Галерея диаграмм связей Необходимо запомнить стратегию перед сдачей экзамена CPA – стратегический выбор
Корпоративная стратегия CPA и управление рисками - Глава 3. Примечания к выбору стратегии, включая корпоративную стратегию самого высокого уровня, базовую конкурентную стратегию, конкурентную стратегию малых и средних предприятий, стратегию голубого океана, функциональную стратегию и т. д.
Отредактировано в 2022-08-10 16:59:25Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Стратегический выбор
общая стратегия
Основные типы общей стратегии (3)
стратегия развития
интегрированная стратегия
вертикальная интеграция
Преимущества, недостатки и основные риски вертикальной интеграции
Преимущества: Предприятия, принимающие стратегию вертикальной интеграции, могут помочь сэкономить транзакционные издержки при покупке или продаже предприятиям верхнего и нижнего уровня на рынке, контролировать дефицитные ресурсы, обеспечивать качество ключевых ресурсов или привлекать новых клиентов.
Недостатки: Увеличит внутренние затраты на управление предприятием.
Основные риски (2)
Риски, связанные с незнакомством с новыми направлениями бизнеса
Вертикальная интеграция, особенно обратная интеграция, обычно предполагает большой объем инвестиций и сильную специфичность активов, что увеличивает стоимость выхода предприятия.
Тип (2)
прямая интеграция
Преимущества: Контролируя процесс и каналы продаж, он помогает предприятиям контролировать и осваивать рынок, повышать чувствительность к изменениям потребительского спроса, улучшать рыночную адаптивность и конкурентоспособность продукции предприятия.
Применимые условия (4)
Существующие продавцы компании имеют высокие затраты на продажу или низкую надежность и не могут удовлетворить потребности компании в продажах.
Отрасль, в которой работает компания, имеет большой потенциал роста.
Предприятие имеет средства, человеческие ресурсы и т. д., необходимые для прямой интеграции.
Размер прибыли в процессе продаж выше
Обратная интеграция
Преимущества: Это помогает предприятиям эффективно контролировать стоимость, качество и надежность поставок основного сырья и других ресурсов, обеспечивая устойчивый прогресс производственной и операционной деятельности предприятия.
Применимые условия (6)
Существующие поставщики компании имеют высокие затраты на поставку или низкую надежность и не могут удовлетворить потребности компании в сырье, запчастях и т. д.
Мало поставщиков и много конкурентов со стороны спроса.
Отрасль, в которой работает компания, имеет большой потенциал роста.
Предприятие располагает средствами, человеческими ресурсами и т.п., необходимыми для обратной интеграции.
Более высокая прибыль в цепочке поставок
Стабильность цен на продукцию предприятий очень важна для предприятий. Обратная интеграция способствует контролю затрат на сырье, тем самым обеспечивая стабильность цен на продукцию.
горизонтальная интеграция
Преимущества: Основная цель – добиться экономии за счет масштаба для получения конкурентного преимущества.
Применимые условия (5)
Отрасль, в которой работает компания, высококонкурентна.
Экономия от масштаба в отрасли, в которой расположено предприятие, относительно значительна.
Горизонтальная интеграция предприятий соответствует антимонопольным законам и правилам и может обеспечить определенное монопольное положение на местах.
Отрасль, в которой работает компания, имеет большой потенциал роста.
Предприятие имеет капитал, человеческие ресурсы и т.д., необходимые для горизонтальной интеграции.
интенсивная стратегия
стратегия проникновения на рынок
Сложность этой стратегии зависит от характера рынка и положения конкурентов на рынке.
Применимые условия (5)
стратегия развития рынка
Причины (3)
Предприятия обнаруживают, что характер процесса производства существующих продуктов затрудняет переход к производству совершенно новых продуктов, и они желают осваивать другие рынки.
Развитие рынка часто сочетается с улучшением продукта.
Существующие рынки или рыночные сегменты насыщены, и компаниям остается только искать новые рынки.
Применимые условия (6)
Существует неиспользованный или недостаточно насыщенный рынок.
Доступ к новым, надежным, экономичным и качественным каналам продаж
Компания очень успешна в своей текущей сфере деятельности.
