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Galerie de cartes mentales Connaissances de base en gestion Chapitre 9 Gestion stratégique
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Connaissances de base en gestion Chapitre 9 Gestion stratégique
Connaissances de base en gestion : Le chapitre 9 résume les connaissances en gestion stratégique, y compris le sens de la gestion stratégique, les caractéristiques de la gestion stratégique, l'évolution de la gestion stratégique, la classification de l'École de stratégie de Mintzberg, le processus de gestion stratégique, etc. Apprenons ensemble.
Modifié à 2023-03-15 16:49:54
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
Connaissances de base en gestion Chapitre 9 Gestion stratégique
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
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Chapitre 9 Gestion stratégique
sens de la gestion stratégique
Première proposition : En 1976, Ansoff a proposé pour la première fois le terme « gestion stratégique » dans « De la planification stratégique à la gestion stratégique ».
1965 Ansoff "Gestion stratégique des entreprises"
Éléments de gestion stratégique d'entreprise
1||| Domaines de produits et de marché
2||| Direction de la croissance
3||| Avantage compétitif
4||| synergie
Cinq étapes de la gestion stratégique : analyse stratégique, formulation de la stratégie, évaluation de la stratégie, mise en œuvre de la stratégie et contrôle stratégique
éléments de gestion stratégique
Pensée stratégique : c'est l'idée de base qui guide la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. Elle constitue l'âme de toute la stratégie et joue un rôle déterminant dans les objectifs, les priorités, les étapes et les contre-mesures.
Objectifs stratégiques : ils sont au cœur de la prise de décision stratégique et au cœur de la gestion stratégique.
Le fait que les objectifs stratégiques soient corrects affecte directement le succès ou l'échec de la gestion stratégique.
Orientation stratégique : les départements, parties et liens clés qui affectent les objectifs
Les priorités stratégiques sont hiérarchiques et différents niveaux stratégiques ont leurs propres priorités stratégiques.
étape stratégique
contre-mesures stratégiques
1||| Prévoyance
2||| Ciblé
3||| multiplicité
4||| la flexibilité
L'essence de la gestion stratégique
1||| La gestion stratégique est une théorie de la gestion intégrée et la théorie du plus haut niveau
2||| La gestion stratégique est l'activité et la compétence des hauts dirigeants des entreprises
3||| Le but de la gestion stratégique est de s'adapter aux changements de l'environnement externe
Caractéristiques de la gestion stratégique
exhaustivité : la gestion stratégique prête attention à la contribution de chaque département à la mission et aux objectifs de l'organisation.
Nature à long terme : Le cycle de gestion stratégique est de 3 à 5 ans (la stratégie traditionnelle est de 1 à 2 ans) ;
Programmatique : La stratégie organisationnelle détermine les objectifs stratégiques et l'orientation du développement. Il s'agit d'une disposition générale et directrice et d'une conception approximative pour l'avenir de l'organisation.
C'est la science et l'art de la prise de décision : la science fait référence à la régularité objective qui reflète la gestion ; l'art réside dans l'application et la pratique ;
La gestion stratégique est nécessaire tant que l’organisation existe
Le sujet est la haute direction
L’évolution du management stratégique
1||| ère de planification à long terme
Époque : années 1950-1960
Contenu principal : prévoir l'environnement ; élaborer des plans à long terme ;
Format : Extrapolation de tendance
Trois hypothèses à l’ère de la planification à long terme
1||| Les changements environnementaux sont prévisibles
2||| Les entreprises peuvent prédire les changements dans l'environnement et même modifier l'environnement
3||| Les entreprises réagissent aux changements environnementaux en élaborant des plans à long terme
2||| l'ère de la planification stratégique
Époque : années 1960-1970
Contenu principal : S'adapter aux changements environnementaux ; formuler des stratégies de développement à long terme ;
L'environnement est un changement linéaire
3||| ère de gestion stratégique
Époque : années 1970 à aujourd'hui
contenu principal
1||| Anticiper et s'adapter aux circonstances
2||| Découvrez les opportunités et les menaces
3||| Accorder la même attention à la mise en œuvre et à la formulation
Classification de l'École de stratégie de Mintzberg
École illustrative (« design défini »)
1||| école de design
2||| école de planification
3||| école de positionnement
École opérationnelle (« Les entrepreneurs apprennent à comprendre l'environnement culturel du pouvoir »)
1||| école d'entrepreneuriat
2||| Connaître l'école
3||| école d'apprentissage
La cinquième discipline ("Je me soucie du team building")
1||| soi
2||| esprit
3||| Établir une vision partagée
4||| équipe
5||| système
4||| école du pouvoir
5||| école culturelle
6||| école environnementale
école polyvalente
1||| école structurelle
processus de gestion stratégique
一、 Analyse stratégique
1. Signification de l’analyse stratégique de l’environnement : L’analyse de la stratégie organisationnelle est également appelée analyse de l’environnement stratégique, qui analyse et combine les conditions internes et l’environnement externe de l’organisation.
