Внутреннее развитие – уверенность в своих силах Слияния и поглощения: используя доктрину Стратегический альянс – идеальная пара

Комплексная стратегия роста (Единство это сила)

стратегия интенсивного роста (Травма десяти пальцев хуже, чем отрезание одного пальца)

Диверсифицированная стратегия роста (Портфельная диверсификация рисков)

стратегия паузы

неизменная стратегия

Поддерживать стратегию получения прибыли

Стратегия восстановления (TCM)

Стратегия продажи (WM)

Стратегия ликвидации (лечение неэффективно, наследство разделено)

дифференциация лидерства по издержкам

Концентрированное лидерство по издержкам Концентрированная дифференциация

Определение: Стратегия вертикальной интеграции. Стратегия вертикальной интеграции относится к Продуктовая или бизнес-цепочка вперед или назад, расширяющая и расширяющая существующую бизнес-стратегию компании.

отличный недостаток точка

Основные риски

вперед один интегрированная стратегия

отсталый интегрированная стратегия

Определение: Стратегия горизонтальной интеграции относится к корпоративным приобретениям, Стратегии слияния или объединения конкурирующих предприятий.

Цель: снизить конкурентное давление и добиться эффекта масштаба. и расширить свои возможности для получения конкурентного преимущества.

Способ реализации: покупка, слияние, альянс.

Применимые условия

Стратегия горизонтальной интеграции в основном Это достигается следующими способами:

Основой этой стратегии является увеличение доли рынка существующего продукта или услуги. или развивать бизнес, работающий на существующем рынке. Цель состоит в том, чтобы увеличить частоту использования продукта с помощью различных методов.

Применимые ситуации:

Особенно подходит для расширения доли рынка для общего растущего рынка.

Развитие нишевых рынков. Если производительность компании сопоставима с конкурентами. В меньшем масштабе этот метод особенно пригоден.

Сохранение доли рынка, особенно Когда на рынке происходит спад.

определение

Пути достижения

Причины усыновления

Применимые ситуации

Пример

Определение: Стратегия развития рынка означает преобразование существующих продуктов или услуг в Стратегии выхода на новые рынки. Стратегические издержки и риски рынка также относительно невелики.

Пути реализации: Основные способы реализации стратегии развития рынка включают открытие других региональных рынков и рыночных сегментов.

Причины усыновления

Применимые ситуации

Пример

(1) Продолжать работать на существующих продуктах или рынках и Невозможно достичь цели. (подтверждено анализом пробелов)

(2) «Деньги богаты» — ранее благодаря существующим продуктам или рынкам. Успешная операция, которая сохраняет больше капитала, чем необходимо для финансового расширения существующих продуктов или рынков.

Ликвидность → внутренняя гибкость внешняя гибкость

(3) Стратегия диверсификации означает более высокую прибыль, чем расширение существующих продуктов или рынков. (Закон убывающей предельной полезности)

(1) Сопутствующая диверсификация. Больше похожего Юаньхуа также называют концентрической диверсификацией. Это означает, что предприятие использует существующий бизнес как Основные стратегии входа в смежные отрасли.

(2) Несвязанная диверсификация. Не имеет значения Диверсификацию также называют центробежной диверсификацией. относится к предприятию, входящему в текущую отрасль Стратегии для несвязанных отраслей.

① Предприятия надеются найти высокодоходные рыночные возможности (только прибыль);

② Существующие продукты и рынки имеют дефекты (врожденные недостатки);

③ Возможности определенного отдела предприятия слишком слабы, и группа предприятий должна быть диверсифицирована (убивать богатых и помогать бедным);

④ Получите выгоду от увеличения широты и гибкости рынка продукции (обе стороны);

⑤ Можно избежать монопольных ограничений, которые мешают компаниям развиваться за пределами существующих продуктов и рынков (кривая спасения страны);

⑥ Более легкий доступ к средствам, отчасти потому, что средства можно получить за счет более широкого портфеля деятельности (Цайюань Гуанцзинь);

⑦ Предпочтения и обучение руководства могут склонить его к выбору диверсификации группы предприятий. (Намерение руководства)

① Диверсификация рисков. Когда существующие продукты и рынки терпят неудачу, Новые продукты или рынки могут обеспечить защиту бизнеса.

② Получите возможности получения высокой прибыли. Покупатель совершает покупки в той же отрасли Предприятия с лучшими экономическими характеристиками, чем их собственные, для повышения их прибыльности и гибкости.

③Выход из существующего бизнеса.