Компания имеет капитал и человеческие ресурсы, необходимые для расширения своей деятельности.
Предприятия имеют избыточные производственные мощности
Корпоративная домашняя страница принадлежит отрасли, которая быстро глобализируется.
стратегия развития продукта
Причины (4)
Используйте понимание рынка вашей компанией
Поддерживать лидирующие позиции относительно конкурентов
Ищите новые возможности за счет недостатков существующего портфеля продуктов.
Позволить компаниям продолжать сохранять прочные позиции на существующих рынках.
Применимые условия (5)
Корпоративные продукты имеют высокий авторитет на рынке и удовлетворенность клиентов.
Отрасль, в которой расположено предприятие, представляет собой высокотехнологичную отрасль с быстрым развитием, пригодную для инноваций.
Отрасль, в которой находится компания, находится в стадии бурного роста.
Компания обладает сильными возможностями исследований и разработок.
Основные конкуренты предлагают продукцию более высокого качества по аналогичным ценам.
Стратегия диверсификации
Тип (2)
Сопутствующие стратегии диверсификации (концентрическая диверсификация)
Стратегия несвязанной диверсификации (центробежная диверсификация)
Причины (3)
Цели не могут быть достигнуты путем продолжения деятельности на существующих продуктах или рынках.
Капитал, сохраненный бизнесом в результате предыдущих успешных операций с существующими продуктами или рынками, превышает капитал, необходимый для финансового расширения существующих продуктов или рынков.
Стратегия диверсификации означает более высокую прибыль, чем расширение существующих продуктов или рынков.
Преимущества (7)
Диверсифицируйте риски. Когда существующие продукты и рынки терпят неудачу, новые продукты или рынки могут обеспечить защиту компании.
Более легкий доступ к рынкам капитала
Когда предприятия не могут расти в своих первоначальных отраслях, они находят новые точки роста.
Использование недостаточно используемых ресурсов
Используйте свободные средства
Получать средства или другие финансовые выгоды
Используйте имидж и репутацию компании в одной отрасли или на рынке для выхода на другую отрасль или рынок. Для достижения успеха в другой отрасли или на рынке решающее значение имеют корпоративный имидж и репутация.
Риск(5)
Риски исходных действующих отраслей
общий рыночный риск
Риск входа в отрасль
Риск выхода из отрасли
Риски внутренней интеграции бизнеса
стратегия стабилизации
стратегия сокращения
Причины (2)
Проактивные причины - для удовлетворения потребностей корпоративной стратегической реструктуризации.
Пассивные причины – внешние экологические причины и внутренние экологические причины.
Пути (3)
стратегии жесткой экономии и концентрации
Изменение механизма
Финансы и финансовая стратегия
стратегия сокращения затрат
Обратимся к стратегии
Измените позиционирование или адаптируйте существующие продукты и услуги.
Скорректируйте маркетинговую стратегию
Стратегия отказа – предполагает смену владельца бизнеса (или его дочерних компаний).
Выходные барьеры (5)
Степень специфичности основных средств
стоимость выхода
внутренние стратегические связи
эмоциональное расстройство
Государственные и социальные ограничения
Пути реализации стратегии развития
Стратегия слияний и поглощений
Критерии классификации (4)
Классификация по отраслям, в которых находятся обе стороны сделки слияния и поглощения
горизонтальное слияние
вертикальное слияние
Диверсифицированные слияния и поглощения
Классификация по отношению приобретаемой стороны
Дружественные слияния и поглощения
враждебное поглощение
Классифицируется по личности приобретателя
Слияния и поглощения промышленного капитала
Слияния и поглощения финансового капитала
Классификация по источникам приобретения средств
ЛБО
выкуп без использования заемных средств
Мотивы слияний и поглощений (3)
Избегайте входных барьеров, выходите быстро, используйте рыночные возможности и избегайте различных рисков.
Получите синергетический эффект (унифицированное использование одних и тех же ресурсов; дополнение более эффективных ресурсов; внутренний перенос для внедрения инноваций).
Преодолеть негативные внешние эффекты предприятий, снизить конкуренцию и усилить контроль над рынком.
Причины неудачных слияний и поглощений (4)
плохое принятие решений
После слияний и поглощений интеграция предприятий не может быть проведена должным образом.
