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Galeria de mapas mentais PMBOK 6ª Edição Mapa Mental Geral de Gerenciamento de Projetos PMP
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PMBOK 6ª Edição Mapa Mental Geral de Gerenciamento de Projetos PMP
Este mapa mental é o resumo completo da sexta edição do PMBOK. Espero que seja útil para aqueles que estão fazendo o próximo exame de gerenciamento de projetos PMP.
Editado em 2020-11-27 17:47:10
- moléculas que compõem as células
A segunda unidade do Curso Obrigatório de Biologia resumiu e organizou os pontos de conhecimento, abrangendo todos os conteúdos básicos, o que é muito conveniente para todos aprenderem. Adequado para revisão e visualização de exames para melhorar a eficiência do aprendizado. Apresse-se e colete-o para aprender juntos!
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capítulo 16 Resumo dos pontos de conhecimento
Este é um mapa mental sobre Extração e corrosão de mim. O conteúdo principal inclui: Corrosão de metais, Extração de metais e a série de reatividade.
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capítulo 15 Resumo dos pontos de conhecimento
Este é um mapa mental sobre Reatividade de metais. O conteúdo principal inclui: Reações de deslocamento de metais, A série de reatividade de metais.
PMBOK 6ª Edição Mapa Mental Geral de Gerenciamento de Projetos PMP
- moléculas que compõem as células
A segunda unidade do Curso Obrigatório de Biologia resumiu e organizou os pontos de conhecimento, abrangendo todos os conteúdos básicos, o que é muito conveniente para todos aprenderem. Adequado para revisão e visualização de exames para melhorar a eficiência do aprendizado. Apresse-se e colete-o para aprender juntos!
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capítulo 16 Resumo dos pontos de conhecimento
Este é um mapa mental sobre Extração e corrosão de mim. O conteúdo principal inclui: Corrosão de metais, Extração de metais e a série de reatividade.
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capítulo 15 Resumo dos pontos de conhecimento
Este é um mapa mental sobre Reatividade de metais. O conteúdo principal inclui: Reações de deslocamento de metais, A série de reatividade de metais.
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- Descrição
PMBOK (Sexta Edição)_PMP
Capítulo 1 Introdução
projeto
Um projeto é um trabalho temporário realizado para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo
Três características do projeto
Temporário
pontos iniciais e finais claros
exclusivo
detalhe progressivo
valor comercial
valor tangível
valor intangível
definição de gerenciamento de projetos
Usar o conhecimento aprendido para orientar a prática para atender aos requisitos das partes interessadas
Partes interessadas
Pessoas que influenciam ou são afetadas pelo projeto
patrocinador
Fornece recursos e suporte para projetos
Impulsione o progresso do projeto do início ao fim
Lidar com assuntos além do controle do gerente de projeto
Tomar decisões de ir/não ir quando os riscos são altos
clientes e usuários
Restrições triplas de gerenciamento de projetos
tempo
custo
qualidade
escopo
Gerenciamento de programas e portfólio
a diferença
Conjunto de projetos: Os projetos estão intimamente relacionados e são indispensáveis. As dependências precisam ser atentas.
Portfólio de Projetos: Os projetos não estão necessariamente relacionados, mas compartilham recursos e precisam se concentrar na prioridade
Contato: Todo o Gerenciamento de Multiprojetos
Gerenciamento de operações e projetos
a diferença
Operações: contínuas, recorrentes
Projeto: temporário, único
Contato: transferência mútua de recursos para apoiar conjuntamente estratégias
OPM: Gerenciamento de Projetos Organizacionais
ciclo de vida do projeto
Quatro etapas: Iniciação - Planejamento - Execução - Encerramento
Cinco elementos: custo e investimento em mão de obra, risco, influência das partes interessadas, impacto do risco, custo da mudança
cinco tipos
Preditivo, iterativo, incremental, adaptativo (ágil, mudança rápida), híbrido
processo de gerenciamento de projetos
49 subprocessos, saída da ferramenta de entrada
Entre subprocessos: diagrama de fluxo de dados
grupo de processos de gerenciamento de projetos
Início: autorizar, identificar as partes interessadas
Planejamento: planeje o que fazer
Execução: faça conforme planejado
Monitoramento: Monitorar/controlar desvios do real e do planejado
Fechamento: sucesso ou falha na auditoria, arquivamento de arquivos
dados de gerenciamento de projetos
Dados de desempenho no trabalho: dados brutos e medições
Informações sobre desempenho no trabalho: Análise integrada de dados para tirar conclusões e informações de previsão
Relatório de desempenho de trabalho: compile todas as informações de desempenho de trabalho para formar um relatório, como relatório semanal, relatório mensal, relatório trimestral
hierarquias de gestão
Governança Organizacional: BOSS
Governança do Projeto: Comitê Diretor do Projeto
Gerenciamento de Projetos: Gerente de Projetos
documentos comerciais
caso de negócios
Relatório de estudo de viabilidade económica
A alta administração utiliza este documento como base para a tomada de decisão sobre iniciar/encerrar o projeto.
O patrocinador é responsável pelo desenvolvimento e manutenção
A avaliação das necessidades geralmente precede o business case e os resultados podem ser refletidos no business case
Plano de Gestão de Benefícios
Descrever como e quando os benefícios são alcançados e os mecanismos de medição dos benefícios
Capítulo 2 Ambiente Operacional do Projeto
Entrada padrão para fatores ambientais empresariais e ativos de processos organizacionais
fatores do ambiente de negócios
de dentro e de fora da organização
A equipe do projeto não pode controlar e mudar
Terá um impacto positivo ou negativo no projeto?
Palavras-chave: cultura organizacional, estrutura, software de tecnologia da informação, disponibilidade de recursos, capacidades dos funcionários
ativos de processos organizacionais
de dentro da organização
As práticas existentes e o conhecimento acumulado pela equipe podem ser alterados e atualizados
Usado para promover o sucesso do projeto
Palavras-chave: processo, política, guia, padrão, modelo
Pontos-chave: Atualizações completas do processo, informações históricas e lições aprendidas
estrutura organizacional
Funcional
Tipo de matriz (padrão)
matriz fraca
matriz forte
matriz balanceada
Tipo de projeto
Composto
PMO
Apoio
Tipo de controle/comando (padrão)
Capítulo 3 O papel do gerente de projeto
Um gerente de projeto é um indivíduo designado pela organização para liderar a equipe para atingir seus objetivos.
Capacidades do gerente de projeto
Gerenciamento técnico de projetos
Como definir escopo, estimar cronograma/custo, desenvolver plano de gerenciamento de projeto, etc.
