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Organizzazione ed efficacia delle persone
Il primo compito dei manager è migliorare le prestazioni dell’organizzazione. Nella sua filosofia di gestione principale, ci sono tre prospettive nella parte prestazionale: Migliorare le prestazioni organizzative è la massima priorità di un manager. La performance è una combinazione di comportamenti lavorativi, metodi, risultati e i loro impatti oggettivi entro un determinato periodo di tempo. I manager dovrebbero concentrarsi sul miglioramento dell'efficienza lavorativa e delle capacità di innovazione e motivare l'entusiasmo e la creatività dei dipendenti fissando obiettivi e indicatori ragionevoli per ottenere prestazioni eccellenti.
Modificato alle 2024-01-18 09:47:49
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
Organizzazione ed efficacia delle persone
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Organizzazione ed efficacia delle persone
Metodo classico di gestione per obiettivi
Principio SMART
Il principio intelligente è una sorta di regole di pianificazione o esecuzione per completare gli obiettivi in modo efficiente e raggiungerli, che possono garantire l'equità e l'apertura della valutazione.
Ci sono cinque punti nei principi intelligenti
1. Deve essere specifico
2. Gli indicatori di performance devono essere misurabili (Measurable)
3. Gli indicatori di performance devono essere raggiungibili (Attainable)
4. Gli indicatori di performance devono essere rilevanti per altri obiettivi
5. Gli indicatori di performance devono avere una scadenza chiara (timebound)
Può essere più preciso?
S
Rappresenta specifico
Specificità significa che i nostri obiettivi prestazionali devono essere standard chiari e non vaghi. È necessario utilizzare un linguaggio conciso per descrivere chiaramente il piano e visualizzare chiaramente gli obiettivi stabiliti in modo che i membri possano sapere quali sono i loro obiettivi.
Ad esempio: siamo nelle vendite e durante la riunione il capo ha fissato un obiettivo per acquisire competenze di vendita, ma non ha detto quanto tempo ci sarebbe voluto per imparare, quanti contenuti dovrebbero essere appresi e non ha dato un messaggio chiaro. Ciò rende difficile per i dipendenti capire fino a che punto hanno bisogno di imparare.
M
Rappresenta misurabile
Misurabilità significa che gli obiettivi che fissiamo sono chiari e che ci sono dati chiari come standard di misurazione. Abbiamo bisogno di una base di dati in cui i dipendenti dovrebbero raggiungere per raggiungere gli obiettivi.
Prendendo come riferimento il carico di lavoro di un determinato dipendente del team, se questi riesce a completare la programmazione di un piccolo modulo ogni giorno, anche gli altri membri possono utilizzare questo come obiettivo giornaliero, ovvero completare la programmazione di un piccolo modulo in uno giorno. Sulla base di questo carico di lavoro, possiamo calcolare il carico di lavoro che dovrebbe essere completato in un mese, e poi fisseremo l'obiettivo per quel mese, che è anche misurabile.
UN
Rappresenta raggiungibile
Gli obiettivi realizzabili sono accettabili per tutti i membri e raggiungibili, piuttosto che essere imposti ai dipendenti sulla base di un pio desiderio. Ciò causerà un'eccessiva pressione sui dipendenti, portando a resistenza e persino al turnover tra i dipendenti.
Ad esempio: arriva un nuovo dipendente e le chiedi di raddoppiare la sua prestazione nel secondo mese. In circostanze normali, questo compito è ovviamente impossibile da completare. Le prestazioni non si ottengono solo con le competenze relative agli straordinari.
R
Rappresenta la rilevanza (Rilevante)
In poche parole, correlazione significa che i nostri obiettivi sono coerenti e la correlazione tra gli obiettivi deve essere forte. Vengono uno dopo l'altro. Ciò non significa che se completi questo, non ci saranno più compiti successivi, il che farà perdere i dipendenti motivazione. Finché continui a farlo, non avrai niente da fare. Pertinenza significa che gli obiettivi completati dai dipendenti sono altamente correlati alla valutazione delle prestazioni e le attività non dovrebbero essere assegnate in modo casuale.
T
Rappresenta limitato nel tempo
Tutti devono comprendere il limite di tempo. Per fare qualcosa e fissare un obiettivo, dobbiamo avere un limite di tempo. È impossibile finirlo in una vita. Naturalmente, le cose hanno priorità. Se alcuni compiti sono urgenti, fisseremo un tempo più breve. Se alcuni compiti non sono urgenti, fisseremo un tempo più lungo. Ciò consentirà ai dipendenti di adattare il proprio tempo in base al contenuto del lavoro, ottenendo così risultati lavoro ad alta efficienza.