Выплата непомерных комиссий за слияния и поглощения
Пересечение слияний и поглощений для борьбы с политическими рисками
внутреннее развитие
Мотивация (10)
Процесс разработки новых продуктов позволяет компаниям получить глубокое понимание рынка и продуктов.
Не существует подходящей цели для приобретения
Поддержание единого стиля управления и корпоративной культуры.
Предоставить возможность карьерного роста менеджерам
Вознаграждение ниже, поскольку при приобретении актива не выплачивается дополнительная сумма за гудвил.
Слияния и поглощения часто приводят к скрытым или непредсказуемым потерям, в то время как внутренние события с меньшей вероятностью могут привести к таким потерям.
Возможно, это единственный разумный способ добиться настоящих технологических инноваций.
Может осуществляться в плановом порядке, легко получить финансовую поддержку из корпоративных ресурсов, а затраты можно распределить во времени.
Риск ниже. При приобретении покупателю, возможно, также придется нести последствия предыдущих решений, принятых приобретаемой компанией.
Затраты на внутреннюю разработку растут медленнее
Недостатки (5)
Добавление конкурентов на рынок по сравнению с покупкой существующих предприятий на рынке может усилить конкуренцию внутри рынка.
Компании не могут иметь доступ к знаниям и системам других компаний, что может быть более рискованным.
Отсутствие эффекта масштаба или эффекта кривой опыта с самого начала
Когда рынок движется очень быстро, внутреннее развитие кажется слишком медленным.
Выход на новые рынки может быть сопряжен с очень высокими барьерами.
Условия применения (3)
Отрасль находится в несбалансированной ситуации, и структурные барьеры еще не полностью установлены.
Поведенческие барьеры существующих компаний в отрасли легко ограничиваются
Предприятие имеет возможность преодолевать структурные и поведенческие препятствия, или затраты предприятия на преодоление препятствий меньше, чем прибыль после входа.
Корпоративный стратегический альянс
Причины образования (6)
Продвижение технологических инноваций
Избегайте бизнес-рисков
Избегайте или уменьшайте конкуренцию
Реализация дополнения ресурсов
Открывайте новые рынки
Сокращение затрат на координацию
Основные типы (3 – с точки зрения долевого участия и договорных связей)
Совместное предприятие
Взаимные инвестиции в акции
функциональный протокол
Соглашение об обмене технологиями
Соглашение о совместных исследованиях и разработках
Соглашение о сбыте продукции
Соглашение о промышленной координации
Контроль
Заключить соглашение
Строго определить цели альянса
Тщательно спроектируйте структуру альянса
Точно оценить вложенные активы
Укажите ответственность за нарушение условий договора и условий о расторжении договора.
Создать альянс сотрудничества и доверия
стратегия бизнес-подразделения
базовая конкурентная стратегия
Стратегия лидерства по затратам
Преимущества (4)
создавать барьеры для входа
Повышение переговорной силы
Уменьшите угрозу заменителей
Будьте впереди конкурентов
Условия реализации
Рыночные условия (4)
Продукт имеет высокую ценовую эластичность, и на рынке присутствует большое количество чувствительных к цене пользователей.
Продукция всех компаний отрасли является стандартизированной, и дифференцировать продукцию сложно.
Покупатели обращают меньше внимания на бренды, и большинство покупателей используют товары одинаково.
Ценовая конкуренция является основным средством рыночной конкуренции, а затраты потребителей на переключение невелики.
Ресурсы и возможности (7)
Оснастить соответствующие производства в отраслях со значительным эффектом масштаба для достижения эффекта масштаба.
Снижение затрат на различные факторы
Повышение производительности
Улучшите дизайн процесса производства продукта
Улучшение использования производственных мощностей
Выберите подходящую форму торговой организации
Сосредоточьтесь на сборе
Риск (3)
Изменения в технологии могут свести на нет прошлые инвестиции и накопленный опыт снижения затрат (технологии).
Новые участники или последователи отрасли достигают такой же или даже более низкой себестоимости продукции за счет имитации или инвестирования в высокотехнологичные предприятия (конкуренция).