Combiner les conditions internes : la compréhension (de la culture et des forces organisationnelles) et (des responsabilités qu'ils imposent aux managers) est essentielle pour identifier les forces et les faiblesses de l'organisation.
Les facteurs techniques dans l’analyse environnementale stratégique comprennent
1||| Créer de nouvelles connaissances et les transformer en nouvelles institutions et activités de production
2||| Innover dans le but de créer de nouvelles technologies
3||| Créer une innovation basée sur les ressources
Techniques et méthodes d’analyse environnementale stratégique
1||| Méthode matricielle d’évaluation des éléments stratégiques
2||| Analyse SWOT
2. Modèle SWOT (Harvard University, USA - Andrews - Ecole de Design "Corporate Strategy Concept")
Modèle SO : utiliser les avantages organisationnels pour combiner les opportunités externes – stratégie d'expansion/stratégie de croissance
Modèle ST : Utiliser les avantages organisationnels pour éviter et atténuer les menaces externes - stratégie de diversification/stratégie concurrentielle
Modèle WO : Utiliser les opportunités externes pour combler les faiblesses internes - stratégie de redressement/stratégie de transfert
Modèle WT : à la fois pour résister aux menaces externes et pour réduire les désavantages internes - stratégie de contraction/stratégie de défense
3. Matrice de Boston (BCG)/Analyse à quatre quadrants/Méthode d'analyse du portefeuille d'unités commerciales
Le Boston Consulting Group a proposé : axe X : part de marché (force de l’entreprise) ; axe Y : taux de croissance des ventes (gravité du marché)
1||| Produit vedette (★)
(développement) objectifs stratégiques
1||| Part de marché élevée, taux de croissance élevé
Investissez beaucoup d'argent
2||| Problème : augmenter la part de marché et viser des intérêts à long terme
Mesures : Stratégie de croissance : expansion de l'échelle économique et des opportunités de marché
3||| Adopter le format d’unité commerciale
4||| Opérateur : Technologie de production, vente
2||| Produits Jinniu (￥)
(maintenir) les objectifs stratégiques
1||| Part de marché élevée, faible taux de croissance
Des marges bénéficiaires élevées et de faibles taux d'endettement attirent des investissements dans l'entreprise
2||| Également connu sous le nom de « produits à haut profit »
3||| Problème : baisse de la part de marché
Mesures : Stratégie de stabilisation
La part de marché des produits Jinniu diminue et une stratégie de récolte est adoptée
À mesure que la part de marché des produits Jinniu augmente, une segmentation du marché est adoptée pour maintenir la part de marché existante ou retarder sa baisse.
4||| Adopter le format d’unité commerciale
5||| Opérateur : Personne marketing
3||| Produits à problèmes/produits pour tout-petits (.)
(récolter) des objectifs stratégiques
1||| Faible part de marché – taux de croissance élevé
Faible marge bénéficiaire, taux d’endettement élevé et offre de capital insuffisante
2||| Question : Un taux de croissance élevé indique que le produit a de bonnes perspectives et de grandes opportunités ; une faible part de marché indique qu'il y a un problème avec la commercialisation du produit.
mesure
Bonnes perspectives de développement : stratégie de croissance
Mauvaises perspectives de développement : stratégie de contraction
3||| Adopter la forme de groupe de réflexion et d’équipe projet
4||| Opérateur : avoir une capacité de planification, du talent et oser prendre des risques
4||| Produits pour chiens minces (×)
(abandonner) les objectifs stratégiques
1||| Faible part de marché – faible taux de croissance
Faible marge bénéficiaire, taux d’endettement élevé, statut de perte ou de préservation du capital
2||| Également connue sous le nom de « stratégie de récession »
3||| Mesures : stratégie d'austérité
1||| Premièrement, la taille des lots doit être réduite et progressivement retirée, et les produits doublement bas doivent être éliminés.