Caratteristiche del principio SMART
1. Presta attenzione al fattore umano.
La gestione per obiettivi è un sistema di gestione partecipativo, democratico e autocontrollato che combina le esigenze personali con gli obiettivi organizzativi.
2. Stabilire una catena di obiettivi e un sistema di obiettivi.
La gestione degli obiettivi utilizza un processo appositamente progettato per suddividere gli obiettivi generali dell'organizzazione in sotto-obiettivi per ciascuna unità e dipendente. Dagli obiettivi organizzativi, agli obiettivi delle unità aziendali, agli obiettivi del dipartimento e infine agli obiettivi individuali. Nel processo di scomposizione degli obiettivi, diritti, responsabilità e benefici sono stati chiaramente definiti e simmetrici tra loro. Questi obiettivi hanno la stessa direzione, sono interconnessi e cooperano tra loro per formare un sistema di obiettivi coordinato e unificato.
3. Presta attenzione ai risultati
La gestione per obiettivi inizia con la definizione degli obiettivi e termina con la valutazione del raggiungimento degli obiettivi. I risultati del lavoro sono lo standard per valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi e sono anche la base per le valutazioni e i premi del personale. Sono diventati l'unico simbolo per valutare le prestazioni del management. Per quanto riguarda i processi, gli approcci e i metodi specifici per raggiungere gli obiettivi, i superiori non interferiscono troppo. Pertanto, nel sistema di gestione per obiettivi, la supervisione è minima, ma la capacità di controllare il raggiungimento degli obiettivi è molto forte.
Metodi di valutazione delle prestazioni a prova di futuro
Metodo di valutazione a 360 gradi
Una valutazione a 360 gradi è un metodo per ottenere osservazioni comportamentali dei membri dell’organizzazione da più prospettive.
Caratteristiche del metodo di valutazione a 360 gradi
Fanno parte dei valutatori non solo il superiore della persona valutata, ma anche altre persone a stretto contatto con lui, come colleghi, subordinati, clienti, ecc., nonché l'autovalutazione della persona valutata.
Qual è la valutazione?
abilità comunicative
relazioni interpersonali
comando
Capacità amministrativa, ecc.
Quali sono i vantaggi e gli svantaggi del metodo di valutazione a 360 gradi?
Vantaggio
Vantaggio 1: dimensioni di valutazione complete.
Diversamente dalla valutazione tradizionale, la valutazione a 360 gradi può ottenere feedback di valutazione da più dimensioni, visualizzare e utilizzare i risultati del feedback in modo più completo e ha una forte comunicazione bidirezionale e uno scambio di informazioni.
Vantaggio 2: Ampia applicabilità.
Nella pratica gestionale, la valutazione a 360 gradi viene spesso utilizzata per raccogliere informazioni sulle capacità lavorative, sulle conoscenze professionali, sullo stile di lavoro e sull'attitudine al lavoro della persona valutata. Applicazioni specifiche: valutazione delle prestazioni, valutazione della leadership, diagnosi del clima organizzativo, soddisfazione del prodotto, ecc.
Svantaggi
Svantaggio 1: costo di valutazione elevato
Compresi il costo del tempo, il costo di sostituzione, il costo dell'errore e altri costi nascosti. Quando il numero di valutati è elevato, è una sfida sia per il tempo del valutatore che per quello dell’organizzatore. Ciò è particolarmente vero quando il valutatore diventa impaziente per il troppo lavoro di valutazione. Inoltre, una valutazione irresponsabile può facilmente influenzare il risultato finale. Quando applichiamo risultati di valutazione imprecisi, ciò può causare maggiori costi di errore.
Svantaggio 2: disallineamento della motivazione della valutazione
Nella pratica gestionale, l'esperienza ci dice che quando si conducono valutazioni a 360 gradi, i singoli valutatori lo considerano un modo per sfogare la propria rabbia personale. Soprattutto quei valutatori che non sono in grado di distinguere tra problemi lavorativi e problemi personali è molto probabile che trasformino i problemi lavorativi in emozioni personali e utilizzino l'opportunità della valutazione per "rivelare vendette private".
Come svolgere un lavoro di valutazione a 360 gradi?
1.Fase di preparazione
con uno scopo chiaro
Formare un team di implementazione della valutazione a 360 gradi e determinare lo scopo di questa valutazione attraverso la discussione.
progettazione della banca delle domande
Progettare un modello di valutazione, compresi gli indicatori di valutazione e le domande sotto gli indicatori. È meglio per le aziende stabilire i propri requisiti del modello di capacità in base alla situazione aziendale e, su questa base, progettare un questionario di feedback a 360 gradi
Elenco confermato
Determinare il valutatore e il valutatore Di solito un valutatore ha bisogno di 8-12 valutatori.