Estratégia e Gestão Empresarial
padrão
Capacidade de execução
liderança
Comunique a visão e inspire os funcionários
esse poder
poder especializado
Poder formal, poder de recompensa/punição
implica poder
poder da instrução
poder de prestígio
estilo de gestão
ditadura
Tipo participativo democrático (recomendado)
Realizar integração
nível de processo
nível cognitivo
nível de fundo
Capítulo 4 Gerenciamento de Integração de Projetos
4.1 Desenvolva um termo de abertura do projeto
Descrição do processo
Capacite os gerentes de projeto para usar recursos organizacionais
Esclarecer a ligação entre o projeto e os objetivos estratégicos da organização
O termo de abertura pode ser preparado pelo patrocinador ou pelo gerente do projeto em colaboração com o patrocinador
O estatuto só poderá ser aprovado pela organização patrocinadora, marcando a aprovação o lançamento oficial do projeto
digitar
documentos comerciais
caso de negócios
A base para decisões de alto nível sobre se vale a pena investir em um projeto
Inclui requisitos de negócios e análise de custo-benefício
O gerente de projeto não pode atualizar ou modificar, apenas fazer sugestões.
protocolo
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
Palavras-chave: 1. Tempo limitado ou necessidade de tirar conclusões rapidamente 2. Pessoas experientes ou seniores;
coleção de dados
Debate
Fale livremente, independentemente do certo ou errado, adie o julgamento
amostra
Moderador profissional para coletar expectativas e atitudes sobre o produto das partes interessadas e especialistas no assunto
Entrevista
conversar diretamente
Habilidades interpessoais e de equipe
Gestão de conferências
Antes da reunião: Envie a agenda e os materiais para garantir que a reunião seja pontual e que os participantes apropriados sejam convidados a participar
Durante a reunião: cumpra as regras da agenda, mantenha-se no tópico e lide com expectativas e conflitos durante a reunião
Após a reunião: Forme uma lista de tarefas e esclareça a pessoa responsável e o prazo previsto para conclusão.
Reunião
saída
Carta do Projeto
Três tipos de personagens: patrocinador, gerente de projeto, lista das principais partes interessadas
Cinco antecedentes: metas do projeto, objetivos, requisitos de aprovação, critérios de saída, suposições e restrições
Cinco planos de alto nível
precisar
Escopo (descrição do projeto, definição de limites, principais resultados)
Risco (risco geral do projeto)
Orçamento (orçamento financeiro pré-aprovado)
Progresso (cronograma geral de marcos)
Registro hipotético
Documente todas as suposições e restrições ao longo do ciclo de vida do projeto
4.2 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto
Descrição do processo
Definir, preparar, coordenar e integrar subplanos e benchmarks em um plano abrangente
É a base para todo o trabalho do projeto (execução, monitoramento, encerramento)
digitar
Carta do Projeto
Saída de outros processos
Outros processos para planejar subplanos e linhas de base
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
Habilidades interpessoais e de equipe
Reunião
reunião de lançamento
A última atividade do grupo de processo de planejamento, após a reunião de kick-off, será executada a próxima etapa
Comunique as metas do projeto, obtenha o comprometimento dos membros e esclareça os papéis e responsabilidades das partes interessadas
saída
plano de gerenciamento do projeto
Doze subplanos
Quatro benchmarks: benchmarks de escopo, cronograma, custo e medição de desempenho
Não há necessidade de passar pelo processo de atualização antes de determinar a linha de base
Depois de determinar a linha de base, você deverá passar pelo processo de mudança se quiser atualizá-la.
Descrição do ciclo de vida, métodos de desenvolvimento
4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto
Descrição do processo
Liderar e executar o trabalho identificado no plano de gerenciamento do projeto
Atividades diretas do projeto
Gerencie várias interfaces
Implementar mudanças aprovadas
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
Solicitação de alteração aprovada
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Usado para coletar, integrar e divulgar resultados de projetos e pode coletar e relatar KPIs automaticamente
Ferramenta de planejamento de cronograma
sistema de gerenciamento de configuração
Gerenciamento de versões
Mudar a gestão
sistema de autorização de trabalho
Garantir que o trabalho seja executado por uma organização específica, no momento certo e em uma ordem razoável
Evitar o folheamento de ouro
Sistema de coleta e distribuição de informações
Reunião
saída
Entregáveis
dados de desempenho no trabalho
Registro de problemas
Questões: Disputas abertas Eventos ou condições que tenham impacto nos objetivos do projeto
Documentação do projeto para registro e acompanhamento de todos os problemas
Documente quem é responsável por resolver o problema dentro da data prevista
Atualize dinamicamente os logs de problemas ao longo do ciclo de vida
pedido de mudança
Propostas formais para modificar qualquer documento, entrega ou linha de base
Qualquer parte interessada pode enviar uma solicitação de mudança
quatro tipos
Ação Corretiva: Trazer o desempenho de volta ao plano
Ação Preventiva: Garantir que o desempenho futuro atenda ao plano
Correção de defeitos: corrija entregas inconsistentes
Atualizar: fazer alterações em um documento ou plano
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Atualizações de ativos de processos organizacionais
4.4 Conhecimento de gerenciamento de projetos
Descrição do processo
Usar o conhecimento existente para gerar novo conhecimento para apoiar projetos ou fases futuras
Realizado durante todo o projeto
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
Entregáveis
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
Gestão do conhecimento
Promova a colaboração dos funcionários para compartilhar/integrar conhecimento tácito
gerenciamento de informações
Promova o compartilhamento explícito de conhecimento
habilidades interpessoais
saída
Lições aprendidas Registrar
Criado no início do projeto e atualizado ao longo do projeto
Ao final do projeto ou fase, ele é incluído na base de conhecimento de lições aprendidas.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de ativos de processos organizacionais
4.5 Monitorar o trabalho do projeto
Descrição do processo
Analise o status de desempenho atual e resolva problemas de desempenho
Prever o estado futuro
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
informações sobre desempenho no trabalho
protocolo
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
análise de dados
Análise de desvio
análise de tendências
tomando uma decisão
Reunião
saída
relatório de desempenho no trabalho
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
4.6 Implementar controle geral de mudanças
Descrição do processo
Revisão abrangente de solicitações de mudança e aprovação/rejeição de mudanças
O gerente do projeto tem a responsabilidade final por isso
As solicitações de alteração podem ser feitas oralmente, mas devem ser registradas por escrito
Nem todas as alterações devem ser aprovadas pelo CCB, mas todas as alterações devem ser aprovadas por alguém
O CCB é composto pelas principais partes interessadas
processo de gerenciamento de mudanças
Saiba mais sobre as alterações/Envie uma solicitação de alteração
Avaliação abrangente do impacto das mudanças
Notificar pessoas com autoridade para aprovar alterações
Aprovar ou rejeitar alterações
Atualizar plano/linha de base/documentos de gerenciamento do projeto
Notificar as partes interessadas afetadas
Acompanhe a implementação da mudança
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
relatório de desempenho no trabalho
pedido de mudança
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
ferramentas de controle de mudanças
sistema de gerenciamento de configuração
Identificar itens de configuração
Status de configuração de estatísticas e registros
Verificação e auditoria de configuração
análise de dados
tomando uma decisão
Reunião
saída
Solicitação de alteração aprovada
Implementado na direção e gerenciamento do trabalho do projeto
Se a alteração for rejeitada, a pessoa que propôs a alteração deverá ser notificada e o registo de alterações deverá ser atualizado.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Log de alterações: independentemente de a alteração ser aprovada ou não, o log de alterações precisa ser atualizado
4.7 Encerrar o projeto ou fase
Descrição do processo
Arquivar informações e liberar recursos
Se rescindido antecipadamente, os motivos precisam ser investigados
Atividades de encerramento
Confirme se os critérios de saída foram atendidos
A última versão
Certificado de Aceitação
Entrada de custos
fechar conta
Liberação de recursos
relatório resumido final
Confirme se o contrato pode ser fechado
Vendedor passa aceitação
Eliminação de reclamações pendentes
atualizar registro
arquivo
outras atividades
Colete registros
Sucesso ou fracasso da auditoria
conhecimento de gestão
Resuma experiências e lições
arquivo
Entregar entregas
Colete sugestões de melhoria
Medir a satisfação das partes interessadas
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
Base para fechamento
arquivos de projeto
Entregáveis para aceitação
Do escopo confirmado de 5.5
documentos comerciais
Plano de gerenciamento de benefícios de caso de negócios
protocolo
Documentos de aquisição
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
análise de dados
Reunião
Reunião de encerramento do relatório
Reunião de resumo do cliente
Reunião de Resumo de Lições Aprendidas
celebração
saída
Atualizações de arquivos de projeto
Entrega do produto final, serviço ou resultado
relatório final
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Capítulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto
5.1 Planejando o gerenciamento do escopo
Descrição do processo
Fornecer orientação e orientação sobre como gerenciar o escopo
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
análise de dados
Reunião
saída
plano de gerenciamento de escopo
Como escrever uma declaração de escopo
Como criar uma EAP
Como aceitar entregas
Como evitar o aumento do escopo
plano de gerenciamento de demanda
Como coletar, registrar e rastrear requisitos
Segundo quais princípios definir os indicadores de medição de requisitos?