Рыночный спрос сместился от ориентации на цену к ориентации на имидж бренда продукции, превратив исходные преимущества компании в недостатки (спрос).
Стратегия дифференциации
Преимущества (4)
создавать барьеры для входа
Снизьте чувствительность клиентов
Повышение переговорной силы
Защититесь от угрозы заменителей
Условия реализации
Рыночные условия (3)
Продукты могут быть полностью дифференцированы и узнаваемы клиентами.
Потребности клиентов разнообразны
Отрасль, в которой работает предприятие, переживает быстрые технологические изменения, и инновации стали центром конкуренции.
Ресурсы и возможности (4)
Иметь сильные возможности в области исследований и разработок, а также возможности проектирования продукции.
Иметь сильные маркетинговые возможности
Иметь систему стимулирования, систему управления и хорошую творческую культуру, которая может вдохновлять сотрудников на творчество.
Иметь возможность улучшать качество определенного бизнеса в целом, создавать имидж продукта, поддерживать передовые технологии, а также устанавливать и совершенствовать каналы сбыта.
Риск (3)
Затраты предприятий на дифференциацию своей продукции слишком высоки
Изменения рыночного спроса
Подражание и нападки конкурентов сужают или даже отклоняют существующие различия.
стратегия централизации
Условия реализации (4)
Существуют различия в потребностях среди групп покупателей.
Целевой рынок относительно привлекателен с точки зрения емкости рынка, темпов роста, прибыльности, интенсивности конкуренции и т. д.
Ни один другой конкурент на целевом рынке не применяет подобную стратегию.
Ресурсы и возможности предприятия ограничены, что затрудняет достижение лидерства по затратам или дифференциации во всей отрасли, и компания может выбирать только отдельные сегменты рынка.
Риск (3)
Риски, вызванные узким целевым рынком
Различия в спросе среди групп покупателей становятся меньше
Вход и конкуренция конкурентов
стратегические часы
Конкурентные стратегии для малого и среднего бизнеса
Разбросанные отрасли
Причины фрагментации отрасли (3)
Стратегический выбор (3)
Преодолеть фрагментацию — получить преимущество в затратах (3 способа)
Франшиза или франшиза
Технологические инновации для создания эффекта масштаба
Узнайте тенденции отрасли заранее
Увеличение добавленной стоимости – улучшение дифференциации продукта
Специализация - Агломерация целей
Потенциальные стратегические ловушки (5)
Развивающаяся отрасль
Общие характеристики (5)
технологическая неопределенность
стратегическая неопределенность
Быстрое изменение затрат
Начинающие предприятия и стартапы
первый покупатель
Барьеры и возможности развития
Препятствия (5)
Трудности в выборе, приобретении и применении запатентованных технологий.
Недостаток сырья, запчастей, капитальных и других материалов.
Замешательство клиентов и ожидание
Реакции на продукты-заменители
Недостаток смелости и способности рисковать.
Возможности (2)
Низкие барьеры входа
Структура конкурса не установлена
Стратегический выбор (4)
Формировать промышленную структуру
Правильно относиться к внешним эффектам промышленного развития
Обращайте внимание на изменения возможностей и препятствий в отрасли и проявляйте инициативу в промышленном развитии и изменениях.
Выберите подходящее время и поле для входа
стратегия голубого океана
коннотация
Расширяйте неконкурентное рыночное пространство и избегайте конкуренции.
Создавайте и фиксируйте новые потребности
Разрушьте закон взаимообмена между ценностью и издержками, стремитесь к дифференциации и снижению затрат одновременно и интегрируйте корпоративное поведение в систему.
шесть принципов
Основные правила реконструкции границ рынка (6)
Изучите альтернативные отрасли
По стратегическим группам
Переопределение отраслевых групп покупателей
Посмотрите на дополнительные продукты или услуги.