Empowerment delle persone
Formare i valutatori sulle tecniche di valutazione a 360 gradi. Per evitare che i risultati della valutazione siano influenzati da fattori soggettivi dei valutatori, le aziende devono formare i valutatori quando implementano il metodo del feedback di valutazione a 360 gradi.
2. Fase di valutazione
Imposta il modello
Immettere il modello di valutazione e impostare i pesi di valutazione per i diversi livelli di valutazione. (Ad esempio, peso del superiore: 50%, peso del collega: 30%, peso del subordinato: 20%, peso dell'autovalutazione: 00%.)
Valutazione dell'attuazione
Carica l'elenco delle valutazioni e invita le valutazioni;
Rapporto di valutazione
Rapporto di valutazione dell'esportazione.
monitoraggio dei progressi
I progressi nella valutazione sono avanzati. Dopo l'avvio del progetto, lo stato di avanzamento della risposta verrà monitorato in tempo reale in background. Durante la vita del progetto, far avanzare continuamente coloro che non sono stati valutati. Se necessario, è possibile chiedere istruzioni al senior management e i suoi superiori o top leader faranno avanzare i progressi.
3. Fase di feedback e coaching
Condizioni di attuazione per una valutazione a 360 gradi
1. Buona atmosfera organizzativa.
Se il valutatore può valutare gli altri in modo obiettivo ed equo e se il valutato può accettare sinceramente le diverse opinioni degli altri, non dipende solo dalla mentalità e dalla qualità dei dipendenti, ma dipende fondamentalmente anche dal fatto che l'azienda abbia una buona atmosfera organizzativa e di comunicazione. cultura.
2. Lo scopo della valutazione è promuovere lo sviluppo dei dipendenti.
I risultati della valutazione devono essere direttamente collegati agli interessi della persona valutata, come stipendio, benefici, promozione, ecc. Altrimenti l'entusiasmo dei partecipanti verrà seriamente smorzato. La cosa più importante è collegarlo allo sviluppo delle persone valutate, aiutarle a comprendere se stesse in modo obiettivo e progettare un piano di carriera più adatto al loro sviluppo personale.
3. Ambiente di valutazione equo.
Il processo di valutazione deve essere corretto e confidenziale. I risultati della valutazione sono generalmente noti solo al supervisore della valutazione delle risorse umane, alla persona valutata e a un numero limitato di superiori diretti. Quando restituiscono i risultati, solo i superiori diretti (o professionisti delle risorse umane). e il feedback individuale e faccia a faccia da parte del valutatore è una garanzia necessaria per l'efficace attuazione della valutazione.
4. Strumenti di attuazione efficaci.
Al fine di garantire che il processo di valutazione sia scientifico e facile da gestire, e per garantire l’equità dell’ambiente di valutazione, è anche necessario utilizzare uno strumento efficace per assistere nell’attuazione della valutazione.
Ambito di applicazione della valutazione a 360 gradi
Personale amministrativo, personale di ricerca e sviluppo
Adatto per la valutazione del middle e senior management dell'azienda
Aziende con una maggioranza di imprese innovative
Progettazione del peso del ruolo
I ruoli base della valutazione sono suddivisi in: superiori, colleghi, subordinati, clienti, altri e autovalutazione Se necessario, è possibile personalizzare più ruoli.
Provalo?
Superiore: principalmente il diretto superiore del valutato e il peso è generalmente più elevato. Almeno una persona.
Pari: prevalentemente colleghi dello stesso livello che sono gli stessi superiori diretti del valutato, e il peso è generalmente più elevato.
Devono esserci almeno tre persone.
Subordinati: principalmente i subordinati diretti della persona da valutare. Il loro peso sarà inferiore a quello dei suoi superiori e pari. Dovrebbero essere almeno tre persone.
Clienti: Prevalentemente clienti esterni al perito, con peso contenuto e facoltativi.
Altri: si riferisce principalmente ad altri colleghi con cui il valutato può collaborare. Il peso non è elevato ed è facoltativo.
Autovalutazione: è principalmente la valutazione della persona da valutare e il peso non è elevato.
Modi efficaci per migliorare le capacità organizzative
La teoria del triangolo di Yang
Qual è il modello del triangolo Yang delle capacità organizzative?
Successo aziendale = strategia x capacità organizzative
Cos’è la capacità organizzativa?
Le capacità organizzative non si riferiscono alle capacità individuali, ma all'efficacia complessiva in combattimento di una squadra (che sia di 10 persone, 100 persone o 1 milione di persone). È il DNA della competitività di una squadra (o di un'organizzazione) e dell'abilità di a squadra in determinati aspetti La capacità di sovraperformare significativamente la concorrenza e creare valore per i clienti
Cos'è la strategia?
