и поглощения, диверсифицированные слияния и поглощения.
Классификация по отношению приобретаемой стороны: дружественные слияния и враждебные слияния.
Классификация по личности приобретателя: слияния и поглощения промышленного капитала и слияния и поглощения финансового капитала.
Классификация по источникам средств на приобретение: приобретения с использованием заемных средств и приобретения без использования заемных средств.
Мотивы слияний и поглощений
Избегайте входных барьеров, выходите быстро, используйте рыночные возможности и избегайте различных рисков.
Получите синергию
Преодолеть негативные внешние эффекты предприятий, снизить конкуренцию и усилить контроль над рынком.
Причины неудачных слияний и поглощений
плохое принятие решений
После слияния и поглощения нелегко войти в корпоративную интеграцию.
Выплата непомерных комиссий за слияния и поглощения
Трансграничные слияния и поглощения сталкиваются с политическими рисками
Стратегия внутреннего развития (новостройка)
мотивация
Процесс разработки новых продуктов позволяет компаниям получить глубокое понимание рынка и продуктов.
Не существует подходящей цели для приобретения
Поддержание единого стиля управления и корпоративной культуры.
Предоставить возможность карьерного роста менеджерам
Вознаграждение ниже, поскольку при приобретении актива не выплачивается дополнительная сумма за гудвил.
Слияния и поглощения часто приводят к скрытым или непредсказуемым потерям, в то время как внутренние события с меньшей вероятностью могут привести к таким потерям.
Возможно, это единственный разумный способ добиться настоящих технологических инноваций.
Может осуществляться в плановом порядке и позволяет легко получить финансовую поддержку из корпоративных ресурсов,
И стоимость может быть распределена во времени.
меньший риск
Затраты на внутреннюю разработку растут медленнее
недостаток
Добавление конкурентов на рынок может усилить конкуренцию на определенном рынке.
Отсутствие доступа к знаниям и системам других компаний может быть более рискованным.
Вино с самого начала не имело эффекта масштаба или эффекта кривой опыта.
Когда рынок движется очень быстро, внутреннее развитие может показаться слишком медленным.
Выход на новые рынки может столкнуться с очень высокими барьерами.
Условия подачи заявки
Отрасль находится в несбалансированной ситуации, и структурные барьеры еще не полностью установлены.
Поведенческие барьеры существующих компаний в отрасли легко ограничиваются
Предприятие имеет возможность преодолевать структурные и поведенческие препятствия, или затраты предприятия на преодоление препятствий меньше, чем прибыль после входа.
отраслевой стратегический альянс
Основные характеристики
С точки зрения формы экономической организации это «промежуточная организация».
С точки зрения деловых отношений равноправное партнерство
равенство отношений
Долгосрочный характер партнерства
взаимодополняемость общих интересов
Открытость организационной формы
С точки зрения корпоративного поведения, это стратегическое сотрудничество.
мотивация
Продвижение технологических инноваций
Избегайте бизнес-рисков
Избегайте или уменьшайте конкуренцию
Реализация дополнения ресурсов
Открывайте новые рынки
Сокращение затрат на координацию
Основные типы
Совместное предприятие
Взаимные инвестиции в акции
функциональный протокол
Контроль
Заключить соглашение
Строго определить цели альянса
Тесно связано со структурой альянса
Точно оценить вложенные активы
Укажите ответственность за нарушение условий договора и условий о расторжении договора.
Создать альянс сотрудничества и доверия
стратегия бизнес-подразделения
базовая конкурентная стратегия
Стратегия лидерства по затратам
Преимущество
создавать барьеры для входа
Повышение переговорной силы
Уменьшите угрозу заменителей
Будьте впереди конкурентов
Условия реализации
перспективы рынка
ресурсы и возможности
Оснастить соответствующие производства в отраслях со значительной экономией на масштабе
Снижение затрат на различные факторы
Повышение производительности
Улучшите дизайн процесса производства продукта
Улучшение использования производственных мощностей
Выберите подходящую форму торговой организации
Сосредоточьтесь на сборе
риск
Стратегия дифференциации
Преимущество
создавать барьеры для входа
Снизьте чувствительность клиентов
Повышение переговорной силы
Защититесь от угрозы заменителей
Условия реализации
перспективы рынка
Продукты могут быть полностью дифференцированы и узнаваемы клиентами.
Потребности клиентов разнообразны
Отрасль, в которой работает компания, переживает быстрые технологические изменения, и инновации стали центром конкуренции.
ресурсы и возможности
Иметь сильные возможности в области исследований и разработок, а также возможности проектирования продукции.
Иметь сильные маркетинговые возможности
Иметь систему стимулирования, систему управления и хорошую творческую культуру, которая может вдохновлять сотрудников на творчество.
Иметь возможность улучшать качество определенного бизнеса в целом, создавать имидж продукта, поддерживать передовые технологии, а также устанавливать и улучшать каналы сбыта.
риск
Затраты предприятий на дифференциацию своей продукции слишком высоки
Изменения рыночного спроса
Подражание и нападки конкурентов сужают или даже отклоняют существующие различия.