Segundo quais princípios definir a prioridade dos requisitos?
Como definir dependências entre necessidades e requisitos
5.2 Coletar requisitos
Descrição do processo
Identificar, documentar e gerenciar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas
A participação ativa das partes interessadas pode promover diretamente o sucesso do projeto
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
documentos comerciais
protocolo
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
coleção de dados
Entrevista
amostra
Debate
Questionário
O público é diversificado e geograficamente disperso
avaliação comparativa
Compare com organizações comparáveis para identificar melhores práticas e formular sugestões de melhoria
análise de dados
Desempenho de dados
Diagrama de afinidade
Classifique as ideias de acordo com seus atributos naturais
mapeamento da mente
Use o pensamento divergente para orientar novas ideias
tomando uma decisão
100% de acordo --- Técnica Delphi
Anônimo, múltiplas rodadas, previsões subjetivas, acordo unânime
Princípio da maioria (>50%), princípio da maioria relativa, ditadura
Análise de decisão multicritério
Defina critérios e pontuações de peso para avaliar e classificar ideias
Habilidades interpessoais e de equipe
grupo nominal
Divida em grupos para votar e priorizar
observar e conversar
Usado quando os usuários não desejam ou têm dificuldade em expressar suas necessidades, espectadores e experiências
seminário guiado
Entre departamentos e funções, como QFD, JAD, histórias de usuários
Diagrama de interação do sistema
Mostrar a interação entre os sistemas de negócios (entrada, saída)
método de protótipo
Crie um modelo para experiência do usuário, feedback e modificação e, em seguida, entre no estágio de design/fabricação após várias iterações, como storyboard
saída
documento de requisitos
Incluindo necessidades de negócios, necessidades das partes interessadas, necessidades de solução, etc.
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
Conecte os requisitos da origem às entregas
Garanta que cada requisito tenha valor comercial
Garantir que todos os requisitos aprovados possam ser entregues
Fornecer uma estrutura para mudanças de escopo
5.3 Definir escopo
Descrição do processo
Descreva os limites dos resultados e os critérios de aceitação
Selecione os requisitos finais do projeto no documento de requisitos
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
análise de dados
tomando uma decisão
Habilidades interpessoais e de equipe
Análise de produto
V=F/C, engenharia de valor, análise de valor
saída
declaração do escopo do projeto
Descrição da entrega
Descrição do escopo do projeto (o que será feito para completar os resultados)
Exclusões
Critérios de Aceitação
Premissas
Restrições
Atualizações de arquivos de projeto
5.4 Criar EAP
Descrição do processo
Divida o escopo em componentes menores e mais gerenciáveis
formar uma visão estruturada
O trabalho de gerenciamento de projetos e o trabalho terceirizado também devem ser incluídos
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
discriminação
O pacote de trabalho é o nível mais baixo da EAP
Geralmente não mais que 80 horas
Distribuível, entregável
Ajude a construir a equipe
Segundo nível: estágios do ciclo de vida ou principais resultados
Planejamento contínuo: detalhes progressivos, planejamento detalhado do trabalho recente; se os resultados de longo prazo não puderem ser detalhados, eles podem ser definidos como pacotes de planejamento
Regra 100%: a soma das camadas inferiores deve ser exatamente igual à camada superior
saída
Linha de base do escopo
Declaração de escopo aprovada
TrabalhoDemolirEstrutura
Conta de controle: gerenciar pontos de controle
Pacote de planejamento: o conteúdo do trabalho é conhecido, as atividades de progresso detalhadas são desconhecidas
dicionário de estrutura analítica do trabalho
Usado para suportar WBS
Descrição do trabalho, suposições e restrições, critérios de aceitação, marcos do cronograma
Atualizações de arquivos de projeto
5.5 Escopo de confirmação (escopo de verificação)
Descrição do processo
Aceitação de entregas pelo cliente ou patrocinador
Torne o processo de aceitação objetivo
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
Entregáveis verificados
dados de desempenho no trabalho
Ferramentas e técnicas
examinar
tomando uma decisão
saída
Entregáveis para aceitação
Se os critérios de aceitação forem atendidos, o cliente ou patrocinador deverá assinar formalmente a aprovação para provar que a aceitação foi concluída.
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
Se a aceitação formal não for aprovada, os resultados e motivos da aceitação deverão ser registrados e uma solicitação de alteração deverá ser feita.
Atualizações de arquivos de projeto
5.6 Escopo de controle
Descrição do processo
Supervisionar o status do escopo e gerenciar mudanças na linha de base do escopo
Aumento do escopo: fazer mais trabalho sem perceber
Banhado a ouro: tomar a iniciativa de fazer mais trabalho do que deveria
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
dados de desempenho no trabalho
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
análise de dados
saída
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Capítulo 6 Gerenciamento do Progresso do Projeto
6.1 Planejando a gestão do progresso
Descrição do processo
Fornecer orientação e orientação sobre como gerenciar o progresso
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
análise de dados
Reunião
saída
plano de gerenciamento de progresso
6.2 Definir atividades
Descrição do processo
Divida os pacotes de trabalho em atividades (ações específicas)
digitar
plano de gerenciamento do projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
discriminação
O resultado final é a atividade
planejamento contínuo
Reunião
saída
Lista de atividades
Lista abrangente de todas as atividades de progresso
Propriedades da atividade
Registre vários atributos de cada atividade
Lista de marcos
Marco: um momento ou evento importante com duração de 0
A lista de marcos lista todos os marcos
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
6.3 Sequenciar atividades
Descrição do processo
Identifique e documente relacionamentos lógicos entre atividades
Defina a sequência lógica do espaço de trabalho
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
método de desenho de relacionamento antecessor
Diagrama de rede de código único
FS, SS, FF, SF
Determinar e integrar dependências
Obrigatório, externo geralmente não pode ser alterado pela equipe;
seletivo, interno
Avançar e atrasar
Lead time: a quantidade de tempo que a atividade sucessora pode ser antecipada
Lag: A quantidade de tempo que a atividade sucessora precisa ser adiada
sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
Diagrama de rede de progresso do projeto
Os riscos são maiores onde os caminhos convergem e onde os caminhos se ramificam.