La cosiddetta "strategia" è un obiettivo di sviluppo a lungo termine basato sullo studio della politica, dell'economia, della tecnologia, dell'industria e di altre tendenze correlate. La caratteristica dell'obiettivo è l'incertezza.
Sfondo di apprendimento
Come evitare le lacune di talento?
Come unire la squadra?
Come garantire l'efficacia del combattimento?
Come possiamo evitare che i quadri rimangano indietro?
Come si usa?
Che si tratti di una grande azienda o di una piccola azienda, non importa quante persone ci sono in una squadra, purché si voglia migliorare l'efficacia in combattimento della squadra, o quando la squadra stessa ha dei problemi, i problemi fondamentali da risolvere sono essenzialmente lo stesso, quindi purché crei una struttura adeguata. Se pensi al problema internamente, sarai sicuramente in grado di trovare la soluzione ottimale.
Puoi elaborare?
Caratteristiche del modello del triangolo Yang
Incorporata all’interno dell’organizzazione piuttosto che degli individui, c’è la sostenibilità;
Creare valore per i clienti; sovraperformare significativamente i concorrenti.
La composizione del modello del triangolo di Yang
Capacità del personale
Può esso? Se tutti i dipendenti dell’azienda (compresi i dirigenti di medio e alto livello) possiedono le conoscenze, le competenze e le qualità per attuare la strategia aziendale e sviluppare le capacità organizzative richieste.
messa a fuoco
Il "se possa" risolvere il problema della struttura della conoscenza dipende essenzialmente dalla formazione e dalla responsabilizzazione dell'azienda.
Modello di pensiero dei dipendenti
Sei disposto? Se i dipendenti dimostrano valori, comportamenti e impegno che corrispondono alle capacità dell’organizzazione.
"Volere o no" risolve il problema della disponibilità dei dipendenti, che dipende essenzialmente dalla cultura aziendale e dal sistema di incentivi.
Stile di gestione dei dipendenti
E' permesso? Se l’azienda fornisce un supporto gestionale efficace e risorse per consentire ai dipendenti di dimostrare pienamente i propri punti di forza e implementare le strategie aziendali.
messa a fuoco
E' permesso? La soluzione dei problemi del suolo per raggiungere gli obiettivi strategici dipende essenzialmente dall'atmosfera e dall'ambiente interno dell'azienda.
Come utilizzare il modello del triangolo di Yang per sviluppare capacità organizzative
1. Sviluppare le capacità dei dipendenti
Domande di pensiero
1. Quali capacità organizzative devono essere sviluppate per adattarsi allo sviluppo della strategia?
2. Che tipo di talenti sono necessari per costruire un'azienda con le capacità organizzative richieste? Quali abilità e caratteristiche devono avere?
3. Attualmente l'azienda dispone di tali talenti? Quali sono le principali lacune? Come introdurre, formare, trattenere, prendere in prestito talenti idonei ed eliminare talenti inappropriati?
modello di competenza
Che tipo di talenti sono necessari?
Quali abilità e caratteristiche sono richieste?
Inventario dei talenti
L’azienda dispone attualmente di un tale pool di talenti?
Quali sono le principali differenze?
Selezione, reclutamento e fidelizzazione dei talenti
Come introdurre, formare, trattenere, prendere in prestito talenti idonei ed eliminare talenti inappropriati?
2. Plasmare il pensiero dei dipendenti
Domande di pensiero
1. Abbinare ciò che i dipendenti tengono, perseguono e apprezzano sul lavoro con le capacità richieste dall’azienda?
2. Quali sono i modelli di pensiero e i valori che i manager devono possedere?
3. Come stabilire e implementare questi modelli e valori di pensiero?
Gli slogan e la propaganda non possono essere più alti della natura umana. Si tratta di tornare all’umanità. Solo ritornando al pensiero umanistico è possibile interiorizzarlo facilmente nel cuore.
Sviluppare strategie di cambiamento del modello di pensiero e adottare diverse strategie di cambiamento come bottom-up, top-down e outside-in in base alle diverse situazioni dell'impresa.
3. Migliorare i metodi di gestione dei dipendenti
Domande di pensiero
1. Come progettare una struttura organizzativa che supporti la strategia aziendale?
2. Come bilanciare centralizzazione e decentralizzazione, integrare pienamente le risorse e cogliere le opportunità di business?