④ Легче получить финансирование на рынке капитала.

⑤Находите новые точки роста, когда компания не может расти.

⑥Используйте свободные средства.

⑦ Используйте недостаточно используемые ресурсы.

⑧Получение средств или других финансовых выгод, таких как накопленные налоговые убытки.

⑨Использовать имидж и репутацию компании на определенном рынке для выхода на другой рынок, Для достижения успеха на другом рынке решающее значение имеют корпоративный имидж и репутация.

①Если компания выходит на рынок с низким соотношением цены и прибыли В растущих отраслях доходы акционеров будут размыты.

② Приобретения в рамках группы предприятий не принесут дополнительных выгод акционерам. Потому что нет синергетического эффекта по сравнению с инвестированием в холдинговую компанию, Индивидуальные инвесторы получат более высокую доходность от инвестиций, вкладывая средства в свои дочерние компании.

③ Предприятия группы предприятий не имеют общей идентичности и цели. Чтобы предприятие типа конгломерата преуспело, Различные штабы, ответственные за совместные операции, должны обладать отличными управленческими и финансовыми возможностями.

④Провал одного бизнеса приведет к падению других предприятий, поскольку он будет использовать ресурсы.

⑤Это плохая идея для акционеров. Акционеры диверсифицируют путем покупки Портфель акций может легко диверсифицировать инвестиционные риски без необходимости вмешательства руководства.

Цель стратегии лидерства по затратам — стать производителем с самыми низкими затратами во всей отрасли. Снижение затрат может не снизить ценность продукта, которую потребители получают; Даже покупая недорогой продукт, они все равно готовы заплатить разумную цену. [Потребители платят цену в зависимости от получаемой ими полезности/функции]. Благодаря низкозатратному производству производители могут конкурировать по цене с любым производителем в отрасли. и получать более высокую удельную прибыль. (Полезность/потребительская ценность остается неизменной, Затраты сокращаются, цены остаются неизменными, а прибыль увеличивается)

1. На рынке большое количество чувствительных к цене пользователей.

2. Трудно дифференцировать товары

3. Покупатели не обращают особого внимания на бренд

4. Затраты потребителей на переключение невелики

1. Настройка производственного оборудования для достижения эффекта масштаба.

2. Принять простой дизайн продукта, сократив его функции. Но в то же время он может полностью удовлетворить потребности потребителей и снизить затраты.

3. Внедрить новейшие технологии для снижения затрат и/или повышения производительности. или использовать дешевую рабочую силу, где это возможно

4. Сосредоточьтесь на повышении производительности

5. В высокотехнологичных отраслях дизайн продукции и методы производства основаны на технологиях труда. В индустрии высокой производительности в полной мере используйте эффект кривой обучения (практика приводит к совершенству)

6. Минимизируйте производственные затраты.

7. Получите более выгодные цены на поставки

1. Может противостоять атакам конкурентов

2. Иметь сильную переговорную силу с поставщиками.

3. Формирование барьеров для входа

1. Ей могут подражать конкуренты, снижая рентабельность всей отрасли.

2. Технологические изменения приводят к потере первоначальных стоимостных преимуществ.

3. Покупатели начинают обращать внимание не только на цену, но и на характеристики товара.

4. Есть большая разница между продукцией конкурентов (просто → просто, в шаге)

5. Те, кто примет стратегию концентрации затрат, могут получить ценовые преимущества в сегментах рынка.

Стратегия дифференциации предполагает, что компания ориентируется на крупные рынки, предлагая продукты, отличающиеся от продуктов конкурентов. Стратегия получения конкурентного преимущества за счет дифференцированных продуктов или услуг. Эта дифференциация может исходить из дизайна, имиджа бренда, технологий, Различные аспекты, такие как производительность, каналы сбыта или обслуживание клиентов.

1. Продукты могут быть полностью дифференцированы и признаны клиентами. 2. Потребности клиентов разнообразны. 3. Отрасль, в которой работает компания, претерпевает быстрые технологические изменения, и инновации стали центром конкуренции.

1. Сильные возможности в области исследований и разработок 2. Сильные возможности в области дизайна продукции 3. Креативность 4. Сильные маркетинговые возможности 5. Компания пользуется высокой репутацией лидера в области качества и технологий 6. Возможность получить мощную поддержку со стороны продавцов

Успешная стратегия дифференциации может привлечь потребителей, обладающих высокой лояльностью к бренду и внимательностью к ценам. нечувствительных клиентов, тем самым достигая дохода, который превышает средний показатель по отрасли, В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которая в основном используется для увеличения доли рынка, Стратегия дифференциации потенциально может обеспечить более высокую прибыль, чем стратегия лидерства по издержкам.