Atualizações de arquivos de projeto
6.4 Estimar duração da atividade
Descrição do processo
Estime o tempo necessário para atividades individuais
Fatores a serem considerados ao estimar o tempo
lei dos rendimentos decrescentes
Quantidade de recursos
Quando os recursos são duplicados, o tempo não pode ser reduzido para metade.
habilidade melhorada
Incentivo aos funcionários
síndrome do estudante
Lei de Parkinson
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
estimativa de analogia
Use dados históricos de atividades semelhantes
Usado quando informações detalhadas são insuficientes e é uma abordagem de cima para baixo para julgamento de especialistas
Custo mais baixo, menos demorado, menos preciso
estimativa de parâmetros
Calculado usando algum algoritmo baseado em dados e parâmetros históricos
Palavras-chave: parâmetros, relações estatísticas, carga de trabalho unitária, modelo paramétrico
estimativa de três pontos
Considere totalmente a incerteza e melhore a precisão das estimativas
A fórmula geral para estimativa de três pontos, distribuição beta e PERT: (mais otimista 4 × provavelmente mais pessimista)/6
Especial: Fórmula de distribuição triangular - (mais otimista, mais provável, mais pessimista)/3
Estimativa de baixo para cima
Se não puder ser estimado com razoável confiança, os detalhes deverão ser subdivididos e resumidos de baixo para cima.
Com base na EAP, a carga de trabalho é pesada, demorada e altamente precisa.
análise de dados
Análise de reserva
para lidar com a incerteza
reserva de contingência
Aborda riscos conhecidos, incluídos nas linhas de base, diretamente disponíveis aos gerentes de projeto
reservas de gestão
Para lidar com riscos desconhecidos, eles não são incluídos na linha de base e o gerente do projeto não tem autoridade para utilizá-los diretamente.
tomando uma decisão
Mostre as mãos
Reunião
Reunião de sprint/reunião de planejamento de iteração
saída
Estimativa de duração da atividade
Base de estimativa
Atualizações de arquivos de projeto
6.5 Desenvolva um plano de progresso
Descrição do processo
Substitua a sequência de atividades, tempo, recursos e outras informações na ferramenta para gerar um modelo de progresso
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
protocolo
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
Análise de rede de progresso
Caminho crítico abrangente, tecnologia de otimização de recursos, etc.
método do caminho crítico
Caminho crítico
Estime a menor duração do projeto e determine a flexibilidade do caminho
O DU de cada atividade é estimado a partir de um único ponto, tomando-se o valor mais provável
Independentemente das restrições de recursos
O caminho com o maior DU total é o caminho crítico e pode haver vários caminhos críticos.
Empurre para frente: empurre da esquerda para a direita, empurre mais cedo, pegue o número maior; empurre para trás: empurre da direita para a esquerda, empurre mais tarde, pegue o número menor;
Diferença horária total: não afeta o progresso geral do projeto Diferença horária livre: não afeta o início mais cedo das atividades subsequentes
cadeia crítica
Considere restrições de recursos
Estimativas não conservadoras de DU para cada atividade
Configure buffers de projeto e buffers de conexão para lidar com riscos
Otimização de recursos
Ajustar o horário de início e término das atividades com base nas restrições de oferta e demanda de recursos
Atua em caminhos não críticos com o objetivo de otimizar o uso de recursos
balanceamento de recursos
Usado quando os recursos são limitados ou superalocados para manter o uso de recursos em um nível equilibrado
O caminho crítico pode ser alterado, resultando em uma extensão do cronograma do projeto
suavização de recursos
Os ajustes são feitos apenas dentro do fuso horário e não prolongarão o período de construção.
análise de dados
Análise de cenários hipotéticos
Avalie o impacto de vários cenários nos objetivos do projeto
simulação
Monte Carlo: Primeiro determine a distribuição de probabilidade de um único tempo de atividade e, em seguida, use ferramentas para simular e estimar repetidamente para obter a distribuição de probabilidade de todo o período de construção do projeto.
Avançar e atrasar
Compressão de progresso
Reduza a duração do projeto sem reduzir o escopo
Agir no caminho crítico
trabalho apressado
Adicione pessoas, faça horas extras, adicione dinheiro
Comprima o cronograma com aumento mínimo de custo
Impacto: 1. Aumento de custos 2. Aumento de riscos;
Acompanhamento rápido
Alterar a relação lógica/temporização entre as atividades
Impacto: 1. Aumento de riscos 2. Aumento de custos;
Dicas para responder perguntas: Se não houver instruções especiais, escolha de acordo com a ordem preferida de compactação do cronograma - trabalho urgente - acompanhamento rápido
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Planejamento de lançamento ágil
Visão do produto->Roteiro do produto->Plano de lançamento->Plano de iteração->História do usuário->Tarefa
saída
linha de base do progresso
Cronograma do projeto
gráfico de marcos
Identifica apenas o horário planejado de início ou término das principais entregas e interfaces principais
gráfico de barras
Mostrar o horário de início e término de cada atividade e sua duração
Gráfico lógico de Gantt
Mostre o início, o fim, a duração de cada atividade e a relação lógica entre as atividades
dados de progresso
Calendário do Projeto
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
6.6 Controlar o progresso
Descrição do processo
Monitore o desempenho do cronograma e gerencie alterações na linha de base do cronograma
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
dados de desempenho no trabalho
ativos de processos organizacionais
ferramenta
análise de dados
Gráfico de burndown iterativo
Conclusão da previsão com base no burndown ideal e no trabalho real restante
método do caminho crítico
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Otimização de recursos
Avançar e atrasar
Compressão de progresso
saída
informações sobre desempenho no trabalho
previsão de progresso
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Capítulo 7 Gerenciamento de Custos do Projeto
Conhecimentos gerais de gestão financeira
Classificação de custos
custo do ciclo de vida
custo direto custo indireto
custo de oportunidade custo irrecuperável
depreciação
indicador financeiro
fluxo de caixa descontado
valor presente líquido
período de retorno
relação custo benefício
ROI
Taxa interna de retorno
7.1 Planejando a gestão de custos
Descrição do processo
Fornecer orientação e orientação sobre como gerenciar custos
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
análise de dados
Reunião
saída
plano de gerenciamento de custos
7.2 Estimativa de custos
Descrição do processo
Estimar o financiamento necessário para atividades individuais
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
estimativa de analogia
estimativa de parâmetros
Estimativa de baixo para cima
estimativa de três pontos
análise de dados
sistema de informação de gerenciamento de projetos
tomando uma decisão
saída
Estimativas de custos de atividades
Base de estimativa
Atualizações de arquivos de projeto
7.3 Desenvolver um orçamento
Descrição do processo
Resuma os custos das atividades individuais para obter a linha de base dos custos do projeto e os requisitos totais de financiamento
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
documentos comerciais
protocolo
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
resumo de custos
Atividade->Pacote de Trabalho->Conta de Controle->Linha de Base de Custo->Orçamento do Projeto->Preço do Contrato