2||| Redirigez ensuite les ressources restantes vers d’autres produits
3||| Enfin, les produits pour chiens minces ont été fusionnés avec d'autres unités commerciales
4. Méthode d'analyse macro-environnementale (PEST)
La méthode d'analyse macro-environnementale (PEST) est une méthode destinée aux consultants en stratégie d'entreprise pour aider les entreprises à revoir leur macro-environnement externe.
P Politique ; E Économie ; S Société ;
二、 formulation de stratégie
Contenu de la formulation de la stratégie
1||| Déterminer les objectifs et la mission de l'organisation
1. mission organisationnelle signifie
1||| Quelle contribution l’organisation apporte-t-elle à qui ?
2||| Quels services l’organisation fournit-elle à qui ?
3||| Quel est le niveau de contribution et de service ?
2. Questions fondamentales sur la mission organisationnelle
La principale question de la mission organisationnelle est de déterminer la portée des activités commerciales de l’organisation.
La survie organisationnelle est la condition préalable pour que l'organisation puisse remplir sa mission
Au cours du processus de développement, une organisation performante reflétera progressivement le but de la mission de l'organisation.
3. Les objectifs organisationnels sont l’incarnation de la mission de l’organisation
Caractéristiques des objectifs organisationnels
1||| concrétiser
2||| Nombre de
3||| superposition
4||| défi
5||| ...
2||| Faire des choix stratégiques
Les options stratégiques générales comprennent :
1||| Élaborer un plan stratégique
2||| Choisissez un forfait
Il existe six critères de choix stratégique au sens étroit
1||| Y a-t-il une cohérence au sein du portefeuille stratégique ?
2||| La stratégie correspond-elle aux ressources dont dispose l’organisation ?
3||| Les stratégies sont-elles cohérentes avec l’environnement ?
4||| Les risques que la stratégie peut rencontrer sont-ils appropriés ?
5||| La stratégie a-t-elle un calendrier clair ?
6||| La stratégie est-elle réalisable ?
Étapes du développement d’une stratégie :
1||| Identifier et qualifier les stratégies existantes (un préalable à la formulation de nouvelles stratégies)
2||| Analyser l’environnement externe de l’organisation et ses capacités internes
3||| Préparer le plan stratégique
4||| Évaluer et comparer les options stratégiques
5||| Déterminer le plan stratégique
La formulation de la stratégie occupe la première place dans le processus de gestion stratégique et constitue le point de départ des activités stratégiques.
Comment formuler une stratégie :
1||| approche descendante
2||| Approche ascendante (la démocratie d’abord, la centralisation ensuite)
3||| méthode de combinaison haut-bas
4||| approche stratégique de groupe
三、 évaluation stratégique
Principes d’évaluation stratégique (« un a un, deux se complètent »)
1||| principe de cohérence
2||| principe d'adéquation
3||| principe de validité
4||| principe de rationalité
5||| Principe d’attraction des parties prenantes
Les parties prenantes sont liées à (si les parties prenantes concernées sont critiques) et (si l'environnement est déterminé)
Les parties prenantes ne sont pas critiques et l’environnement est très incertain : gestion cross-domaine
Les parties prenantes sont essentielles et l’environnement est très incertain : partenariats entre parties prenantes
Parties prenantes clés, faible incertitude environnementale : gestion des parties prenantes
gestion des parties prenantes
1||| Identifier les parties prenantes externes
2||| Déterminer les véritables avantages potentiels pour les parties prenantes
3||| Déterminer à quel point une partie prenante est critique pour l’organisation
4||| Déterminer les outils de gestion appropriés pour gérer
La question la plus critique pour résoudre le problème de la gestion des relations avec les parties prenantes est de choisir des méthodes spécifiques scientifiques et raisonnables pour gérer les parties prenantes.
Les parties prenantes ne sont pas critiques et l'environnement est peu incertain : analyser et surveiller l'environnement
La réponse des parties prenantes est évaluée de cinq manières
1||| Y a-t-il des risques financiers élevés ?