1. Конкуренты могут подражать, в результате чего различия исчезают. 2. Различия в продуктах или услугах теряют свою значимость для потребителей. 3. Разница в затратах с конкурентами слишком велика. 4. Те, кто применяет стратегию дифференцированной концентрации, могут добиться большего успеха на рынке. Большая дифференциация по сегментам 5. Те, кто примет стратегию концентрации затрат, могут получить преимущества в издержках в сегментах рынка.

1. Ресурсы и возможности предприятия ограничены, что затрудняет реализацию затрат во всей отрасли. Лидирующие или дифференцированные, можно выбрать только отдельные сегменты рынка

2. Целевой рынок имеет большой спрос или потенциал роста.

3. Конкуренты на целевом рынке еще не приняли ту же стратегию.

1. Конкуренты могут имитировать

2. Целевой рынок определяется технологическими инновациями и продуктами-заменителями. Снижение спроса из-за таких факторов, как

3. Поскольку целевой сегмент рынка отличается от других сегментов рынка. Разница слишком мала, и в этот сегмент рынка наводняется большое количество конкурентов.

4. Новые участники перераспределяют рынок

① Основное внимание уделяется только внутренним мерам. Концепция лидерства по затратам фокусируется только на внутренних мерах, а не на рыночном спросе. Его можно использовать для завоевания доли рынка, но внутренние меры нацелены только на значительную долю рынка, а не на затраты. Все доли рынка, указанные в руководстве. ② Предполагается, что существует только одно предприятие. Если комплексная стратегия лидерства по затратам применяется ко всей отрасли, Тогда только одна компания сможет добиться успеха с помощью этой стратегии. Но это не совсем так, Поскольку на рынке может быть много компаний, которые хотят принять комплексную стратегию лидерства по затратам, Особенно на рынках, где часто внедряются новые технологии. Компании, конкурирующие на всем рынке Могут существовать различные возможности или сильные стороны, которые позволяют реализовать успешные стратегии лидерства по затратам в разных сегментах рынка. ③ Предполагается, что низкая стоимость означает более низкую цену на продукт. Дело в том, что низкая стоимость не означает, что вам нужно Принять более низкие цены или вступить в ценовую войну с конкурентами. Компании, применяющие стратегию лидерства по издержкам, могут выбирать «Инвестируйте высокие прибыли в исследования и разработки или маркетинг» или реализуйте стратегию дифференциации продуктов. Внедрить стратегию дифференциации Стратегии также могут приносить более высокую прибыль. Фирмы со стратегией лидерства по издержкам имеют больше свободы в выборе других конкурентных стратегий.

① Портер считает, что дифференцированные продукты всегда можно продавать по высоким ценам. Однако для увеличения доли рынка Дифференцированные продукты могут продаваться по той же цене, что и конкурирующие продукты.

② Трудно принять решение о выборе конкурентов: От каких компаний нам следует отличаться? Кто конкуренты? Обслуживают ли они другие сегменты рынка? Конкурируют ли они на той же основе?

③Трудно определить источник дифференциации: в том числе Все аспекты наших продуктов и услуг, а не только продукты.

С централизованной стратегией может возникнуть меньше концептуальных трудностей, поскольку она связана с Концепция сегментации рынка очень хорошо сочетается. На практике, Большинство компаний в большей или меньшей степени примут эту стратегию, и дизайн может соответствовать Продукты и услуги для конкретных целевых рынков.

популярный тираж

горизонтальное слияние

вертикальное слияние

Смешанные слияния и поглощения

Дружественные слияния и поглощения: относятся к приобретающей стороне и приобретаемой стороне, определяющим условия слияния и поглощения посредством дружественных переговоров, при этом мнения обеих сторон в основном совпадают. Вид слияния и поглощения, при котором осуществляется передача прав собственности при определенных обстоятельствах. При этом типе слияния покупатель обычно сначала выбирает приобретаемую компанию и берет на себя инициативу Взаимодействуйте с руководством другой стороны, чтобы обсудить слияние. После всесторонних консультаций между двумя сторонами был подписан договор купли-продажи скважины и необходимые Слияние и поглощение завершается после формальностей. В особых обстоятельствах также бывают ситуации, когда приобретаемая сторона активно просит приобретающую сторону принять на себя управление компанией.