Reserva de gerenciamento de linha de base de custos = orçamento do projeto
análise de dados
Revisão de informações históricas
Saldo limite de financiamento
Financiamento
saída
base de custo
Não inclui reservas gerenciais, caso as alterações precisem passar pelo processo
Requisitos de financiamento do projeto
Atualizações de arquivos de projeto
7.4 Controlar custos
Descrição do processo
Monitore o desempenho do projeto e gerencie as mudanças na linha de base dos custos
Concentre-se na análise da relação entre despesas de capital e o correspondente trabalho físico concluído
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
Requisitos de financiamento do projeto
dados de desempenho no trabalho
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
análise de dados
Análise de valor ganho
BAC,PV,EV,AC
SV, CV, SPI, CPI
ETC, EAC, EACt, VAC
Índice de desempenho até a conclusão
TCPI
sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
informações sobre desempenho no trabalho
previsão de custos
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Teorias essenciais relacionadas à qualidade
qualidade e grau
Prevenir é melhor que fiscalizar
Anel Deming-PDCA
Julan-Introduzindo o método Pareto na gestão da qualidade, adequado para uso
Crosby – Acerte na primeira vez, zero defeitos, conformidade
Genichi Taguchi-Design Experimental
6 sigmas
TQM-Gestão da Qualidade Total
Estoque zero (JIT just-in-time)
Tendências de gestão da qualidade
Satisfação do cliente
Ambos atendem aos requisitos
adequado para uso
continue melhorando
Responsabilidades de Gestão
Relacionamentos mutuamente benéficos com fornecedores
8.1 Planejando a gestão da qualidade
Descrição do processo
Identificar requisitos e padrões de qualidade e descrever como a conformidade com os requisitos e padrões será demonstrada
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Política de qualidade: a direção do trabalho de qualidade emitida pela alta administração
ferramenta
parecer especializado
coleção de dados
análise de dados
Análise de custo-benefício
Faça um business case para cada atividade de qualidade
custo de qualidade
custo de consistência
custo de prevenção
treinamento
Documentação do processo
Escolha o momento certo para fazer as coisas
Escolha o dispositivo certo
Custo de avaliação
teste
Perdas causadas por testes destrutivos
examinar
custo de não conformidade
custos de falha interna
Retrabalho
sucatear
custos de falha externa
responsabilidade
garantia
perda de negócios
design experimental
Ao identificar e alterar múltiplos fatores para encontrar a melhor combinação de fatores para alcançar o estado ideal do produto
tomando uma decisão
Desempenho de dados
Planejamento de testes e inspeções
Reunião
saída
plano de gestão da qualidade
Descrever como a política de qualidade é implementada e como os requisitos de qualidade são atendidos
medidas de qualidade
Pontualidade, controle de custos, frequência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade, cobertura de testes, etc.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
8.2 Qualidade de gestão
Descrição do processo
Garantir que as práticas do processo do projeto atendam às políticas, requisitos e padrões de qualidade da empresa
Identifique processos ineficazes e concentre-se em melhorias de processos
Identifique as causas da má qualidade
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
ativos de processos organizacionais
ferramenta
coleção de dados
Lista de controle
Verifique se uma série de etapas foram executadas
Verifique se a lista de requisitos foi atendida
análise de dados
análise de processo
Identifique oportunidades de melhoria de processos e identifique atividades sem valor agregado
Análise de causa raiz
Determinar as causas raízes de desvios, defeitos, riscos
Resolva o problema: desenvolva medidas preventivas para evitar que o problema aconteça novamente
tomando uma decisão
Desempenho de dados
diagrama de causa e efeito
Encontre a causa ou origem do problema
Análise de árvore de falhas
Mostre a causa da falha e sua relação lógica
fluxograma
Mostre a sequência de etapas da atividade, pontos de decisão, loops de ramificação, caminhos paralelos, etc.
Histograma
Veja os motivos mais comuns de forma intuitiva
Diagrama de pareto
Classifique por frequência de causa de defeito, frequência cumulativa, regra 8020, economize tempo e dinheiro
Gráfico de dispersão
Mostre se existe uma relação entre duas variáveis
auditoria
Revisão estruturada independente, conduzida por auditores internos ou externos
Determinar se o processo do projeto está em conformidade com as políticas e requisitos
Identifique se o projeto possui processos ineficientes e ineficazes
Confirmar a implementação das solicitações de mudança aprovadas
Identifique e compartilhe as melhores práticas
Projeto para X
Otimize aspectos específicos do design, como confiabilidade, usabilidade, segurança
problema resolvido
Método estruturado de resolução de problemas: Definir o problema->Identificar a causa raiz->Gerar alternativas->Selecionar a melhor solução->Executar a solução->Verificar a eficácia da solução
métodos de melhoria de qualidade
PDCA
Seis Sigma
saída
relatório de qualidade
Como relatório de controle de qualidade
Documentos de teste e avaliação
Como casos de teste
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
8.3 Controle de qualidade
Descrição do processo
Verifique dentro da equipe do projeto se as entregas atendem aos critérios de aceitação
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gestão da qualidade
Solicitação de alteração aprovada
Entregáveis
dados de desempenho no trabalho
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
coleção de dados
Lista de controle
Tabela de contagem para coleta de dados de atributos relacionados à qualidade
amostragem estatística
Pegue algumas amostras para verificar
O objetivo geral é muito grande
Método de inspeção aproximado
análise de dados
examinar
Verifique se os produtos atendem aos padrões de qualidade
Teste/Avaliação do Produto
Encontre erros, defeitos, lacunas ou outros problemas de não conformidade, conforme necessário
Desempenho de dados
Gráficos de controle
Usado para monitorar se o processo está estável e fora de controle
Dois princípios de perda de controle
Qualquer ponto está fora dos limites de controle
Sete pontos consecutivos ficam acima/abaixo da média
Se não estiver fora de controle, continue monitorando; se estiver fora de controle, tome medidas corretivas imediatas.
Tendência
Não existem linhas médias, limites de controle e limites de especificação, apenas linhas de tendência
Reunião
saída
Resultados de medição de controle de qualidade
Entregáveis verificados
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Capítulo 9 Gerenciamento de Recursos do Projeto
9.1 Planejando o gerenciamento de recursos
Descrição do processo
Definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
Desempenho de dados
OBS.
RACI
Certifique-se de que cada atividade tenha um e apenas um A
teoria da organização
Reunião
saída
plano de gerenciamento de recursos
Orientação sobre como classificar, alocar, gerenciar e liberar recursos
Carta da equipe
Registre os valores da equipe, consenso, diretrizes de reunião, diretrizes de comunicação, padrões de tomada de decisão, processos de tratamento de conflitos, etc.
Regras básicas: As regras básicas devem ser discutidas e estabelecidas antecipadamente e seguidas ativamente
Atualizações de arquivos de projeto
9.2 Estimando recursos de atividades
Descrição do processo
Estime os recursos da equipe necessários para o projeto, bem como o tipo, quantidade e características dos recursos físicos, como materiais e equipamentos.