3. I processi aziendali chiave dell’azienda sono standardizzati e ottimizzati?
4. Come sfruttare i sistemi informativi e i canali di comunicazione per supportare la strategia aziendale?
reingegnerizzazione dei processi
Rompere il metodo di gestione aziendale che prevede la creazione di dipartimenti in base alle funzioni, sostituirlo con processi aziendali al centro, ridisegnare il processo di gestione aziendale e confermare le procedure operative dell'impresa nel suo insieme.
ristrutturazione organizzativa
Riprogettare e adeguare la struttura organizzativa e ottenere l'appiattimento e la razionalizzazione organizzativa attraverso adeguamenti dipartimentali, fusioni, ecc.
Creare un'organizzazione che apprende
Stabilire una base di conoscenza nell'organizzazione per promuovere lo scambio di conoscenze tra i dipendenti analizzando, integrando, registrando e aggiornando le informazioni e le conoscenze nell'organizzazione.
A cosa dovremmo prestare attenzione quando costruiamo capacità organizzative?
parallelo
I tre pilastri sono equamente abbinati e combattono fianco a fianco
incontro
Il focus di ciascuno dei tre pilastri deve essere allineato con le capacità organizzative richieste.
Il primo modello di diagnosi della capacità organizzativa
Modello 7S
Modello McKinsey 7S (modello McKinsey 7S), denominato modello 7s
Quale 7S?
struttura
sistema
stile
Personale - (personale)
competenze
strategia
valori condivisi
Può essere più semplice se è così complicato?
Parti hardware
strategia
La strategia è il piano generale di un'impresa per gli obiettivi di sviluppo dell'impresa, i modi e i mezzi per raggiungere gli obiettivi, sulla base dell'ambiente interno ed esterno e delle risorse disponibili, al fine di raggiungere la sopravvivenza dell'impresa e uno sviluppo stabile a lungo termine. È un'espressione concentrata dell'impresa pensiero manageriale ed è il risultato di una serie di decisioni strategiche è anche la base per la formulazione di piani e piani aziendali.
Struttura
La strategia richiede una solida struttura organizzativa per garantirne l’attuazione. La struttura organizzativa è la base per la sopravvivenza del significato organizzativo e del meccanismo organizzativo di un'impresa. È la forma dell'organizzazione dell'impresa, cioè la disposizione e la combinazione efficace degli obiettivi, della collaborazione, del personale, delle posizioni, delle relazioni reciproche, delle informazioni e delle informazioni dell'impresa. altri elementi organizzativi.
Sistemi
Riflette i metodi di lavoro dei membri in ciascun collegamento del sistema e lo stato della cooperazione reciproca tra i membri. Durante le attività e i processi quotidiani.
parte software
Stile
Metodi di gestione, modelli di pensiero e stili comportamentali dei manager
Valori condivisi
Quelle che sono considerate le motivazioni e le idee “giuste” all’interno dell’organizzazione sono i valori fondamentali che vengono implementati nella cultura organizzativa e nel lavoro quotidiano.
Personale
Dipendenti all'interno dell'organizzazione e le loro capacità complessive. L’attuazione della strategia richiede un’adeguata preparazione del personale e il suo successo o fallimento dipende dalla presenza di personale idoneo per attuarla.
Competenze
Nell’attuazione delle strategie aziendali, i dipendenti devono padroneggiare determinate competenze, che si basano su una formazione rigorosa e sistematica.
Come prenderlo?
elenco di domande
lista di controllo della strategia
Per esempio?
Qual è la nostra strategia?
Come intende l’organizzazione raggiungere i propri obiettivi?
Come risponde l’organizzazione alla concorrenza?
Come rispondono le organizzazioni ai cambiamenti nelle esigenze dei consumatori?
In che modo l’organizzazione adatta la propria strategia in risposta ai cambiamenti nell’ambiente esterno?
Per esempio
Pinduoduo
strategia
Mercato in declino, concorrenza fuori luogo
Natura
Usa la fascia bassa come una svolta per entrare rapidamente in un enorme mercato nascosto nel mercato esistente
significa
"Trovare" quei gruppi di consumatori che amano la semplicità, prestano attenzione al rapporto costo-efficacia e perseguono cose nuove tra la folla, in modo che possano possedere alcune nuove cose pratiche a basso costo e fatica.
elenco strutture
Per esempio?
Come sono divisi i dipartimenti/team dell'organizzazione?
Qual è la struttura gerarchica all’interno dell’organizzazione?
Come collaborano i vari dipartimenti/team dell'organizzazione?
Il processo decisionale e il controllo sono centralizzati o decentralizzati?
Quali sono i canali di comunicazione all’interno dell’organizzazione?
Quali sono i canali di comunicazione espliciti e impliciti?
Lista di controllo del sistema/istituzione
Per esempio
Quali sono i principali sistemi per il funzionamento dell'organizzazione (deve essere considerato non solo il sistema finanziario, il sistema delle risorse umane, ma anche il sistema di comunicazione, ecc.)?
Come vengono regolati e valutati questi sistemi?