Враждебное слияние: обычно относится к ситуации, когда дружественные переговоры отклоняются, приобретающая сторона игнорирует Тип слияния и поглощения, при котором приобретающая сторона применяет принудительные меры для принудительного приобретения предприятия другой стороны. Враждебные слияния могут также принимать форму отсутствия каких-либо контактов с приобретаемой стороной при владении акциями. Приобретать акции приобретаемой компании на рынке для достижения контроля или слияния приобретаемой компании. По разным причинам слияния и поглощения (особенно слияния) часто не могут быть достигнуты путем дружественных переговоров. Присоединяемая сторона, исходя из собственных интересов, отказывается принять условия приобретающей стороны. И может принять все меры, чтобы противостоять слияниям и поглощениям, чтобы противостоять. В этом случае может произойти недружественное поглощение.

Слияния и поглощения промышленного капитала

Слияния и поглощения финансового капитала

(1) Перспективы технического прогресса в отрасли;

(2) Реакция конкурентов на приобретение;

(3) Возможность государственного вмешательства и нормативных ограничений;

(4) Размер и преимущества конкурентов;

(5) Синергия, полученная в результате слияний или поглощений;

(6) Состояние отрасли и ее долгосрочные перспективы.

Синергия возникает за счет взаимодополняющих ресурсов, которые Развиваемые продукты или рынки взаимно совместимы, и обычно возникает синергия. Это достигается за счет передачи технологий или совместного использования бизнес-деятельности.

(1) Синергия маркетинга и продаж: то есть использование бренда одной компании для продуктов другой компании, Используйте общий отдел продаж и рекламу, чтобы предлагать клиентам более широкий ассортимент продукции. Например: бренд Dangdang + каналы и услуги логистической компании.

(2) Операционная синергия: включая: ① Экономию от масштаба при закупке сырья и основного оборудования и т. д. ② Общее использование каналов сбыта и складских помещений; ③ Интеграция логистики, магазинов и заводов; ④ Устранить влияние сезонных колебаний, например, когда одна компания находится в пик сезона, а другая — в межсезонье. (Общие затраты двух человек после вступления в брак < сумма затрат двух одиноких людей) (Управление портфелем аналогично управлению финансовыми затратами)

(3) Финансовая синергия: диверсификация рисков позволяет компаниям получать средства по более низкой цене. Если объединяющиеся компании принадлежат к схожим отраслям, рыночная конкуренция может снизиться. могут получать выгоды от одних и тех же исследований и разработок, Поддерживайте более стабильный денежный поток и продавайте излишки активов. (С точки зрения инвестиций, Это также высокорисковый и высокодоходный процесс, поэтому компании с низким уровнем риска имеют относительно низкие затраты на финансирование.)

(4) Синергия управления: нанимайте менеджеров с высокими зарплатами для управления плохими условиями. предприятия, а не хорошо управляемые предприятия. по всему предприятию распространение знаний и предоставление более широких возможностей для управленческой специализации на крупных предприятиях.

1. Тест «Стоимость входа». Фактически, в целом привлекательные отрасли, как правило, требуют более высоких затрат на вход. Премия, уплачиваемая за приобретение бизнеса, является важным фактором. РАСХОДЫ

2. Тест «Дополняйте друг друга». Приобретения должны предоставлять акционерам выгоды, которые они не могут создать сами. Диверсификационные слияния и поглощения, осуществляемые исключительно в интересах компании, не могут увеличить благосостояние акционеров. Продажа активов может принести лишь разовую выгоду и не может заложить хорошую основу для долгосрочных инвестиций. ВИН-ВИН

Речь идет о создании сторонней организации двумя и более предприятиями для совместного управления. Предприятия, которые разделяют риски и прибыль или сотрудничают другими систематическими способами. совместно контролировать предприятие.

Особенно привлекательна для малого бизнеса или предприятий, не склонных к риску, Или это особенно подходит для разработки технологий, где затраты на НИОКР очень высоки.

(1) Позволяет предприятиям охватить большое количество стран или регионов; (2) Снижает риск государственного вмешательства; (3) Позволяет осуществлять более строгий контроль над деятельностью; (4) В совместном предприятии участвуют местные компании, которые могут предоставить местные знания; (5) ) Его также можно использовать в качестве учебной деятельности; (6) Обеспечивать финансирование дорогостоящих технологических исследовательских проектов; (7) Часто можно использовать для покупки или создания полностью находящегося в собственности иностранного производственного предприятия; Можно получить на другом предприятии в Ключевых компетенциях, которые невозможно получить в компании.