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
Calendário de recursos
Registre quando os recursos estão disponíveis, por quanto tempo estão disponíveis, experiência/nível de habilidade dos recursos, etc.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
Estimativa de baixo para cima
estimativa de analogia
estimativa de parâmetros
análise de dados
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Reunião
saída
Requisitos de recursos
Base de estimativa
estrutura analítica de recursos
RBS, que ajuda a relatar dados de progresso ou custos em conjunto com o uso de recursos
Atualizações de arquivos de projeto
9.3 Obtenção de recursos
Descrição do processo
Encontre maneiras de obter equipe e recursos físicos
Obtenha recursos humanos-> Construa uma equipe
Os recursos internos são alocados por gerentes funcionais, recursos externos - compras
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
tomando uma decisão
Análise de decisão multicritério
Disponibilidade
custo
habilidade
maneiras
experiência
Habilidades interpessoais e de equipe
negociação
gerente funcional
Outras equipes de gerenciamento de projetos
vendedor
pré-despacho
os membros são selecionados antecipadamente
time virtual
Equipes que raramente ou não podem trabalhar presencialmente devido a restrições de espaço ou tempo
Vantagens: Adicione habilidades especiais à equipe e reduza custos de viagens
Desvantagens: má comunicação, fácil mal-entendido, aumento dos custos de comunicação
saída
folha de alocação de recursos materiais
Materiais, equipamentos, suprimentos, locais e outros recursos físicos
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Documente os membros da equipe e suas funções e responsabilidades
Calendário de recursos
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Atualização sobre fatores do ambiente de negócios
Atualizações de ativos de processos organizacionais
9.4 Construindo a equipe
Descrição do processo
Melhore a capacidade de trabalho, promova a interação dos membros, melhore a atmosfera da equipe e melhore o desempenho do projeto
Teoria do escalão de construção de equipe Tacoman
forma
Conhecem-se, mas são independentes um do outro
choque
Comece a trabalhar, mas os conflitos continuam
especificação
Trabalhem juntos, ajustem hábitos, confiem uns nos outros
Maduro
Trabalhar de maneira ordenada, resolver problemas com eficiência e confiar uns nos outros
Dissolver
Trabalho concluído, membros saem
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
Escritório centralizado
Matriz fechada, escritórios co-localizados
time virtual
tecnologia de comunicação
Habilidades interpessoais e de equipe
Influência
Lidere pelo exemplo
falar, ouvir, pensar, fazer
excitação
Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
Necessidades de nível inferior: fisiológicas, de segurança, sociais
Necessidades de alto nível: respeito, autorrealização
Teoria dos dois fatores de Hezberg
fatores de saúde fatores motivadores
Mike Grogle ----X é ruim, Y é bom
Teoria da expectativa de Vroom ---- M = E * V
Consolidação de equipe
Reconhecimento e recompensas
Recompensas por ganhar e perder: recompensar apenas algumas pessoas destruirá a coesão
Recompensas ganha-ganha: recompense comportamentos que todos podem praticar
treinamento
Usado quando os membros não possuem as habilidades necessárias ou os novos membros não seguem o processo
Avaliações individuais e em equipe
Obtenha informações sobre os pontos fortes e fracos dos membros, melhore a compreensão e melhore a eficácia da equipe
Reunião
saída
Avaliação de desempenho da equipe
Melhoria das habilidades pessoais
Melhoria das capacidades da equipe
Redução na taxa de rotatividade de membros
Fortalecimento da coesão da equipe
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Atualização sobre fatores do ambiente de negócios
Atualizações de ativos de processos organizacionais
9.5 Equipe de Gestão
Descrição do processo
Influenciar o comportamento da equipe, gerenciar conflitos e resolver problemas
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
Registro de problemas
relatório de desempenho no trabalho
Avaliação de desempenho da equipe
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
Habilidades interpessoais e de equipe
conflito de gestão
Colaborar/Resolver Problemas
Compromisso/Mediação
Facilitando/acomodando
Busque um terreno comum enquanto reserva as diferenças
recuar / fugir
forçar/comandar
sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Atualização sobre fatores do ambiente de negócios
9.6 Controlando recursos
Descrição do processo
Garantir que os recursos físicos sejam alocados conforme planejado
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
dados de desempenho no trabalho
protocolo
ativos de processos organizacionais
ferramenta
análise de dados
problema resolvido
Habilidades interpessoais e de equipe
sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Capítulo 10 Gerenciamento de Comunicação do Projeto
teoria da comunicação
Garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas através de uma troca eficaz de informações
A comunicação é a habilidade mais importante para gerentes de projeto, cerca de 90% da qual é usada para se comunicar com as partes interessadas
Categorias de comunicação: interna, externa, formal, informal, oficial, não oficial, horizontal, vertical, escrita e oral
55% das informações são transmitidas por meio de linguagem não verbal
10.1 Planejando a gestão da comunicação
Descrição do processo
Desenvolver métodos e planos apropriados para atividades de comunicação
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
Análise de necessidades de comunicação
Os recursos do projeto só devem ser usados para comunicar informações que conduzam ao sucesso ou informações cuja falta de comunicação levaria ao fracasso.
Quanto mais canais de comunicação existem, mais complexos e ineficientes eles são.
Número de canais de comunicação: n*(n-1)/2
tecnologia de comunicação
modelo de comunicação
Elementos-chave: codificação, transmissão de informações, decodificação, meio, ruído, reconhecimento recebido, resposta de feedback
Na comunicação, o mais importante não é o que você diz, mas sim o que a outra parte entende.
método de comunicação
Interativo (interativo): troca de informações multidirecional entre duas ou mais partes, palestras, conferências telefônicas, videoconferências;
Push: Garante que a informação seja enviada, mas não garante se ela chega, se há feedback ou se o alvo é compreendido cartas, memorandos, relatórios, e-mails, faxes, comunicados de imprensa;
Tipo pull: Utilizado quando a quantidade de informações é grande ou o público é grande e o destinatário precisa obter as informações por conta própria em sites, cursos eletrônicos online, bases de conhecimento;
Habilidades interpessoais e de equipe
política
Mecanismo de distribuição de direitos e benefícios
diversidade cultural
Um bom plano de comunicação precisa ser elaborado
Desempenho de dados
Reunião
saída
Plano de Gestão de Comunicação (Foco: 5W1H)
A quem
O que
Por que
Quando
Quem
Como
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
10.2 Comunicação gerencial
Descrição do processo
Executar a entrega de informações conforme planejado para garantir que as informações sejam processadas de maneira oportuna e apropriada
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
relatório de desempenho no trabalho
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
tecnologia de comunicação
método de comunicação
habilidades de comunicação
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Relatório de Projeto
Coletar e divulgar informações de desempenho, incluindo relatórios de status, medições de progresso e previsões
Habilidades interpessoais e de equipe
Reunião
saída
Registros de comunicação do projeto
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Atualizações de ativos de processos organizacionais
10.3 Comunicação de controle
Descrição do processo
Supervisionar e controlar as comunicações
Otimize o processo de transferência de informações
Garantir que a mensagem certa seja entregue ao público certo, no momento certo
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
dados de desempenho no trabalho
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
sistema de informação de gerenciamento de projetos
análise de dados
Habilidades interpessoais e de equipe
Reunião
saída
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Capítulo 11 Gerenciamento de Riscos do Projeto
Conhecimento básico de risco
Quatro elementos de risco
causa, evento, probabilidade, impacto
risco substantivo
riscos individuais do projeto
risco geral do projeto
Funções de utilidade: atitudes qualitativas
Tolerância ao Risco: Uma Abordagem Quantitativa
Apetite ao Risco: Tolerância ao Risco Baseada no Retorno
Limiar de risco: o ponto crítico de tolerância
11.1 Planejando a gestão de riscos
Descrição do processo
Definir como as atividades de gerenciamento de risco serão implementadas
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
análise de dados
Reunião
saída
Plano de gerenciamento de riscos
fundos
Como usar reservas de emergência e gerenciar reservas
Agendar
Como usar reservas de emergência e gerenciar reservas
Categoria de risco (RBS)
tecnologia
Definição de escopo
Definição de requisitos
Estimativa
gerenciar
Fornecer recursos
comunicar
risco do negócio
contrato do cliente
contrato de fornecedor
riscos externos
lei
ambiente/clima
Probabilidade de risco e definição de impacto
Alocar coeficientes de impacto qualitativos com base no grau de impacto dos riscos nos objetivos do projeto.