стратегия централизации
Преимущества: могут быть выявлены преимущества стратегий лидерства по издержкам и дифференциации, позволяющих противостоять пяти конкурентным силам отрасли.
Условия реализации
Существуют различия в потребностях среди групп покупателей.
Целевой рынок относительно привлекателен с точки зрения емкости рынка, темпов роста, прибыльности, интенсивности конкуренции и т. д.
Ни один другой конкурент на целевом рынке не применяет подобную стратегию.
Ресурсы и возможности предприятия ограничены, что затрудняет достижение лидерства по затратам или дифференциации во всей отрасли и позволяет выбирать только отдельные сегменты рынка.
риск
Риски, вызванные узким целевым рынком
Различия в спросе среди групп покупателей становятся меньше
Вход и конкуренция конкурентов
Комплексный анализ - «Стратегические часы»
Стратегия лидерства по затратам
Стратегия дифференциации
смешанная стратегия
неудачная стратегия
Конкурентные стратегии для малого и среднего бизнеса
Конкурентная стратегия в фрагментированных отраслях
причина
Низкие барьеры для входа или существующие барьеры для выхода
Разнообразие потребностей рынка приводит к высокой дифференциации продукции.
Эффекта масштаба нет или добиться эффекта масштаба сложно.
Стратегический выбор
Преодолейте фрагментацию и получите преимущество в затратах
Франшиза или франшиза
Технологические инновации для создания эффекта масштаба
Узнайте тенденции отрасли заранее
Увеличение добавленной стоимости и улучшение дифференциации продукта
Специализированная целевая агломерация
Специализация по типу продукта или сегменту продукта
Специализация типа клиента
Географическая специализация
Остерегайтесь потенциальных стратегических ловушек
Избегайте стремления к доминированию
Поддерживать строгие стратегические ограничения
Избегайте чрезмерной централизации
Понять стратегические цели конкурентов и накладные расходы
Избегайте чрезмерной реакции на новые продукты
Конкурентные стратегии в развивающихся отраслях
внутренняя структурная среда
общие структурные особенности
технологическая неопределенность
стратегическая неопределенность
Быстрое изменение затрат
Начинающие предприятия и стартапы
первый покупатель
барьеры раннего входа
Собственная технология
Получить каналы сбыта
Получите сырье и другие материалы соответствующей стоимости и качества.
Преимущество в стоимости благодаря опыту
риск
отклонения в развитии
Недостаток сырья, запчастей, капитальных и других материалов.
Замешательство клиентов и ожидание
Реакции на продукты-заменители
Стратегический выбор
Формировать промышленную структуру
Правильно относиться к внешним эффектам промышленного развития
Обратите внимание на изменения возможностей и препятствий в отрасли,
Проявите инициативу в промышленном развитии и изменениях
Выберите подходящее время и поле для входа
стратегия голубого океана
Коннотация: ценностные инновации.
в принципе
Установите принципы: перестройте границы рынка, сосредоточьтесь на общей картине, а не на цифрах, выходите за рамки существующих потребностей, следуйте разумной стратегической последовательности.
Принципы исполнения: Преодолейте ключевые организационные барьеры и включите исполнение в стратегию.
основные правила
Промышленность: изучить альтернативные отрасли.
Стратегические группы: охват различных стратегических групп внутри отрасли.
Группа покупателей: группа покупателей, которая переопределяет отрасль.
Объем продукта или услуги: обратите внимание на дополнительные продукты или услуги.
Функционально-эмоциональная ориентация: перезагрузка функциональной и эмоциональной ориентации отраслей
Время: участие в формировании внешних тенденций во времени.
функциональная стратегия
Маркетинговая стратегия
Определить целевой рынок
Сегментация рынка: потребительский рынок и промышленный рынок.
Выбор целевого рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг.
статус рынка
Разработать маркетинг-микс
Стратегия продукта
Рекламная стратегия
Стратегия распространения
Ценовая стратегия
стратегия исследований и разработок
Тип НИОКР
исследование продукта
исследование процесса
Источники мотивации НИОКР: новые требования рынка и продвижение технологий
стратегическая роль
Основная стратегия Портера: инновации в продуктах являются источником дифференциации продуктов.
Цепочка создания стоимости Портера
Матрица Ансоффа
жизненный цикл продукта
Позиционирование в области исследований и разработок
Стать компанией, которая выводит на рынок новые технологические продукты
Станьте инновационным имитатором успешных продуктов
Станьте недорогим производителем успешных продуктов
Политика НИОКР
Улучшение продукта или процесса
Укрепление основы прикладных исследований
Станьте лидером или последователем исследований и разработок
Разрабатывайте интеллектуальные технологии или ручные процессы.
Инвестируйте большие, средние или низкие суммы денег в исследования и разработки.
Проводить исследования и разработки собственными силами или передавать их на аутсорсинг.
Использование исследовательского потенциала университетов или частного сектора
Стратегия производственной деятельности
Основные факторы и этапы
партия
тип
требовать изменений
видимость
Планирование производственного процесса
Планирование мощностей
Тип: ведущая стратегия, стратегия лага, стратегия соответствия.