I sistemi dell'organizzazione possono essere copiati da altre organizzazioni esterne?
Tutti nel sistema manterranno il funzionamento del sistema?
Per esempio
Nel tradizionale settore dell'intermediazione immobiliare, nel processo di transazioni di abitazioni di seconda mano, il flusso di lavoro degli agenti immobiliari
Il primo passo è ottenere informazioni sugli alloggi;
Il secondo passo è pubblicare un annuncio di casa che potrebbe non essere reale e lasciare il suo numero di telefono;
Il terzo passo è portarti a vedere la casa e convincerti ad acquistare la casa;
Il quarto passo è accompagnarti attraverso tutti i processi dal mutuo ipotecario al trasferimento.
Problemi comuni durante il processo
Innanzitutto, l’efficienza della transazione è bassa e il tempo di transazione è lungo.
In secondo luogo, tutti i collegamenti interagiscono tra loro. Se un collegamento si blocca, l'intera transazione non può essere bloccata.
Come rompere il gioco delle tre carte
L'intero processo di transazione è suddiviso in dieci collegamenti e il broker ha un ruolo corrispondente in ciascun collegamento.
Parte di quotazione
Persona che accede alla proprietà
Manutentore della proprietà
Controlla il settore immobiliare
Addetto ricambistica di fiducia
titolare delle chiavi dell'immobile
Origine del cliente
Consigliere di proprietà
Persona che effettua transazioni immobiliari
Partner di quotazione
La prima persona a vedere l'immobile
Consulente per le transazioni
messa a fuoco
Stabilire un sistema e un processo per consentire a coloro che sono adatti a svolgere solo uno o due ruoli di svolgere il proprio ruolo nel mezzo. Consente a un gran numero di persone che non appartengono alla stessa organizzazione, ma ciascuna con capacità frammentate e risorse modulari, di riunirsi per completare un progetto.
elenco di valori condivisi
Per esempio
Quali sono i valori fondamentali dell'organizzazione?
Come si forma la cultura di un’organizzazione?
Quanto sono influenti i valori dell’organizzazione?
Quali sono i valori fondamentali su cui fa affidamento l’organizzazione?
Regala una castagna
Il valore di Nongfu Spring è "agricoltore", che significa "sarà più veloce se ti prendi il tuo tempo".
come posso dirlo?
La sorgente di Fushan insiste per ottenere l'acqua dal lago Qiandao, dal monte Changbai, dal monte Emei e da altri luoghi. Questi luoghi sembrano lontani dal trambusto e possono ricordarti la bellezza della natura.
Quando cerca l'acqua lontano dal trambusto, sembra un compito ingrato, ma nel frattempo si costruisce lentamente un fossato.
È meglio vivere più a lungo che guadagnare di più. Sacrifica notevolmente la velocità, ma una volta completato il layout ha anche stabilità e sostenibilità.
elenco di stili
Qual è lo stile di gestione/leadership dell'organizzazione?
Quanto è efficace la leadership?
L’organizzazione presta attenzione alla creazione di un’atmosfera?
Le relazioni tra i dipendenti tendono ad essere competitive o cooperative?
Qual è la base per la divisione del lavoro all’interno dei team all’interno dell’organizzazione?
Elenco del personale
Quali competenze sono attualmente dimostrate dalle persone nell’organizzazione?
Quali posizioni sono attualmente vacanti? Perché?
Esiste un divario tra le attuali capacità dei dipendenti e i loro obiettivi? Quanto divario esiste?
Di che tipo di status lavorativo ha bisogno l'organizzazione da parte del suo personale?
Elenco delle competenze
Per esempio?
Di quali competenze ha bisogno l’organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi?
Ci sono gap di competenze all’interno dell’organizzazione?
Le competenze attuali del dipendente/team sono adeguate per il lavoro che deve essere svolto?
Come vengono valutate e premiate queste competenze?
Per esempio
Lululemon
Un'azienda che produce solo abbigliamento sportivo per gli appassionati di yoga.
Lululemon ha scoperto che gli utenti hanno una serie di punti deboli quando indossano abiti sportivi per praticare yoga.
Cosa è stato risolto?
La prima cosa che deve risolvere è come far sì che gli abiti da yoga sembrino una "seconda pelle" dopo averli indossati, cioè nudi, cioè leggeri e sottili!
Se è troppo sottile e leggero, ma l'estensibilità è molto buona, si presenterà un nuovo problema: l'utente esporrà la privacy del corpo durante lo stretching?
È così sottile e leggero, che ne dici delle sue proprietà di assorbimento del sudore? Pertanto deve essere molto sottile, elastico e allo stesso tempo molto assorbente.