(1) Существуют серьезные конфликты с точки зрения распределения прибыли, объемов инвестиций, управления совместными предприятиями и маркетинговых стратегий; (2) Конфликты, возникающие в результате усилий сторон совместного предприятия по защите прав интеллектуальной собственности (например, патентованных образцов продукции); ) Когда один партнер меняет свою бизнес-стратегию или приобретается другой компанией, он может планировать выход из совместного предприятия (4) Без прав управления менеджеры совместного предприятия могут быть исключены из основного управления материнской компании; (5) Вполне возможно, что будет сложно обеспечить соблюдение договорных прав в различных географических или нормативных областях.

Относится к предприятиям, имеющим конкурентные преимущества в продуктах, услугах или брендах, которые выбирают и Бизнес-метод, который разрешает нескольким предприятиям заниматься своей франчайзинговой деятельностью.

Сущность франчайзинга – контроль, коммуникация, автономия и постоянные отношения, то есть авторизация. В целях достижения «беспроигрышного сотрудничества» предприятие обеспечивает оперативное руководство и контроль предприятия, принимающего франшизу. И взимать определенную плату за франшизу. Между кооперативными предприятиями существуют отношения контроля. Это также постоянные отношения взаимного общения, сотрудничества и взаимного уважения к автономии друг друга.

① Объединение производственных компаний и предприятий розничной торговли, таких как автомобильные или нефтяные компании, предоставляющие франчайзинговые магазины или заправочные станции. ② Объединение производственных компаний и оптовых торговцев, например, известных компаний по производству напитков, передающих права на франшизу на товарные знаки или бренды оптовикам; ③ Объединение; предприятий сферы услуг и розничных магазинов, таких как предприятия быстрого питания и магазины розничной торговли, часто встречающиеся в повседневной жизни Розничные франшизы, ориентированные на обслуживание, такие как продажа продуктов питания и салоны красоты; ④ Объединение оптовиков и розничных магазинов, то есть отношения, формируемые оптовиками, продающими свою личную репутацию розничным магазинам; Это бренд, полученный розничным магазином или по франшизе или по страховому праву в определенной области.

OEM должен предоставить одной стороне (клиенту) технологии, процессы, проектные решения, рынки, спецификации, Стандарты, требования к качеству и другие элементы продукции обрабатываются другой стороной (изготовителем) согласно заказу. Метод долгосрочного стратегического альянса, также известный как производство по заказу.

1. Условия, которыми должен обладать клиент: отличные технические возможности, отличный имидж бренда; Обширная рыночная сеть; возможности технического контроля; 2. Условия, которыми должен обладать производитель: избыточные и отличные производственные возможности; Искреннее желание сотрудничать; отсутствие способности к освоению рынка.

Метод OEM на самом деле представляет собой прочный альянс, и два партнера имеют взаимодополняющие преимущества. Каждый берет то, что ему нужно. Одна сторона имеет избыточную производительность и может снизить себестоимость единицы продукции за счет увеличения производства и продаж; Другая сторона продвигает продажи продукции через свои оригинальные сетевые преимущества и преимущества бренда. Сократите различные расходы на рекламу и продвижение и относительно сократите маркетинговые расходы. Таким образом, экономятся инвестиции в основной капитал, Большой объем капитальных вложений можно использовать для лучшего распределения ресурсов, что позволит снизить финансовые затраты на проект.

«Чужая техника, свой бренд». Исходя из этого, необходимо создать систематическую операционную систему OEM и полный механизм управления для обеспечения эффективной работы OEM.

Пригодность означает, соответствуют ли альтернативные стратегии ожиданиям и возможностям организации. и реагирует ли стратегия соответствующим образом на соответствующие окружающие события и тенденции. Соответствует корпоративным целям; Соответствует внутренней и внешней среде. Соответствует результатам анализа различий (устранение различий);

1. Поддерживать долю рынка, то есть компания сохраняет существующую долю рынка на определенном рынке. 2. Расширение рынка, то есть предприятие увеличивает свою долю на определенном рынке. 3. Сжатие рынка, то есть компания уменьшает свою долю на определенном рынке. 4. Внутреннее развитие 5. Развитие слияний 6. Совместное развитие и стратегические альянсы

Анализ жизненного цикла Рассмотрение ресурсов и возможностей (1) Основано ли оно на существующих ресурсах и возможностях (основные компетенции) (2) Формулирование стратегий для разработки других, новых ресурсов и возможностей (новые основные компетенции) Анализ профиля предприятия

1. Метод сценарного анализа. 2. Методы рейтинга и выставления оценок 3. Метод дерева решений

Оценка осуществимости стратегии включает в себя оценку того, может ли стратегия быть успешно реализована.