Сброс функциональных или эмоциональных обращений клиентов
сквозь время
функциональная стратегия
Маркетинговая стратегия
сегментация рынка
Основа сегментации потребительского рынка (4)
Географическая сегментация
сегментация населения
психографическая сегментация
поведенческая сегментация
Основа сегментации промышленного рынка (4)
Отраслевая категория пользователя
Пользовательский масштаб
Географическое положение пользователя
Факторы покупательского поведения
Выбор целевого рынка
недифференцированный маркетинг
дифференцированный маркетинг
централизованный маркетинг
Позиционирование на рынке
Стратегии захвата или заполнения рыночных пробелов
Стратегии позиционирования на рынке для сосуществования и противостояния конкурентам
Стратегии позиционирования на рынке для замены конкурентов
Комплекс маркетинга (4P ----продукт, цена, распространение, продвижение)
Стратегия продукта
Стратегия продуктового портфеля (категория 3)
Расширить портфель продуктов
Сократить портфель продуктов
расширение продукта
простираться вниз
простираться вверх
Двустороннее расширение
Стратегия бренда и торговой марки
единая торговая марка
Каждый продукт имеет свою торговую марку
собственная марка
стратегия развития продукта
Ценовая стратегия
Основные методы ценообразования (3)
ценообразование, ориентированное на затраты
ценообразование на основе спроса
Ценообразование, ориентированное на конкуренцию
Основные ценовые стратегии (4)
психологические стратегии ценообразования
Стратегия ценообразования продуктового портфеля
Скидки и стратегии скидок.
Стратегия географического распространения
Стратегия ценообразования на новый продукт (3)
Цены на проникновение (низкая цена)
Скимминговое ценообразование (высокие цены)
Доволен ценовой стратегией
Стратегия распространения
Традиционная классификация (2)
прямое распространение
Косвенное распространение (3)
эксклюзивное распространение
выборочное распространение
интенсивное распространение
Эпоха Интернета (2)
В сети
не в сети
Рекламная стратегия
Компоненты (4)
рекламное продвижение
Продвижение бизнеса
личные продажи
связи с общественностью
Стратегия(3)
стратегия продвижения
стратегия вытягивания
двухтактная стратегия
стратегия исследований и разработок
Тип (2)
исследование продукта
исследование процесса
Источники мотивации НИОКР (2)
инфляция спроса
технологический толчок
Позиционирование НИОКР (4)
Стать компанией, которая выводит на рынок новые технологические продукты
Станьте инновационным имитатором успешных продуктов
Станьте недорогим производителем успешных продуктов
Станьте подражателем недорогим производителям успешной продукции.
Стратегическая роль (4)
базовая конкурентная стратегия
Цепочка создания стоимости Портера
Матрица Ансоффа
жизненный цикл продукта
Политика поощрения инновационных идей (7)
Инновациям необходимо оказывать финансовую поддержку, чего можно добиться за счет финансирования НИОКР и исследований рынка, а также венчурного капитала для новых идей.
Сотрудникам должна быть предоставлена возможность работать в среде, генерирующей инновационные идеи, что требует соответствующих стилей управления и организационных структур.
Руководство активно поощряет новые идеи сотрудников и клиентов.
Сформируйте команду разработчиков и создайте соответствующие управляющие организации.
Там, где это возможно, корпоративная политика найма должна быть направлена на набор сотрудников с инновационными навыками.
Выделенные менеджеры несут ответственность за получение информации, связанной с инновационными идеями, из окружающей среды или из внутренних коммуникаций компании.
Стратегические планы должны способствовать достижению инновационных целей; сотрудники, успешно достигшие целей, должны быть вознаграждены.
Стратегия производственной деятельности
Стратегия закупок
HR-стратегия
Функция (8)
Точно определить типы талантов, которые необходимы компании для достижения ее краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных стратегических целей.
Раскройте потенциал сотрудников посредством обучения, развития и образования
Максимизировать долю сотрудников, которые хорошо работают на ранних этапах своего пребывания в должности, в процентах от общей численности персонала.
Нанимать достаточное количество новых молодых работников, которые имеют потенциал стать выдающимися работниками.
Набрать достаточное количество талантов с определенным опытом и достижениями и быстро адаптировать их к новой корпоративной культуре.
Обязательно предпримите все возможные меры, чтобы конкуренты не переманили ваш талант.
Мотивируйте талантливых людей на достижение более высоких уровней производительности и повышайте лояльность к бизнесу.
Создать корпоративную культуру, чтобы таланты можно было развивать и демонстрировать в этой культуре.
