マクロ環境分析

産業環境分析

競争環境分析

国家競争力分析

企業のリソースと機能の分析

バリューチェーン分析

事業ポートフォリオ分析

全体戦略：発展戦略、安定戦略、縮小戦略

ビジネスユニット戦略：競争基本戦略、中小企業競争戦略、ブルーオーシャン戦略

機能戦略：マーケティング戦略、生産運営戦略、研究開発戦略、調達戦略、人材戦略、財務戦略など

(1) 戦略計画の策定

(2) 戦略的代替案の評価

(3) 戦略の選択

企業が市場シェアを獲得し維持できるよう支援する

価格以外の要因を利用して市場競争で売上成長を達成する

製品のライフサイクルはますます短くなり、既存の製品に代わるより優れた製品が求められています。

(1) 製品やサービスの新製品導入と変化 - 製品イノベーション

(2) 物流、管理、テクノロジーなどのワークフロー（プロセス）の変化 - プロセス革新

(3) 製品ポジショニングと市場ポジショニングの変化～ポジショニングイノベーション

(4) 経営概念と事業概念の変化 - 製品イノベーションやポジショニングイノベーションを含むパラダイムイノベーション、パラダイムイノベーションの拡張が推奨される

漸進的イノベーション: 企業を円滑かつ正常に運営し続ける、継続的かつ着実に前進する一連の変更プロセス。裏付けとなる理論: 総合的な品質管理、学習曲線の効果

画期的なイノベーション: 企業システム全体を変える包括的な変更プロセス。出典：新市場の出現、新技術の出現、ビジネスモデルの変化

漸進的イノベーションから画期的なイノベーションへは、量的変化から質的変化へのプロセスです。

イノベーションの新規性の判断:

コンポーネント レベル: アーキテクチャ レベルに影響を与える可能性のある個々のコンポーネント

アーキテクチャレベル: コンポーネント間の統合または構造全体

アーキテクチャの革新における困難: 新しい知識システムの学習と形成、および元の知識システムの廃棄

ソリューション: テクノロジー統合、統合ソリューション

ステージ 1: レオロジー (キーワード: 探索、不確実性、柔軟性) 特徴: 新旧技術の共存と両者の急速な改善。ヨット効果: 成熟したテクノロジーは、新しい競合テクノロジーに応じて独自の改良を加速します。

ステージ 2: 移行 (キーワード: ドミナント デザイン) 特徴: 「ドミナント デザイン」を形成し、ゲームのルールを決定し始めます。イノベーションの主な活動は、基本コンセプトの開発から、製品の差別化、より安定した、より安価な、より高品質で、より多様な機能に重点を置くことに移行しました。

ステージ 3: 成熟（キーワード: 標準化、統合） 特徴: 段階的なイノベーションの重要性が高まり、価格などにも焦点が移る。合理化、規模の経済、プロセス革新に注目して、コストを削減し、生産性を向上させます。製品のイノベーションとは、カスタマイズを通じて特定の顧客の特別なニーズを満たすことです。

埋没費用、心理的および制度的障壁により、企業は非連続的なイノベーションに対処することが困難になります。

(1) 共有された使命、リーダーシップ、および革新への意欲: 共有された使命感を明確に表現し、戦略目標を拡張します - 「上級管理者のコミットメント」。

(2) 適切な組織構造: 組織設計により創造性、学習、交流が可能になります。重要な問題は「有機的」 (急速に変化する環境に適した) モデルと「機械的」モデル (より安定した環境に適した) の間です。適切なバランス（空間と時間）。

(3) 主要な個人: 主要な技術の源 - 発明者またはチームのリーダー; 権利の源 - 組織のスポンサー (通常は取締役会の一員) - 非公式の組織で形成された技術的ゲートキーパー: その他の役割。 (重鎮プロジェクトマネージャー兼ビジネスイノベーター)

(4) イノベーションへの全従業員の参加: 無意識のイノベーション - イノベーション (トレーニング) に全従業員を動員する組織の正式な試み - すべての従業員のイノベーションの習慣を組織の戦略的目標と統合すること - 個人とグループに力を与える (高-レベルのトレーニング) - —学習する組織 (全員が向上しています)