2||| Y a-t-il des changements dans le nombre d’employés ?
3||| Une formation et un licenciement sont-ils nécessaires ?
4||| Y a-t-il des problèmes communautaires?
5||| Réactions d'autres organisations aux choix stratégiques de l'organisation
Facteurs fondamentaux affectant l’évaluation stratégique
1||| Les valeurs et préférences comportementales de l’évaluateur
2||| Outils et méthodes utilisés par les évaluateurs
3||| Informations et documents détenus par l'évaluateur
4||| Délai de l'évaluateur
Étapes d’évaluation et de contrôle stratégique
1||| Déterminer l'objet d'évaluation
premier pas
2||| Choisir l'orientation de l'évaluation
3||| paramètres d'évaluation de la conception
4||| Élaborer des critères d’évaluation
5||| Déterminer la fréquence de l’évaluation
6||| Informations sur l'évaluation des commentaires
四、 mise en œuvre de la stratégie
Considérez trois facteurs
la structure suit la stratégie
Chandler : La stratégie peut déterminer directement la structure d'une organisation
stratégie d'acculturation
ressources autour de la stratégie
Types de mise en œuvre de la stratégie
1||| Type de commande
2||| transformationnel
3||| Collaboratif : Inspiration
4||| Type culturel : Orientation
5||| Type de croissance : Encouragement, proposer des stratégies de bas en haut
Principes de mise en œuvre de la stratégie (« autorité visuelle »)
1||| principe de cohérence des objectifs
2||| principe de rationalité modérée
3||| principe d'unité de commandement
4||| principe de contingence
五、 contrôle stratégique
Processus de contrôle : 1. Établir des normes ; 2. Mesurer l'efficacité ; 3. Corriger les écarts ;
La nécessité d’un contrôle stratégique
1||| Des actions sont prises qui sont incompatibles avec le plan stratégique (actions incompatibles avec le plan)
2||| Le plan stratégique est partiellement ou totalement incompatible avec l'environnement interne et externe (le plan est incompatible avec l'environnement)
Types de contrôle stratégique :
1||| contrôle d'évitement
Prendre à l'avance les mesures appropriées pour éliminer les comportements inappropriés, afin qu'ils puissent être évités sans contrôle direct.
2||| Contrôle de suivi (contrôle pré-événement)
Prévoyez les résultats des actions stratégiques avant que les résultats stratégiques ne soient générés, comparez les résultats prévus avec les résultats attendus et corrigez tout écart en temps opportun, le cas échéant.
3||| Contrôle marche-arrêt (contrôle marche-arrêt)
4||| Contrôle par rétroaction (contrôle après coup)
Méthodes de contrôle stratégique :
1||| contrôle préalable
2||| contrôle ex post
3||| Contrôle à tout moment (contrôle de processus)
Trois systèmes de base de contrôle stratégique
1||| système de contrôle stratégique
2||| système de contrôle des affaires
3||| système de contrôle des travaux
stratégie organisationnelle
Signification de la stratégie organisationnelle : La stratégie organisationnelle est un plan d'action global basé sur la portée et l'orientation du marché basé sur le modèle SWOT afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.
Cinq éléments de base de la stratégie organisationnelle : 1. Vision stratégique (buts à long terme), 2. Buts et objectifs, 3. Ressources, 4. Activité et 5. Organisation
leadership stratégique organisationnel
Leadership stratégique organisationnel : c'est le processus par lequel les cadres supérieurs conduisent tout le personnel à atteindre la mission et les objectifs de l'organisation dans certaines conditions.