Сбалансированный метод: производство ресурсов на заказ, производство на заказ и производство на складе.
Система производства «точно в срок» (JIT)
Ключевые элементы: постоянное улучшение, устранение потерь.
преимущество
низкий запас
Снижение эксплуатационных затрат на инвентарь
Снижает вероятность порчи запасов, устаревания или устаревания
Избегайте ситуаций, когда большое количество готовой продукции не может быть продано из-за резкого изменения спроса.
недостаток
Если в производственном процессе возникает ошибка, возможностей для ее исправления становится меньше.
Производство сильно зависит от поставщиков
Отсутствие запасной готовой продукции для удовлетворения неожиданных заказов
Стратегия закупок
Стратегия поставок
стратегия единого источника
Стратегия с несколькими источниками
Структура закупок
качество
количество
цена
доставка
Обязанности менеджера по закупкам
Контроль за уровнем издержек
вклад руководства
производственные затраты
Управление поставщиками
Получите соответствующие материалы для оценки различных планов закупок.
Поддерживать уровень запасов
HR-стратегия
эффект
основное содержание
планирование
Набор и отбор
внутренний набор персонала
Внешний набор персонала
планирование преемственности
Механизмы стимулирования и вознаграждения
Оценка
рейтинг сотрудника
шкала оценок
Контрольный список
бесплатная отчетность
оценочное собеседование
Обучение и развитие персонала
финансовая стратегия
Концепция: в основном рассматривать стратегические вопросы использования и управления денежными средствами.
учреждать
Каналы и методы финансирования
внутреннее финансирование
Долевое финансирование
финансовая задолженность
Финансирование продажи активов
Затраты на финансирование
Оценка модели ценообразования капитальных активов (CAPM)
Оценка безрисковой ставки
долгосрочная долговая стоимость капитала
Средневзвешенная стоимость капитала
оптимальная структура капитала
стратегия распределения дивидендов
определяющие факторы
Необходимость сохранения прибыли для использования в будущем.
Законодательные требования к распределению прибыли
Дивидендные ограничения в долговых контрактах
финансовый рычаг бизнеса
Уровень ликвидности бизнеса
Необходимость погасить долг в ближайшее время
Сигнальный эффект дивидендов для акционеров и рынка в целом
Политика дивидендов
фиксированная дивидендная политика
Политика фиксированной ставки дивидендов
политика нулевых дивидендов
остаточная дивидендная политика
выбирать
На основе жизненного цикла продукта
Финансовые стратегии на разных этапах жизненного цикла продукта
Сопоставление финансовых рисков и операционных рисков
На основе создания стоимости или темпов роста
Основной фактор
Добавленная рыночная стоимость предприятия
Факторы, влияющие на рост стоимости корпоративного рынка
доход на вложенный капитал
капитальные затраты
темп роста
Темпы роста продаж, потребности в финансировании и создание стоимости
Матрица темпов создания и роста стоимости
Бизнес с нехваткой наличных денег с добавленной стоимостью
Денежный остаток с добавленной стоимостью
Обесцененные операции с избытком денежных средств
Убыточный бизнес с нехваткой денежных средств
международная бизнес-стратегия
мотивация
Оптимальное сочетание международных производственных факторов
теория монопольного преимущества
теория местоположения
теория жизненного цикла продукта
теория интернализации
теория национального производственного компромисса
Реакция олигополистического рынка (олигополистического рынка)
Хаймер об олигополистической реакции транснациональных предприятий
«Теория реакции олигополии» Никербокера.
Мотивы национализации деятельности предприятий в развивающихся странах
Основная мотивация: поиск рынка, поиск эффективности, поиск ресурсов, поиск готовых активов.
Ключевые конкурентные преимущества: больший потенциал для инициатив по созданию рабочих мест; большая вероятность выгодных связей и освоения технологий;
Непосредственный вклад в улучшение производственного потенциала развивающихся стран
Модель выхода на рынок страны
Выход
Выбор целевого рынка
Выберите стратегию входа
Выбор каналов сбыта и экспортного маркетинга
Ценообразование на экспортном рынке
внешние инвестиции в акционерный капитал
инвестиции в иностранные ценные бумаги
Прямые зарубежные инвестиции
неакционерная форма
тип стратегии
международная стратегия
Стратегия мультистрановой локализации
стратегия глобализации
транснациональная стратегия
Корпоративная стратегия для развивающихся рынков
Распределяйте ресурсы в соответствии с отраслевыми особенностями
Понимать различное давление, с которым сталкиваются разные отрасли
Оцените собственные выгодные ресурсы компании
Стратегический выбор для местных компаний
защитник
расширитель
Доджер
противовес
Стратегия защитника: используйте преимущество дома для защиты
Стратегия экспансии: распространение местных преимуществ за границу
Стратегия Доджера: избежание влияния транснациональных корпораций
Стратегия претендентов: конфронтация в глобальном масштабе