4 шага планирования человеческих ресурсов
Исследовать, собирать и систематизировать различную информацию, связанную с корпоративными стратегическими решениями и операционной средой.
Определить продолжительность, объем и характер планирования человеческих ресурсов исходя из фактического положения предприятия или подразделения. Создать общеорганизационную информационную систему по кадрам для подготовки точной и подробной информации для соответствующей работы по прогнозированию.
На основе анализа факторов, влияющих на спрос и предложение человеческих ресурсов, для прогнозирования будущего спроса и предложения человеческих ресурсов предприятия используются различные научные методы прогнозирования, которые носят преимущественно количественный характер и сочетаются с качественным анализом.
Разработайте генеральный план и различные бизнес-планы, чтобы сбалансировать спрос и предложение человеческих ресурсов.
Обучение и развитие человеческих ресурсов
Когда предприятие принимает стратегию лидерства по затратам, оно обычно подчеркивает личные способности, поэтому подчеркивает ограниченный диапазон знаний и навыков, а также осуществляет личное обучение без отрыва от производства. Предприятия часто улучшают знания и способности сотрудников, создавая корпоративные университеты или регулярно. обучение.
Компании, которые применяют стратегию дифференциации, подчеркивают, что отличает их от других компаний, и поэтому требуют широкого спектра знаний, навыков и творчества. Компании, которые принимают эту стратегию, часто предоставляют внешнюю новую информацию, приобретают необходимые навыки или используют внешние учебные заведения. на командную тренировку
Предприятия, которые принимают централизованную стратегию, имеют более острую потребность в знаниях в специализированных областях и обычно делают упор на знания и навыки с умеренной сферой применения. Эти знания и навыки становятся частными знаниями, и их нелегко передавать и распространять. Компании могут использовать обучение на рабочем месте или внешнее обучение для развития навыков самостоятельно или приобретения навыков.
Оценка эффективности работы персонала
Предприятия, реализующие стратегии лидерства по затратам, выступают за победу над противниками или за становление лидерами отрасли за счет снижения затрат. Оценка эффективности подчеркивает ориентацию на результат и направлена на контроль затрат. Объем оценки узок, источник информации для оценки един, и главными проверяющими являются руководители. оценка.
Стратегия дифференциации делает упор на производство отличительных продуктов, уделяя особое внимание инновациям и новизне, а содержание оценки включает как поведенческие показатели, так и показатели результатов. Объем оценки широк, и оценочная информация богата. Она в основном используется для развития сотрудников и улучшения качества.
По сравнению со стратегиями лидерства по издержкам и дифференциации, для предприятий, которые принимают централизованные стратегии, цель, содержание, объем и результаты применения управления эффективностью, как правило, представляют собой комбинацию этих двух факторов.
Корпоративная конкурентная стратегия и стратегия вознаграждения
финансовая стратегия
международная бизнес-стратегия
Мотивация (4)
искать рынок
Стремление к эффективности (рост производственных издержек в странах-инвесторах, особенно затрат на рабочую силу)
искать ресурсы
Ищите готовые активы
Основные методы (3)
Экспортная торговля
Прямые зарубежные инвестиции
неакционерные соглашения
Выбор целевого рынка экспортной торговли
Традиционный метод (непрерывный метод)
Новый метод (прерывистый метод)
Неакционные формы (6)
контрактное производство
аутсорсинг услуг
контрактное сельское хозяйство
Франшиза
Лицензионная деятельность
контракт на управление
Международные операции предприятий в глобальных цепочках добавленной стоимости
Ролевое позиционирование
Ведущие компании
первоклассный поставщик
Другие поставщики уровня
контрактный производитель
Обновление с компаниями в развивающихся странах
Обновление процесса
обновление продукта
Обновление функции
Обновление цепочки создания стоимости
Типы стратегий (4)
Международная стратегия (нет полномочий по принятию решений на местном уровне)
Стратегия мультистрановой локализации (право принятия решений на местном уровне)
Стратегия глобализации (единое решение штаб-квартиры, стандартизация продукции)
Транснациональная стратегия (двусторонние отношения между материнской и дочерней компанией, дочерней компанией и дочерней компанией)
Корпоративная стратегия для развивающихся рынков
защитник
расширитель
Доджер
противовес