Le leadership stratégique organisationnel est la clé pour atteindre la mission et les objectifs de l'organisation
Le leadership stratégique organisationnel doit bien gérer les relations suivantes
1||| Alignement des objectifs organisationnels et des capacités organisationnelles
2||| Faire correspondre l'environnement externe avec les capacités internes
3||| L’interaction entre la survie immédiate et le développement futur
4||| Relier la formulation de la stratégie et l’exécution de la stratégie
5||| Rigidité stratégique et flexibilité stratégique sont compatibles
niveau stratégique organisationnel
Niveau 1 : Stratégie organisationnelle globale (stratégie d'entreprise)
Signification stratégique globale : la haute direction détermine « dans quels domaines entrer et quel type d'activité faire »
La stratégie globale doit être coordonnée avec l’environnement externe dynamique
environnement externe dynamique
1||| Environnement général
2||| environnement industriel
3||| L'environnement concurrentiel
stratégie globale
1. Stratégie de croissance : pour l'expansion de l'entreprise
（1） stratégie intégrée
1||| Intégration verticale : expansion de la même chaîne industrielle ou chaîne de services
Intégration descendante : vendez-la vous-même
Intégration en amont : propres matières premières, propre production
2||| Intégration horizontale : expansion au sein de l'espace organisationnel, acquisitions, fusions
（2） stratégie intensive
1||| Stratégie de pénétration du marché : un produit unique pour augmenter la part de marché du produit
2||| Stratégie de développement de marché : Utiliser des produits originaux pour développer de nouveaux marchés
3||| Stratégie de développement de produits : développer de nouveaux produits sur les marchés existants
Avantages de la stratégie intensive
1||| 生产专业化
2||| 经营目标集中
3||| 集中利用组织资源
4||| 管理方便简单
5||| 取得规模经济效益
（3） Stratégie de diversification
1||| Diversification connexe/Diversification concentrique : réaliser la croissance de l'entreprise par le biais de fusions ou d'acquisitions d'entreprises dans des secteurs connexes
2||| Diversification non liée/diversification centrifuge : réaliser la croissance de l'entreprise grâce à des fusions ou des acquisitions d'industries non liées et de différentes entreprises.
2. Stratégie de stabilité : maintenir les ressources et les objectifs actuels
1||| stratégie de pause
2||| Pas de stratégie de croissance
3||| Maintenir la stratégie de profit
4||| Mettre en œuvre la stratégie avec soin
La mise en œuvre par l'organisation d'une stratégie de stabilité n'est pas une stratégie de non-développement ou de croissance (ce n'est pas une stratégie de maintien de l'état d'origine de l'organisation), mais une stratégie de développement qui poursuit (stable et équilibrée).
3. Stratégie de contraction : réduire les effectifs ou supprimer certaines entreprises est une crise à court terme, juste pour survivre à la crise.
1||| stratégie de redressement
2||| stratégie de désinvestissement
3||| stratégie de liquidation
4||| acquis
Deuxième niveau : stratégie de la business unit (stratégie concurrentielle/stratégie commerciale)
Signification stratégique de la Business Unit : SBU (Business Unit) équivaut à la concurrence entre les Business Units ;
Le troisième niveau : la stratégie fonctionnelle
Le plus important est la stratégie marketing
Nouvelles tendances en matière de gestion stratégique
1||| Les moyens sont compliqués
2||| Expansion du contenu
3||| flexibilité du processus
4||| Diversification des sujets
Les effets positifs du management stratégique (« L'excellence c'est le développement et le contrôle »)
1||| Fournir une orientation stratégique de développement
2||| Guider les priorités d’allocation des ressources
3||| Renforcer la capacité de l'organisation à s'adapter à l'environnement
4||| Établir la norme d’excellence
5||| Fournit une base de contrôle et d’évaluation
Lacunes de la gestion stratégique
1||| Mauvaise sensibilisation du management
2||| La structure stratégique est à la traîne
3||| Rigidité de la mise en œuvre de la stratégie
Manque de sensibilité à l'environnement extérieur
4||| Mécanisme d’évaluation manquant
L'évaluation stratégique est un moyen et non une fin, et doit se dérouler tout au long du processus de mise en œuvre de la stratégie.
5||| Manque de capacités de gestion stratégique organisationnelle
6||| La planification stratégique est déconnectée de la réalité
Le plan stratégique n’est pas cohérent avec la force propre de l’organisation, les consommateurs cibles et l’environnement interne et externe.
7||| Mise en œuvre inefficace de la stratégie organisationnelle
Améliorations de la gestion stratégique
1||| Établir une vision organisationnelle
2||| Renforcer le concept de gestion stratégique organisationnelle
3||| Améliorer les capacités de gestion stratégique organisationnelle
4||| Réaliser des travaux de gestion stratégique organisationnelle et de publicité
5||| Clarifier l'orientation stratégique de l'organisation
6||| Assurer la mise en œuvre efficace des stratégies organisationnelles
7||| maintenir le contrôle stratégique
"Le moment venu, le fonctionnaire peut prononcer une (lourde) malédiction"
mesure
Mintzberg a divisé les modèles de prise de décision stratégique typiques en
1||| modèle entrepreneurial
2||| Mode d'adaptation
3||| modèle de planification
stratégies complémentaires
1. Alliance stratégique : il s'agit d'une alliance de type réseau formée par deux ou plusieurs organisations dans un but précis.