(1) сможет ли стратегия получить достаточную финансовую поддержку;

(2) Может ли деятельность предприятия достичь необходимого уровня, Например, достигает ли качество или сервис необходимого уровня;

(3) Сможет ли он достичь необходимой позиции на рынке, и есть ли у них необходимые маркетинговые навыки;

(4) Сможет ли компания справиться с проблемами конкурентов.

(5) Как компания будет обеспечивать наличие необходимых возможностей у руководства и операций?

(6) Достаточно ли этого для работы на рынке Технологии для эффективной конкуренции (технологии, связанные с продуктами и процессами);

(7) Можно ли получить необходимое сырье и услуги;

(8) Может ли компания доставить товары и услуги, указанные в стратегии;

(9) Достаточно ли времени для реализации стратегии.

Если стратегия не основана на существующих ресурсах и возможностях, Тогда его целесообразность будет поставлена ​​под сомнение.

Главным образом для оценки мнений всех акционеров, особенно тех, Акционеры, которые обладают значительными правами и готовы их реализовать. Он включает в себя оценку ожиданий людей и ожидаемой эффективности стратегии. Сюда входит оценка окупаемости инвестиций (возможных выгод для акционеров). и риск (риск недостижения целей и связанных с этим последствий).

(1) Предполагаемая прибыль предприятия: рентабельность инвестиций, темпы роста, Прибыль на акцию и денежный поток (эти финансовые показатели в основном используются для измерения удовлетворенности акционеров) (2) Финансовый риск (ликвидность) (3) Структура капитала (соотношение активов и пассивов, владение акциями и т. д.) (4) Определение ответственности ( 5) Отношения с заинтересованными сторонами (6) Соответствующие законы и правила (7) Защита окружающей среды, этика и социальная ответственность (8) Риски (отношение к риску, предпочтение риска и т. д.)

(1) Факторы окружающей среды (устранение угроз, использование возможностей, гармония между человеком и природой) (2) Внутренние возможности и характеристики (характеристики относятся к возможностям управления) (3) Доступные ресурсы: стратегия должна быть применима к физическим объектам, доступным для предприятие сейчас и в будущем и финансовые ресурсы. (4) Склонность к риску. Это предполагает обеспечение того, чтобы выбранная стратегия полностью соответствовала предпочтениям руководства и владельцев относительно риска и доходности. Люди, склонные к риску, склонны выбирать стратегии, которые сопряжены с высоким риском, но могут привести к высоким вознаграждениям. Они склонны подчеркивать Сильные стороны бизнеса и возможности, создаваемые окружающей средой, работа с уверенностью и амбициями и решение проблем, с которыми он сталкивается; Обычно они предпочитают инновации имитации. С другой стороны, люди, не склонные к риску, предпочитают более оборонительные и консервативные стратегии. Они стараются сохранить существующие возможности и не хотят предпринимать проекты, требующие новых возможностей и технологий и сталкивающиеся с неопределенными ситуациями. Будут сдерживаться и склонны быть последователями, а не лидерами на рынке.

1. Метод рентабельности инвестированного капитала и установленная рентабельность капитала Сравнение минимального уровня приемки (связанное с капитальными затратами)

2. Метод чистого денежного потока: Чистый денежный поток = Прибыль до амортизации – Периодические инвестиции в оборотный капитал проекта. Важность этого метода расчета денежных потоков заключается в способности бизнеса противостоять отрицательным денежным потокам от банкротства. Вполне возможно, что в будущем он принесет огромную прибыль, поэтому рентабельность капитала выглядит хорошей. Однако в краткосрочной перспективе может возникнуть большой отрицательный денежный поток, а это означает, что компания обанкротится. Предприятие может быть не в состоянии погасить свои текущие обязательства, пока ждет будущей прибыли. Б.С. Другой способ приблизительно определить чистый денежный поток — разделить новую стратегию на Общая прибыль до налогообложения плюс амортизация минус капитал, вложенный в новую стратегию.

3. Метод определения срока окупаемости инвестиций.

4. Метод анализа дисконтированных будущих денежных потоков (DCF).

Для коммунальных предприятий и организаций НФП часто существуют факторы Невозможно определить количественно, являются ли это затратами или выгодами.

Различные методы оценки: качественные и количественные.

Альтернативные стратегии ←→ Заинтересованные стороны