(5) 効果的なチームワーク：組織の内部境界メカニズムを越え、異なる知識を収集し、階層的な差異を排除する（形成-脳震盪-標準化-実行の4つの発展段階）

(6) 創造的な雰囲気: 関連するインセンティブシステム (6 つの要素: 信頼と寛容さ、挑戦と参加、組織の余裕、対立と議論、リスクテイク、および自由) によってサポートされ、創造的なアイデアを得るためにポジティブな方法を使用します。

(7) 境界を越える（革新的な組織の特徴）：外部の刺激に対して常にオープンであり、外部志向（改革と開放など）の意識を確立する：フィードバックや調整を行わず、継続的な要素間の関係に焦点を当てる。外部志向：さまざまな関心と関わる ステークホルダーをつなぐ（ネットワーキング）

(1) 知識を探索する能力を含む企業固有の知識は、企業が競争で成功するために不可欠な特徴です。

(2) 企業戦略の本質はイノベーション戦略であり、このような企業固有の知識の蓄積を目的としている

(3) イノベーション戦略は、複雑かつ刻々と変化する外部環境に対応できなければならない。

(4) 内部構造とプロセスは、起こり得る相反する要求に対してバランスをとる必要があります。

検索シグナル: 新しいテクノロジーの出現、新しい市場需要の出現、政府の政策や競合他社の行動の変化

イノベーション計画を策定する

現段階での最大の課題は、イノベーションに関連するインセンティブをどのように見つけるかです。

外部調査: 企業が利用できるテクノロジーと市場機会に関するシグナルの調査

内部調査: 企業の既存の知識ベース (つまり、企業独自の機能) に関連する製品およびサービスを調査し、企業の既存の知識が変化に必要な知識と一致することを確認します。

社内と社外のつながり: イノベーションを全体的な業績の向上に結びつける研究

注: この段階では、全体的な企業戦略とイノベーション戦略を緊密に統合することが重要です。

それは、さまざまな知識が徐々に結集し、イノベーションが生み出されるプロセスであると考えることができます。

問題を見つけて解決する - 関連する知識を生成する - ターゲット環境、つまり内部市場または外部市場に参入する - イノベーションを強化する

この段階では、初期の不確実性は、知識に対するさまざまな要求とコストの上昇による圧力によって徐々に置き換えられます。

メリットには、ビジネスの成功、市場シェアの拡大、コストの削減、社会イノベーション、世界の変化が含まれます。

利益を保護する: プロセスイノベーションを管理し、イノベーションの発展方向を導くために知的財産保護メカニズムを使用する。

配当と支配を求める投資家（株主・機関投資家）

経営者（中堅・上級管理職）は売上の最大化を追求

社員は収入とキャリアの安定を追求

政府、企業に対する税の期待

バイヤーとサプライヤーは産業チェーンの中で独自の価値を追求します

債権者、キャッシュフロー、支払債権

社会は企業が社会的責任を負うことを期待しています

ボーモルの「売上最大化」モデル

マリスの成長モデル

ウィリアムズの経営権限理論

従業員が追求するのは、給与収入の最大化と雇用の安定です。

企業の追求：利益の最大化と賃金水準の抑制

均衡: 両当事者の交渉力に依存する

企業の追求: 自分自身の経済的目標

国民の期待: 企業利害関係者の基本的利益要件を確保し、社会福祉事業を後援し支援する。

均衡: 絶え間ない交渉のプロセス

範囲: あらゆる面での影響

有効性: 必ずしも被験者に受け入れられるわけではない

出典: さまざまな情報源より

識別: 識別とラベル付けが困難

範囲: 企業の管理レベルに沿って上から下まで

有効性: 部下に概ね受け入れられている

出典：企業が設けた役職や職務に含まれる

識別: 会社の組織図上で簡単に識別できます。

リソースの制御と権利の交換

経営階層における地位（法的権限、報奨権限、強制力）

個人の資質と影響力（専門家の権利、模範となる権利）

企業の戦略的意思決定および実施に参加または影響を与える

利害関係者がどの程度集中または連携しているか