2. stratégie d'entreprise
1||| stratégie conservatrice
Le personnel senior est composé d'ingénieurs et d'experts en coûts
2||| stratégie risquée
Les cadres supérieurs sont composés d'experts en marketing et en R&D
3||| stratégie analytique
Composé de diverses personnes
3. stratégie de positionnement sur le marché
1||| Stratégie de positionnement frontal : affrontez de front des ennemis puissants et rivalisez avec eux
Avantages : Le processus de concours est accrocheur et rapidement connu
Inconvénients : risque plus élevé
2||| Évitez les stratégies de positionnement fortes : évitez les ennemis puissants
3||| Stratégie de repositionnement : la stratégie initiale est déraisonnable et non scientifique, alors reformulez-la
4||| Stratégie de préférence du consommateur : faites des choix de produits en fonction des préférences du consommateur
4. Stratégie de positionnement : souligne que les entreprises doivent s'adapter à l'environnement externe
5. Stratégie planifiée : souligne que les chefs d'entreprise doivent diriger consciemment
6. Stratégie stratégique : met l'accent sur la stratégie comme moyen de menacer ou de vaincre les concurrents
7. Stratégie modèle : souligner que la stratégie est axée sur l'action
8. Stratégie de récolte : investir de l'argent pour maximiser les rendements à court terme
9. Stratégie offensive : recherche d'une structure rapide, flexible, complexe et lâche, faible division du travail, peu de règles et de réglementations et décentralisation
10. Stratégie défensive : contrôle strict qui recherche la stabilité et des avantages relativement stables, avec un degré élevé de spécialisation et de division du travail, un degré élevé de standardisation, de nombreuses règles et réglementations et un degré élevé de centralisation.
La gestion par objectifs accorde une attention particulière à : la contribution des employés à l’organisation
Le changement stratégique est davantage un changement progressif
Toft estime que la gestion stratégique comporte de nombreuses contraintes dans le secteur public
La nature à court terme du mandat gouvernemental
Étapes pour comparer le contrôle
Déterminer les normes de contrôle
Mesurer le travail réel
Identifier les écarts et corriger les écarts
Les trois grandes stratégies concurrentielles de Porter
1||| Stratégie de leadership en matière de coûts
Réduire les prix grâce à des coûts faibles, la principale mesure pour mettre en œuvre une stratégie de leadership en matière de coûts est donc d'abord de réduire les coûts.
Utiliser le prix compétitif le plus bas pour fournir des produits acceptés par les clients
Champ d'application
1||| Il existe un grand nombre d'utilisateurs sensibles au prix
2||| Aucune différenciation entre les produits
3||| Les utilisateurs n'ont aucune exigence envers les marques
4||| Faibles coûts de conversion pour les consommateurs
Coût de changement de consommateur : coût unique encouru lorsqu'un consommateur passe d'un produit ou d'un fournisseur de services à un autre, qui peut être du temps, de l'émotion, de l'énergie, etc.
Types de stratégies de leadership en matière de coûts
1||| Type de produit simplifié
2||| Conception améliorée
3||| Type d'économie de matière
4||| Réduire les coûts de main d’œuvre
5||| Innovation et automatisation de la production
2||| Stratégie de différenciation
Types de stratégies de différenciation
1||| Différenciation de produit
2||| Différenciation des services
3||| Différenciation du personnel
4||| Différenciation des images
Risques stratégiques différenciés
1||| perdre quelques clients
2||| Les clients sont moins sensibles aux facteurs différenciateurs
3||| Beaucoup d’imitations font que la différenciation n’est plus différenciée.
4||| Trop de différenciation
Local : dans un grand espace
3||| stratégie de centralisation
Concentration des coûts : rechercher des avantages en termes de coûts dans les segments de marché
Concentration des différences : rechercher des avantages différenciés dans les segments de marché
Prémisse : dans une plage étroite