11.2 Identificar riscos
Descrição do processo
Identifique e documente riscos individuais e gerais
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plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
protocolo
Documentos de aquisição
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
coleção de dados
Debate
Lista de controle
Entrevista
análise de dados
Análise de arquivo
Incerteza, ambigüidade e inconsistências em documentos são riscos
Análise de suposições e restrições
Incerteza, instabilidade, inconsistência e incompletude de suposições também são riscos.
Análise SWOT
Habilidades interpessoais e de equipe
Lista de dicas
Pode basear-se nas categorias de risco subjacentes ao RBS
Reunião
saída
registro de riscos
Lista de riscos identificados, potenciais responsáveis, possíveis medidas
relatório de risco
Informações gerais sobre riscos e visão geral de riscos individuais (como quantidade e tipo de risco)
Atualizações de arquivos de projeto
11.3 Realizar análise qualitativa de risco
Descrição do processo
Avalie a probabilidade e o impacto dos riscos e priorize os riscos para focar nos riscos elevados
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plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
coleção de dados
análise de dados
Probabilidade de risco e avaliação de impacto
Desempenho de dados
Matriz de influência de probabilidade
Avaliando os níveis de risco de alto, médio e baixo
Habilidades interpessoais e de equipe
Classificação de risco
Reunião
saída
Atualizações de arquivos de projeto
Atualizações de registro de risco
Atualizações de relatórios de risco
11.4 Implementar análise quantitativa de risco
Descrição do processo
Analise quantitativamente o impacto quantitativo dos riscos individuais nos objetivos gerais do projeto
O objeto é um risco com impacto potencialmente significativo
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
coleção de dados
Habilidades interpessoais e de equipe
Como a incerteza se manifesta
distribuição normal
distribuição triangular
distribuição beta
Distribuído uniformemente
análise de dados
análise sensitiva
Determine quais riscos têm o maior impacto potencial nos resultados
Diagrama de tornado: desenhado em ordem de impacto
Análise de valor EMV
EMV do risco = probabilidade X impacto
EMV do projeto = EMV do risco
Análise de árvore de decisão
Partindo da premissa de que a demanda também pode ser atendida, quanto menor o custo, melhor, e quanto maior a renda, melhor.
saída
Atualizações de arquivos de projeto
Atualizações de relatórios de risco
11.5 Planejando respostas aos riscos
Descrição do processo
Desenvolver opções, escolher estratégias de resposta e chegar a acordo sobre ações de resposta
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
coleção de dados
Habilidades interpessoais e de equipe
Estratégia de resposta a ameaças
Relatório
A ameaça está fora do escopo do projeto ou excede a autoridade do gerente do projeto
evitar
Elimine a causa para garantir que a ameaça não ocorrerá
aliviar
Reduza a probabilidade/impacto das ameaças
Palavras-chave: comparação, backup, redundância, redução, protótipo
Assine um contrato com um fornecedor mais confiável ou assine um contrato com vários fornecedores
transferir
Compre seguros e assine contratos com fornecedores
aceitar
Aceitação ativa (reserva de contingência), aceitação passiva (revisão regular)
Estratégias de enfrentamento de oportunidades
Relatório
A ameaça está fora do escopo do projeto ou excede a autoridade do gerente do projeto
Abra
Garantir que surgirão oportunidades como a alocação dos melhores recursos e a utilização da tecnologia mais avançada;
melhorar
Aumentar a probabilidade/impacto das oportunidades, tais como o aumento dos recursos comuns;
compartilhar
Coopere com outras pessoas e compartilhe os benefícios (compartilhe as bênçãos)
aceitar
estratégias de resposta a emergências
Medidas que só podem ser implementadas quando ocorrerem condições predeterminadas
plano de emergência
Estratégia geral de resposta aos riscos do projeto
análise de dados
tomando uma decisão
saída
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Atualizações de registro de risco
Plano de rejeição: Plano B, ativado quando o Plano A é inválido
risco residual
resquícios do mesmo risco
risco secundário
Um novo risco decorrente de lidar com um risco
relatório de risco
11.6 Implementar respostas aos riscos
Descrição do processo
Execute respostas a riscos para minimizar ameaças e maximizar oportunidades
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
Habilidades interpessoais e de equipe
sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
pedido de mudança
Atualizações de arquivos de projeto
Atualizações de registro de risco
Atualizações de relatórios de risco
11.7 Riscos de supervisão
Descrição do processo
Rastreie os riscos identificados, identifique e analise novos riscos
Avalie a eficácia da gestão de riscos
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
dados de desempenho no trabalho
relatório de desempenho no trabalho
ferramenta
análise de dados
Análise de reserva
Reunião
reunião de revisão de risco
reavaliação de risco
Visando riscos
auditoria de risco
Eficácia das medidas/processos de resposta ao risco
saída
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
plano de emergência
Ações pré-planejadas para riscos conhecidos e aceitos
medidas de contingência
Medidas não planejadas tomadas em resposta a riscos desconhecidos
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Atualizações de registro de risco
Atualizações de relatórios de risco
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Capítulo 12 Gerenciamento de Aquisições do Projeto
12.1 Planejamento e Gestão de Aquisições
Descrição do processo
Registre decisões de compra, esclareça métodos de compra e identifique potenciais vendedores
Determine se é necessário suporte externo e decida o que comprar, como comprar, quanto comprar e quando comprar
digitar
Carta do Projeto
documentos comerciais
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Lista de vendedores pré-aprovados
Políticas, procedimentos e diretrizes formais de compras
tipo de contrato
1. Contrato de valor global
definição
Os requisitos estão claramente definidos e não ocorrerão grandes mudanças no escopo
Mudanças no escopo geralmente resultam em um aumento no preço do contrato
contrato fechado
1. Contrato de Preço Fixo (FFP)
O preço de compra é determinado à partida e não pode ser alterado (a menos que o âmbito do trabalho mude)
O vendedor é responsável pelos custos causados pela má execução do contrato.
2. Contrato de preço total mais taxa de incentivo (FPIF)
Seja flexível e permita certos desvios no desempenho
Valor do contrato = (custo real do vendedor) custo inicial * porcentagem /- (parte compartilhada)
Definir um preço máximo, valor do contrato ≤ preço máximo
3. Preço total mais contrato de ajuste de preço econômico (FP-EPA)
Demora muito para cumprir o contrato
Ajustes finais no preço do contrato de maneira predeterminada com base em mudanças nas condições (como inflação, aumentos ou reduções no custo de determinadas mercadorias especiais)
Proteja ambas as partes de circunstâncias externas incontroláveis
2. Contrato de compensação de custos
definição
Pague todas as custas judiciais, mais uma taxa como lucro
O escopo do trabalho não pode ser definido com precisão no início
contrato aberto
1. Contrato de Custo Mais Taxa Fixa (CPFF)
Valor do contrato = (custo real do vendedor) custo inicial * porcentagem
2. Contrato de custo mais taxa de incentivo (CPIF)
Valor do contrato = (custo real do vendedor) custo inicial * porcentagem /- (parte compartilhada)
3. Contrato de Taxa de Incentivo Cost Plus (CPAF)
Valor do contrato = (custo real do vendedor) (taxa de incentivo baseada em julgamento subjetivo)
4. Contrato de custo mais taxa (CPF)
Também conhecido como: contrato de custo mais custo percentual
Valor do contrato = (custo real do vendedor) custo real * porcentagem
3. Contrato de obra e materiais (T&M)
O pagamento é feito com base no preço unitário previamente determinado, multiplicado pela quantidade efetivamente utilizada.