Assorbe molto bene il sudore, ma cosa succede se produce odore se non viene pulito in tempo?
Qual è la sequenza di utilizzo del processo 7S?
Il primo passo è partire da valori condivisi
I valori condivisi corrispondono alla strategia, alla struttura e ai sistemi organizzativi?
Se non corrisponde, cosa deve essere cambiato?
Il secondo passo è esaminare la parte “hardware”.
I vari elementi "hardware" coincidono tra loro?
Se non corrisponde, quali modifiche è necessario apportare?
Il terzo passo è esaminare la parte “software”.
Il "software" supporta l'"hardware" e i vari elementi "software" corrispondono tra loro?
Se non corrisponde, cosa deve essere cambiato?
Metodi di gestione degli obiettivi nell'era digitale
OKR
OKR (Obiettivi e risultati chiave) è un insieme di strumenti e metodi di gestione per chiarire e monitorare gli obiettivi e il loro completamento. È stato inventato dal fondatore di Intel Andy Grove.
Cosa sono gli OKR?
Obiettivi
Bersaglio
Cosa vogliamo ottenere?
Risultati chiave
risultati chiave
Come lo realizziamo?
Cinque caratteristiche principali di OKR
pensare agli obiettivi
OKR è un sistema strutturato di definizione degli obiettivi. Il suo processo di implementazione è dall'alto verso il basso. L'ordine di definizione degli obiettivi è azienda, dipartimento, gruppo e individuo.
messa a fuoco
Sistema di definizione degli obiettivi strutturato
Pensiero concentrato
La definizione degli obiettivi dovrebbe essere pochi ma precisi. Troppi obiettivi porteranno all’incapacità di concentrarsi efficacemente durante l’anno. Afferrare fermamente gli obiettivi con la massima priorità e quelli più critici
messa a fuoco
Massima priorità
Molto critico
pensiero collaborativo
È un’estensione del pensiero per obiettivi. Per determinare gli obiettivi, chiediamo innanzitutto ai dipendenti di base di discutere i propri obiettivi, gli obiettivi del dipartimento e quindi di riassumere gli obiettivi dell'azienda. Questo è un processo dal basso verso l'alto, quindi gli obiettivi dall'alto verso il basso vengono scomposti. È inoltre possibile condurre analisi collaborative orizzontali per integrare obiettivi basati sulla stretta cooperazione tra diversi dipartimenti e team.
messa a fuoco
Decomposizione verticale
Obiettivi aziendali
Collaborazione orizzontale
obiettivi del dipartimento
obiettivi della squadra
obiettivi personali
Decomposizione orizzontale
squadra
Dipartimento
Pensiero agile
orientato al cliente
orientato ai dati
informazioni aperte
Follow-up continuo
Ripetere rapidamente
mentalità di crescita
L'obiettivo (O) è generalmente impostato con un valore di impegno e un valore di sfida. Il valore di impegno è il completamento al 100%, mentre il valore di sfida è più impegnativo, in modo che tu possa continuare a lottare per raggiungere i tuoi obiettivi senza perdere la scadenza l'obiettivo.
messa a fuoco
Stimolante
sfida
Impegno
Completato al 100%.
Come impostare gli OKR?
Come fissare gli obiettivi (O)?
Tutti gli OKR dei superiori vengono rilevati dai subordinati
La KR del superiore diventa la O del subordinato
La O subordinata sostiene la KR superiore
Come scomporre i risultati chiave (KR)?
Il cosiddetto KR è ciò che dobbiamo fare per raggiungere questo obiettivo. Deve avere le seguenti caratteristiche
Deve essere in grado di raggiungere direttamente l'obiettivo;
Devi essere intraprendente e innovativo e non deve essere routine;
Deve essere basato su risultati o risultati, misurabili e stabilire standard di punteggio;
Non troppi, generalmente non più di 4 KR per ogni bersaglio;
Deve essere correlato al tempo.
Come vengono promossi gli OKR all'interno del team?
metodo di co-creazione di squadra
preparazione dell'incontro
Crea un ambiente
Metodo di discussione
Disposizione dei posti
Materiali dell'incontro
gruppo casuale
Introduzione al corpo principale
Tema del seminario: OKR annuale
brainstorming personale
Pensiero personale indipendente registrato su foglietti adesivi
Permutazioni
Ogni persona seleziona il post-it più importante e discute la classificazione. Le stesse categorie sono in una colonna.
Perfezionamento delle parole centrali
Estrai le parole di Guan Nen per colonna, Langtong approfondisce l'impatto
Ordina per importanza
Presentazione dei risultati
Metodo di perforazione del tavolo di sabbia
preparazione dell'incontro
ambiente rilassante
modo di discussione
Materiali della conferenza
pianificazione chiara
Rispetta le idee di tutti
Ascolta il punto di vista dell'altra persona
Cerca consenso e azione
incontro di gruppo
significato
status quo
motivo
azione
Bersaglio
I membri del team ricategorizzano i modelli
Controllare secondo i checkpoint OKR
Quali sono le considerazioni da fare per spingere?
Prima di tutto dobbiamo "lavorare insieme" e ascoltare pienamente le opinioni dei dipendenti di livello inferiore sull'obiettivo (O)
Rivedere la strategia su base continuativa e determinare gli obiettivi annuali (O) e gli obiettivi trimestrali (O).
Quali sono gli incentivi OKR?
Incoraggiare la promozione dell'OKR
Premio Ambasciatore OKR
Dipendenti con una profonda conoscenza degli OKR
Scrivi obiettivi e risultati chiave che soddisfino i requisiti OKR
I risultati chiave sono in linea con i principi SMART
I risultati chiave possono supportare gli OKR nel raggiungimento degli obiettivi
Gli obiettivi sono impegnativi e condividono in modo proattivo gli obiettivi OKR
Aggiorna regolarmente lo staff sui progressi dell'OKR
Premio OKR per la squadra eccellente
OKR è promosso tra tutti i dipendenti
Il processo di formulazione di OKR e i risultati delle fasi sono conformi alle specifiche
Monitorare regolarmente gli OKR e condurre riunioni mensili e trimestrali per rivedere gli OKR in modo tempestivo
Incoraggiare il lavoro di squadra
Premio per il lavoro di squadra
Imposta il pool di bonus target dell'organizzazione
Il bonus pool è collegato all’OKR della squadra e vengono stabiliti i bonus di squadra
Collega le prestazioni individuali al bonus pool della squadra
Premio di riconoscimento a tutto il personale
Medaglie premio
Le medaglie possono essere assegnate solo alle persone AT
Fornire feedback positivi ai colleghi per i loro sforzi
Incoraggiare l’impegno responsabile
Premio personale tempestivo
Fornire un riconoscimento tempestivo ai dipendenti quando raggiungono risultati in base ai loro sforzi
Premio per la celebrazione della squadra
Dopo che la squadra ha svolto un normale duro lavoro e ha ottenuto ottimi risultati, il manager organizza la squadra per festeggiare
Incoraggiare scoperte innovative
Premio per un progetto eccellente
Assegna ricompense in base ai risultati
Premio innovazione rivoluzionaria
Assegna ricompense basate su scoperte innovative
Cose da notare sugli OKR
Obiettivi chiari
OKR richiede obiettivi chiari, quindi è adatto a organizzazioni o individui che hanno già determinato obiettivi chiari. Se non sai cosa vuole ottenere la tua organizzazione o persona, gli OKR non fanno per te
Gestione autonoma
OKR si basa sulla gestione autonoma di team e individui, quindi è adatto a organizzazioni o individui che dispongono di un certo grado di autonomia. Se la tua organizzazione o le tue persone richiedono una gestione e una supervisione rigorose, OKR potrebbe non essere adatto a te.
Hai bisogno di miglioramenti continui
OKR enfatizza il miglioramento continuo, quindi è adatto a organizzazioni o individui che necessitano di ottimizzare e migliorare continuamente le prestazioni. Se la tua organizzazione o tutti pensano che abbia raggiunto uno stato di perfezione, gli OKR potrebbero non essere adatti a te.
lavoro di squadra
OKR richiede il lavoro di squadra, quindi è adatto a organizzazioni o individui che enfatizzano il lavoro di squadra. Se la tua organizzazione o le tue persone si concentrano più sulle prestazioni individuali che sul lavoro di squadra, allora OKR potrebbe non essere adatto a te.
Prestare attenzione alla misurazione
OKR richiede meccanismi di misurazione e feedback chiari, quindi è adatto a organizzazioni o individui che si concentrano su dati e misurazioni. Se la tua organizzazione o individuo non si preoccupa dei dati o non sa come misurare gli obiettivi, gli OKR potrebbero non essere adatti a te.
valutazione periodica
OKR richiede una valutazione periodica, quindi è adatto a organizzazioni o individui che necessitano di controllare e adeguare regolarmente le prestazioni. Se la tua organizzazione o individuo non è disposto o non sa come valutare regolarmente le prestazioni, gli OKR potrebbero non essere adatti a te.
priorità strategica
OKR deve collegare obiettivi e strategie, quindi è adatto a organizzazioni o individui che si concentrano sulla pianificazione e sull'esecuzione strategica. Se la tua organizzazione o individuo non ha un piano strategico o non sa come collegare gli obiettivi alla strategia, gli OKR potrebbero non essere adatti a te.