Para situações onde instruções de trabalho precisas não podem ser escritas rapidamente
Adequado para projetos com pequena quantidade, curto período de construção e prazo apertado
contrato aberto
4. Contrato unilateral
Ordem de compra, produto padrão, sem necessidade de negociação
Uma forma simples de contrato por quantia global
ferramenta
parecer especializado
coleção de dados
análise de dados
Análise de fazer ou comprar
Análise de seleção de fornecedores
Reunião
saída
Plano de Gestão de Aquisições
Vendedor pré-qualificado a ser usado
Estratégia de compras
Método de Entrega
Tipo de pagamento do contrato
Estágio de aquisição
Documentos de licitação
Convite para cotação
Convite para propor: o documento de convite mais formal
Declaração de trabalho de compras
Definir o escopo da aquisição com base na linha de base do escopo
A SOW de aquisição deve descrever detalhadamente o escopo proposto de aquisição para que os potenciais vendedores possam determinar se têm a capacidade de fornecer
O processo de aquisição é revisado e melhorado conforme necessário e, em última análise, incorporado ao acordo
Critérios de seleção de fornecedores
Para avaliar ou pontuar uma proposta de vendedor
Tomar ou comprar decisão
estimativa de custo independente
Você pode prepará-lo sozinho ou convidar um avaliador profissional externo para fazê-lo.
Use isso como referência para comparar com as respostas de vendedores em potencial
pedido de mudança
Atualizações de arquivos de projeto
Atualizações de ativos de processos organizacionais
12.2 Implementar aquisições
Descrição do processo
Obter a resposta do vendedor, selecionar o vendedor e adjudicar o contrato
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
Documentos de aquisição
proposta do vendedor
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
anunciar
Expanda a lista de vendedores potenciais
Compras governamentais publicarão informações sobre compras na Internet
reunião de licitantes
Momento: realizado antes do envio da proposta
Objetivo: Esclarecer dúvidas sobre licitações e garantir que todos os potenciais vendedores tenham uma compreensão clara e consistente da aquisição
Características: Justo, imparcial e aberto
análise de dados
Técnicas de avaliação de propostas
sistema ponderado
Sistema de filtragem (blindagem)
Estabeleça requisitos mínimos (como quanto capital registrado é necessário)
Habilidades interpessoais e de equipe
Negociação de compras
Antes de assinar o contrato, esclareça a estrutura, requisitos e termos do contrato e obtenha consenso
As negociações terminam com documentos contratuais executáveis tanto pelo comprador quanto pelo vendedor
saída
vendedor selecionado
protocolo
É vinculativo para ambas as partes, obrigando o vendedor a fornecer os resultados e o comprador a pagar.
conteúdo principal
Declaração de trabalho de compras
Critérios de inspeção, qualidade e aceitação
Processamento de solicitação de alteração
Cláusula de rescisão
Resolução Alternativa de Litígios (RAL)
Refere-se a vários métodos de resolução de disputas fora do litígio.
Tais como: mediação, arbitragem
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Atualizações de ativos de processos organizacionais
12.3 Controle de compras
Descrição do processo
Gerencie relacionamentos de compras, monitore a execução de contratos, implemente as mudanças necessárias e feche contratos
Garantir que ambas as partes cumpram seus acordos legais
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
protocolo
Documentos de aquisição
Solicitação de alteração aprovada
dados de desempenho no trabalho
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
Gestão de sinistros
Uma reivindicação ou reivindicação feita por uma parte a outra parte sob um contrato
Mudanças contestadas também são chamadas de reivindicações
Surge uma disputa->Negociação->ADR->Contencioso
análise de dados
avaliação de desempenho
Revise o custo, o cronograma, o escopo e o status de conclusão da qualidade do vendedor com base no contrato
O objetivo é detectar precocemente o desempenho do vendedor.
examinar
auditoria
sistema de gerenciamento de registros
Para gerenciar contratos, documentos de aquisição e registros relacionados
saída
Aquisição Fechada (Compras Fechadas)
Requisitos para fechamento formal de licitação, definidos no contrato
Também incluído no plano de gestão de aquisições
informações sobre desempenho no trabalho
Atualizações de documentos de aquisição
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Capítulo 13 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
área de conhecimento
Identificar as partes interessadas do projeto afetadas ou afetadas, analisar as expectativas e impactos das partes interessadas e mobilizar a participação das partes interessadas
Preste atenção à comunicação contínua com as partes interessadas, resolva conflitos e promova a participação razoável das partes interessadas nas decisões e atividades do projeto
Gerenciar a satisfação das partes interessadas como objetivo principal do projeto
13.1 Identificar as partes interessadas
Descrição do processo
Identifique regularmente as partes interessadas e analise e documente seus interesses, envolvimento, interdependências e influência
digitar
Carta do Projeto
documentos comerciais
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
protocolo
ativos de processos organizacionais
fatores do ambiente de negócios
ferramenta
parecer especializado
coleção de dados
análise de dados
Análise das partes interessadas
Através da análise das partes interessadas, identifique os interesses, expectativas e impactos das partes interessadas e relacione-os com os objetivos do projeto
Ajuda a compreender o relacionamento entre as partes interessadas, estabelecer alianças ou parceiros e melhorar a taxa de sucesso do projeto
Desempenho de dados
Grade de direitos/interesses
1. Altos lucros e alto poder: foco na gestão
2. Baixos lucros e altos direitos: Satisfação durante todo o período
3. Baixo interesse e baixo poder: supervisão
4. Lucros elevados e direitos baixos: mantenha-se informado
Grade de poder/influência
Grade de influência/ação
modelo de destaque
Reunião
saída
Cadastro de partes interessadas
Informações de identidade
Informações de avaliação
Classificação das partes interessadas
O registro das partes interessadas deve ser revisado e atualizado regularmente
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
13.2 Planejando o envolvimento das partes interessadas
Descrição do processo
Desenvolver um método para que as partes interessadas do projeto participem do projeto e fornecer um plano viável para uma interação eficaz com as partes interessadas
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
protocolo
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
coleção de dados
análise de dados
tomando uma decisão
Desempenho de dados
O nível atual de envolvimento das partes interessadas deve ser comparado com o nível de envolvimento planeado
Os níveis de participação são divididos em: desconhecimento, resistência, neutro, suporte, liderança
Desenvolver planos de ação e comunicação para preencher lacunas
Matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas (C: atual, D: meta)
Reunião
saída
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
Os gerentes de projeto devem estar cientes da sensibilidade do plano de gerenciamento de relacionamento e tomar as precauções apropriadas
13.3 Gerenciando o envolvimento das partes interessadas
Descrição do processo
Comunicar e colaborar com as partes interessadas para aumentar o apoio e reduzir a resistência
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
parecer especializado
habilidades de comunicação
Habilidades interpessoais e de equipe
regras básicas
Reunião
saída
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
13.4 Supervisionar o envolvimento das partes interessadas
Descrição do processo
Monitorar o relacionamento entre as partes interessadas e ajustar estratégias e planos para envolver as partes interessadas
digitar
plano de gerenciamento do projeto
arquivos de projeto
dados de desempenho no trabalho
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
ferramenta
análise de dados
tomando uma decisão
Desempenho de dados
habilidades de comunicação
Habilidades interpessoais e de equipe
Reunião
saída
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto