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Strategie da memorizzare prima di sostenere l'esame CPA scelte strategiche
Strategia aziendale e gestione del rischio CPA - Capitolo 3 Note sulla selezione strategica, inclusa la strategia aziendale di livello più alto, la strategia competitiva di base, la strategia competitiva delle piccole e medie imprese, la strategia dell'oceano blu, la strategia funzionale, ecc.
Modificato alle 2022-08-10 16:59:25
Strategie da memorizzare prima di sostenere l'esame CPA scelte strategiche
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Scelta strategica
strategia complessiva
Principali tipologie di strategia complessiva (3)
strategia di sviluppo
strategia integrata
integrazione verticale
Vantaggi, svantaggi e principali rischi dell'integrazione verticale
Vantaggi: le imprese che adottano una strategia di integrazione verticale possono contribuire a risparmiare sui costi di transazione nell’acquisto o nella vendita con le imprese a monte e a valle del mercato, controllare le risorse scarse, garantire la qualità degli input chiave o acquisire nuovi clienti.
Svantaggi: aumenterà i costi di gestione interna dell'impresa
Principali rischi (2)
Rischi legati alla scarsa familiarità con le nuove aree di business
L’integrazione verticale, in particolare l’integrazione a ritroso, comporta generalmente una grande quantità di investimenti e una forte specificità patrimoniale, che aumenta il costo di uscita dell’impresa.
Tipo (2)
integrazione futura
Vantaggi: controllando il processo e i canali di vendita, aiuta le imprese a controllare e dominare il mercato, migliorare la sensibilità ai cambiamenti nella domanda dei consumatori e migliorare l’adattabilità del mercato e la competitività dei prodotti aziendali.
Condizioni applicabili (4)
I venditori esistenti dell'azienda hanno costi di vendita elevati o scarsa affidabilità e non sono in grado di soddisfare le esigenze di vendita dell'azienda.
Il settore in cui è situata l’azienda ha un grande potenziale di crescita
L'impresa dispone dei fondi, delle risorse umane, ecc. necessari per l'integrazione futura
Il margine di profitto nel processo di vendita è più elevato
integrazione a ritroso
Vantaggi: aiuta le imprese a controllare efficacemente i costi, la qualità e l'affidabilità della fornitura delle principali materie prime e di altri input, garantendo il costante progresso delle attività produttive e operative dell'impresa.
Condizioni applicabili (6)
I fornitori esistenti dell'azienda hanno costi di fornitura elevati o scarsa affidabilità e non sono in grado di soddisfare le esigenze dell'azienda in termini di materie prime, componenti, ecc.
Pochi fornitori e molti concorrenti sul lato della domanda
Il settore in cui è situata l’azienda ha un grande potenziale di crescita
L'impresa dispone dei fondi, delle risorse umane, ecc. necessari per l'integrazione a monte
Margini di profitto più elevati nella catena di fornitura
La stabilità dei prezzi dei prodotti aziendali è molto critica per le imprese. L'integrazione a monte favorisce il controllo dei costi delle materie prime, garantendo così la stabilità dei prezzi dei prodotti.
integrazione orizzontale
Vantaggi: lo scopo principale è realizzare economie di scala per ottenere un vantaggio competitivo
Condizioni applicabili (5)
Il settore in cui opera l’azienda è altamente competitivo
Le economie di scala nel settore in cui è ubicata l’impresa sono relativamente significative
L'integrazione orizzontale delle imprese è conforme alle leggi e ai regolamenti antimonopolio e può ottenere una certa posizione di monopolio a livello locale.
Il settore in cui è situata l’azienda ha un grande potenziale di crescita
L'impresa dispone del capitale, delle risorse umane, ecc. necessarie per l'integrazione orizzontale
strategia intensiva
strategia di penetrazione del mercato
La difficoltà di questa strategia dipende dalla natura del mercato e dalla posizione di mercato dei concorrenti
Condizioni applicabili (5)
strategia di sviluppo del mercato
Motivi (3)
Le aziende ritengono che la natura del processo di produzione dei prodotti esistenti renda difficile il passaggio alla produzione di prodotti completamente nuovi e desiderano esplorare altri mercati
Lo sviluppo del mercato è spesso combinato con il miglioramento del prodotto
I mercati o i segmenti di mercato esistenti sono saturi e le aziende possono solo cercare nuovi mercati
Condizioni applicabili (6)
Esiste un mercato non sfruttato o sottosaturo
Accesso a canali di vendita nuovi, affidabili, economici e di alta qualità
L'azienda ha molto successo nella sua attuale area di business
L’impresa dispone del capitale e delle risorse umane necessarie per espandere le proprie attività
Le imprese hanno una capacità produttiva in eccesso
La home page aziendale appartiene a un settore in rapida globalizzazione
strategia di sviluppo del prodotto
Motivi (4)
Sfrutta la comprensione del mercato da parte della tua azienda
Mantenere una posizione di leadership rispetto ai concorrenti
Cercare nuove opportunità dalle carenze del portafoglio di prodotti esistente
Consentire alle aziende di continuare a mantenere una posizione solida nei mercati esistenti
Condizioni applicabili (5)
I prodotti aziendali hanno un'elevata credibilità sul mercato e soddisfazione del cliente
Il settore in cui è ubicata l'impresa è un settore ad alta tecnologia con un rapido sviluppo adatto all'innovazione.
Il settore in cui è situata l’azienda è in una fase di rapida crescita
L’azienda ha forti capacità di ricerca e sviluppo
I principali concorrenti offrono prodotti di qualità superiore a prezzi simili
Strategia di diversificazione
Tipo (2)
Strategie di diversificazione correlate (diversificazione concentrica)
Strategia di diversificazione non correlata (diversificazione centrifuga)
Motivi (3)
Gli obiettivi non possono essere raggiunti continuando le operazioni su prodotti o mercati esistenti
Il capitale trattenuto da un’azienda a seguito di precedenti operazioni di successo in prodotti o mercati esistenti supera il capitale richiesto per l’espansione finanziaria nei prodotti o mercati esistenti
Una strategia di diversificazione implica profitti più elevati rispetto all’espansione nei prodotti o nei mercati esistenti
Vantaggi (7)
Diversificare i rischi. Quando i prodotti e i mercati esistenti falliscono, nuovi prodotti o mercati possono fornire protezione all’azienda.
Accesso più facile ai mercati dei capitali
Quando le imprese non riescono a crescere nei loro settori originari, trovano nuovi spunti di crescita
Sfruttare le risorse sottoutilizzate
Utilizzare i fondi in eccedenza
Ricevi fondi o altri vantaggi finanziari
Utilizzare l'immagine e la reputazione dell'azienda in un settore o mercato per entrare in un altro settore o mercato. Per avere successo in un altro settore o mercato, l'immagine e la reputazione aziendale sono cruciali.
Rischio(5)
Rischi derivanti dalle industrie operative originarie
rischio di mercato complessivo
Rischio di ingresso nel settore
Rischio di uscita dal settore
Rischi di integrazione aziendale interna
strategia di stabilizzazione
strategia di contrazione
Motivi (2)
Motivi proattivi - per soddisfare le esigenze di ristrutturazione strategica aziendale
Ragioni passive: ragioni ambientali esterne e ragioni ambientali interne
Modi (3)
Strategie di austerità e concentrazione
Cambiamento del meccanismo
Finanza e strategia finanziaria
strategia di riduzione dei costi
Passa alla strategia
Riposizionare o adattare prodotti e servizi esistenti
Adattare la strategia di marketing
Strategia di abbandono: comporta un cambiamento nella proprietà dell’azienda (o delle sue controllate)
Barriere d'uscita (5)
Grado di specificità delle immobilizzazioni
costo di uscita
collegamenti strategici interni
disturbo emotivo
Governo e vincoli sociali
Modi per realizzare la strategia di sviluppo
Strategia di fusione e acquisizione
Criteri di classificazione (4)
Classificazione per settore in cui sono ubicate entrambe le parti coinvolte nella fusione e acquisizione
fusione orizzontale
fusione verticale
M&A diversificate
Classificazione in base all'atteggiamento della parte acquisita
Fusioni e acquisizioni amichevoli
OPA ostile
Classificato in base all'identità dell'acquirente
Fusioni e acquisizioni di capitali industriali
Fusioni e acquisizioni di capitali finanziari
Classificazione per fonte di fondi di acquisizione
LBO
acquisto senza leva finanziaria
Motivazioni di fusioni e acquisizioni (3)
Evita le barriere all’ingresso, entra rapidamente, cogli le opportunità di mercato ed evita i vari rischi
Ottenere effetti di sinergia (dispiegamento unificato delle stesse risorse; risorse complementari vantaggiose; trasferimento interno per digerire l'innovazione)
Superare le esternalità negative delle imprese, ridurre la concorrenza e migliorare il controllo sul mercato
Ragioni del fallimento di fusioni e acquisizioni (4)
processo decisionale inadeguato
Dopo fusioni e acquisizioni, l’integrazione aziendale non può essere realizzata bene.
Pagare commissioni esorbitanti per fusioni e acquisizioni
Superare fusioni e acquisizioni per affrontare i rischi politici
sviluppo interno
Motivazione (10)
Il processo di sviluppo di nuovi prodotti consente alle aziende di acquisire una profonda conoscenza del mercato e dei prodotti
Non esiste un obiettivo di acquisizione adatto
Mantenere uno stile di gestione e una cultura aziendale unificati
Fornire opportunità di sviluppo professionale ai manager
Il corrispettivo è inferiore poiché non viene pagato alcun importo aggiuntivo per l'avviamento al momento dell'acquisizione del bene
Le fusioni e le acquisizioni spesso creano perdite nascoste o imprevedibili, mentre gli sviluppi interni hanno meno probabilità di crearle
Questo potrebbe essere l’unico modo ragionevole per raggiungere una vera innovazione tecnologica
Può essere realizzato in modo pianificato, è facile ottenere supporto finanziario dalle risorse aziendali e i costi possono essere ripartiti nel tempo
Il rischio è inferiore. In un'acquisizione, l'acquirente potrebbe anche dover sopportare le conseguenze delle precedenti decisioni prese dall'acquisito
I costi di sviluppo interno aumentano più lentamente
Svantaggi (5)
L’aggiunta di concorrenti al mercato rispetto all’acquisto di imprese esistenti sul mercato può intensificare la concorrenza all’interno di un mercato
Le aziende non possono avere accesso alle conoscenze e ai sistemi di altre aziende, il che potrebbe essere più rischioso
Mancanza di economie di scala o di effetti della curva di esperienza fin dall’inizio
Quando il mercato si muove molto velocemente, lo sviluppo interno appare troppo lento
L’ingresso in nuovi mercati può comportare barriere molto elevate
Condizioni di applicazione (3)
Il settore si trova in una situazione di squilibrio e le barriere strutturali non sono state ancora completamente stabilite.
Le barriere comportamentali delle aziende esistenti nel settore possono essere facilmente limitate
L’impresa ha la capacità di superare gli ostacoli strutturali e comportamentali, oppure il costo per l’impresa per superare gli ostacoli è inferiore al profitto dopo l’ingresso.
Alleanza strategica aziendale
Motivi della formazione (6)
Promuovere l’innovazione tecnologica
Evitare rischi aziendali
Evitare o ridurre la concorrenza
Realizzare la complementarità delle risorse
Aprire nuovi mercati
Ridurre i costi di coordinamento
Principali tipologie (3--dal punto di vista della partecipazione azionaria e del legame contrattuale)
Joint venture
Investimento azionario reciproco
protocollo funzionale
Accordo di scambio tecnologico
Accordo di ricerca e sviluppo cooperativo
Accordo di marketing della produzione
Accordo di Coordinamento Industriale
Controllo
Stipulare un accordo
Definire rigorosamente gli obiettivi dell'alleanza
Progettare attentamente la struttura dell'alleanza
Valutare accuratamente il patrimonio investito
Specificare la responsabilità per inadempimento contrattuale e clausole risolutive
Stabilire un’alleanza di cooperazione e fiducia
strategia dell’unità aziendale
strategia competitiva di base
Strategia di leadership di costo
Vantaggi (4)
creare barriere all’ingresso
Rafforzare il potere contrattuale
Ridurre la minaccia di sostituti
Resta al passo con la concorrenza
Condizioni di attuazione
Condizioni di mercato (4)
Il prodotto ha un’elevata elasticità del prezzo e sul mercato è presente un gran numero di utenti sensibili al prezzo.
I prodotti di tutte le aziende del settore sono prodotti standardizzati ed è difficile differenziare i prodotti.
Gli acquirenti prestano meno attenzione ai marchi e la maggior parte degli acquirenti utilizza i prodotti allo stesso modo
La concorrenza sui prezzi è il principale mezzo di concorrenza sul mercato e i costi di cambiamento per i consumatori sono bassi.
Risorse e capacità (7)
Dotare gli impianti di produzione corrispondenti nei settori con significative economie di scala per ottenere economie di scala
Ridurre i costi dei vari fattori
Migliorare la produttività
Migliorare la progettazione del processo di prodotto
Migliorare l’utilizzo della capacità produttiva
Scegli il modulo di organizzazione commerciale appropriato
Concentrati sulla raccolta
Rischio (3)
I cambiamenti tecnologici possono cancellare gli investimenti passati e l’esperienza accumulata nella riduzione dei costi (tecnologia)
I nuovi entranti o seguaci del settore ottengono costi di prodotto uguali o addirittura inferiori imitando o investendo in strutture ad alta tecnologia (concorrenza)
La domanda del mercato si è spostata dal concentrarsi sul prezzo al concentrarsi sull'immagine del marchio dei prodotti, trasformando i vantaggi originali dell'azienda in svantaggi (domanda)
Strategia di differenziazione
Vantaggi (4)
creare barriere all’ingresso
Ridurre la sensibilità del cliente
Rafforzare il potere contrattuale
Difendersi dalla minaccia dei sostituti
Condizioni di attuazione
Condizioni di mercato (3)
I prodotti possono essere completamente differenziati e riconosciuti dai clienti
Le esigenze dei clienti sono diverse
Il settore in cui opera l'impresa sta vivendo rapidi cambiamenti tecnologici e l'innovazione è diventata il fulcro della concorrenza.
Risorse e capacità (4)
Avere forti capacità di ricerca e sviluppo e capacità di progettazione del prodotto
Avere forti capacità di marketing
Avere un sistema di incentivi, un sistema di gestione e una buona cultura creativa che possa ispirare la creatività dei dipendenti
Avere la capacità di migliorare la qualità di una determinata attività nel suo complesso, stabilire l'immagine del prodotto, mantenere una tecnologia avanzata e stabilire e migliorare i canali di distribuzione
Rischio (3)
Il costo che le imprese devono sostenere per differenziare i propri prodotti è troppo alto
La domanda del mercato cambia
L'imitazione e gli attacchi dei concorrenti riducono o addirittura modificano le differenze consolidate
strategia di centralizzazione
Condizioni di attuazione (4)
Esistono differenze nelle esigenze tra i gruppi di acquirenti
Il mercato di riferimento è relativamente attraente in termini di capacità di mercato, tasso di crescita, redditività, intensità della concorrenza, ecc.
Nessun altro concorrente nel mercato di riferimento adotta una strategia simile
Le risorse e le capacità aziendali sono limitate, il che rende difficile raggiungere la leadership in termini di costi o la differenziazione nell'intero settore e può solo selezionare singoli segmenti di mercato.
Rischio (3)
Rischi causati da un mercato target ristretto
Le differenze nella domanda tra i gruppi di acquirenti si riducono
Ingresso e concorrenza dei concorrenti
orologio strategico
Strategie competitive per le piccole e medie imprese
Industrie sparse
Ragioni della frammentazione del settore (3)
Scelte strategiche (3)
Superare la frammentazione: ottenere vantaggi in termini di costi (3 modi)
Franchising o franchising
Innovazione tecnologica per creare economie di scala
Scopri in anticipo le tendenze del settore
Aumentare il valore aggiunto - migliorare la differenziazione del prodotto
Specializzazione - Agglomerazione di obiettivi
Potenziali insidie strategiche (5)
Industria emergente
Caratteristiche comuni (5)
incertezza tecnologica
incertezza strategica
Rapidi cambiamenti nei costi
Imprese in erba e start-up
Nuovo cliente
Barriere e opportunità per lo sviluppo
Ostacoli (5)
Difficoltà nella selezione, acquisizione e applicazione della tecnologia proprietaria
Inadeguatezza delle materie prime, dei componenti, del capitale e di altre forniture
Confusione del cliente e attesa
Reazioni ai prodotti sostituiti
Mancanza di coraggio e capacità di rischiare
Opportunità (2)
Basse barriere all’ingresso
Struttura competitiva non stabilita
Scelte strategiche (4)
Forma struttura industriale
Trattare correttamente le esternalità dello sviluppo industriale
Prestare attenzione ai cambiamenti nelle opportunità e negli ostacoli del settore e prendere l'iniziativa nello sviluppo e nei cambiamenti industriali
Scegli l'orario e il campo giusti in cui entrare
strategia oceano blu
connotazione
Espandere lo spazio di mercato non competitivo ed evitare la concorrenza
Creare e catturare nuovi bisogni
Infrangere la legge dell’interscambio tra valore e costo, perseguire allo stesso tempo la differenziazione e il basso costo e integrare il comportamento aziendale in un sistema
sei principi
Regole di base per ricostruire i confini del mercato (6)
Esaminare le industrie alternative
Attraverso gruppi strategici
Ridefinire i gruppi di acquirenti del settore
Guarda prodotti o servizi complementari
Ripristinare le attrattive funzionali o emotive del cliente
nel tempo
strategia funzionale
strategia di marketing
segmentazione del mercato
Base per la segmentazione del mercato dei consumatori (4)
Segmentazione geografica
segmentazione della popolazione
Segmentazione psicografica
segmentazione comportamentale
Base per la segmentazione del mercato industriale (4)
Categoria di settore dell'utente
Scala utente
Posizione geografica dell'utente
Fattori del comportamento d’acquisto
Selezione del mercato target
marketing indifferenziato
commercializzazione differenziata
commercializzazione centralizzata
Posizionamento sul mercato
Strategie per cogliere o colmare le lacune del mercato
Strategie di posizionamento sul mercato per coesistere e confrontarsi con i concorrenti
Strategie di posizionamento sul mercato per sostituire i concorrenti
Marketing mix (4 P: prodotto, prezzo, distribuzione, promozione)
Strategia di prodotto
Strategia del portafoglio prodotti (categoria 3)
Espandi il portafoglio prodotti
Ridurre il portafoglio prodotti
estensione del prodotto
estendersi verso il basso
estendersi verso l'alto
Estensione bidirezionale
Strategia del marchio e del marchio
marchio unico
Ogni prodotto ha un marchio diverso
etichetta privata
strategia di sviluppo del prodotto
Strategia dei prezzi
Metodi di tariffazione di base (3)
prezzi orientati ai costi
prezzi basati sulla domanda
Prezzi orientati alla concorrenza
Principali strategie di prezzo (4)
strategie di prezzo psicologiche
Strategia di prezzo del portafoglio prodotti
Sconti e strategie di sconto
Strategia di diffusione geografica
Nuova strategia di prezzo dei prodotti (3)
Prezzi di penetrazione (prezzo basso)
Prezzi scrematori (prezzi alti)
Soddisfatto della strategia dei prezzi
Strategia di distribuzione
Classificazione tradizionale (2)
distribuzione diretta
Distribuzione indiretta (3)
distribuzione esclusiva
distribuzione selettiva
distribuzione intensiva
Era di Internet (2)
in linea
disconnesso
strategia di promozione
Componenti (4)
promozione pubblicitaria
Promozione aziendale
vendita personale
pubblicità di pubbliche relazioni
Strategia(3)
strategia di spinta
strategia di tiro
strategia push-pull
strategia di ricerca e sviluppo
Tipo (2)
ricerca sul prodotto
ricerca sui processi
Fonti di motivazione per la ricerca e sviluppo (2)
spinta della domanda
spinta tecnologica
Posizionamento ricerca e sviluppo (4)
Diventa un'azienda che introduce sul mercato nuovi prodotti tecnologici
Diventa un imitatore innovativo di prodotti di successo
Diventa un produttore a basso costo di prodotti di successo
Diventa un imitatore dei produttori a basso costo di prodotti di successo
Ruolo strategico (4)
strategia competitiva di base
La catena del valore di Porter
Matrice di Ansoff
ciclo di vita del prodotto
Politiche per incoraggiare idee innovative (7)
È necessario fornire sostegno finanziario all’innovazione, che può essere ottenuto attraverso finanziamenti per la ricerca e lo sviluppo e la ricerca di mercato, nonché capitale di rischio per nuove idee
Ai dipendenti deve essere data l'opportunità di lavorare in un ambiente che genera idee innovative, che richiede stili di gestione e strutture organizzative adeguati
La direzione incoraggia attivamente nuove idee da parte di dipendenti e clienti
Formare un team di sviluppo e istituire le relative organizzazioni di gestione
Ove opportuno, le politiche di assunzione delle imprese dovrebbero concentrarsi sull’assunzione di dipendenti con competenze innovative
Manager dedicati sono responsabili di ottenere informazioni relative a idee innovative dall'ambiente o dalle comunicazioni interne dell'azienda.
I piani strategici dovrebbero aiutare a raggiungere gli obiettivi di innovazione; i dipendenti che raggiungono con successo gli obiettivi dovrebbero essere premiati
Strategia delle operazioni di produzione
Strategia di approvvigionamento
Strategia delle risorse umane
Funzione (8)
Identificare con precisione le tipologie di talento di cui l’azienda ha bisogno per raggiungere i propri obiettivi strategici a breve, medio e lungo termine
Sbloccare il potenziale dei dipendenti attraverso la formazione, lo sviluppo e l'istruzione
Massimizzare la quota di dipendenti che ottengono buoni risultati all’inizio del loro mandato come percentuale della forza lavoro totale
Reclutare un numero sufficiente di nuovi giovani lavoratori che abbiano il potenziale per diventare lavoratori eccezionali
Recluta un numero sufficiente di talenti con determinate esperienze e risultati e adattali rapidamente alla nuova cultura aziendale
Assicurati di adottare tutte le misure possibili per impedire ai concorrenti di rubare il tuo talento
Motivare le persone di talento a raggiungere livelli di performance più elevati e ispirare fedeltà al business
Creare una cultura aziendale in modo che i talenti possano essere coltivati e possano mostrare i propri talenti in questa cultura
4 fasi della pianificazione delle risorse umane
Investigare, raccogliere e organizzare varie informazioni relative alle decisioni strategiche aziendali e all'ambiente operativo
Determinare la durata, la portata e la natura della pianificazione delle risorse umane in base alla situazione reale dell'impresa o del dipartimento. Stabilire un sistema informativo sulle risorse umane aziendali per preparare informazioni accurate e dettagliate per il lavoro di previsione pertinente
Sulla base dell'analisi dei fattori che influenzano la domanda e l'offerta di risorse umane, vari metodi di previsione scientifica, principalmente quantitativi e combinati con analisi qualitative, vengono utilizzati per prevedere la futura offerta e domanda di risorse umane dell'impresa.
Sviluppare un piano generale e vari piani aziendali per bilanciare la domanda e l'offerta di risorse umane
Formazione e sviluppo delle risorse umane
Quando un'impresa adotta una strategia di leadership sui costi, di solito enfatizza le capacità personali, enfatizzando quindi una gamma limitata di conoscenze e competenze, e implementa formazione personale sul posto di lavoro. Le imprese spesso migliorano le conoscenze e le capacità dei dipendenti istituendo università aziendali o regolari formazione.
Le aziende che adottano una strategia di differenziazione enfatizzano ciò che rende l’azienda diversa dalle altre aziende e quindi richiedono un’ampia gamma di conoscenze, competenze e creatività. Le aziende che adottano questa strategia spesso forniscono nuove informazioni esterne, acquistano le competenze richieste o utilizzano istituti di formazione esterni alla formazione della squadra
Le imprese che adottano una strategia centralizzata hanno un bisogno più urgente di conoscenza in campi specializzati e generalmente enfatizzano conoscenze e competenze con un ambito di applicazione moderato. Queste conoscenze e competenze diventano conoscenze proprietarie e non possono essere facilmente trasferite e condivise. Le aziende possono utilizzare la formazione sul posto di lavoro o la formazione esterna per sviluppare competenze o acquistarle
Valutazione delle prestazioni delle risorse umane
Le imprese che implementano strategie di leadership di costo sostengono di sconfiggere gli avversari o di diventare leader del settore attraverso la riduzione dei costi. La valutazione delle prestazioni enfatizza l’orientamento ai risultati e mira a controllare i costi. L’ambito della valutazione è ristretto, la fonte di informazione della valutazione è unica e i superiori sono i principali esaminatori valutazione.
La strategia di differenziazione enfatizza la produzione di prodotti distintivi, concentrandosi su innovazione e novità, e il contenuto della valutazione coinvolge sia indicatori comportamentali che di risultato. L'ambito della valutazione è ampio e le informazioni sulla valutazione sono ricche. Viene utilizzata principalmente per lo sviluppo dei dipendenti e il miglioramento della qualità.
Rispetto alle strategie di leadership di costo e di differenziazione, per le imprese che adottano strategie centralizzate, lo scopo, il contenuto, l’ambito e l’applicazione dei risultati della gestione delle prestazioni tendono ad essere una combinazione dei due.
Strategia competitiva aziendale e strategia retributiva
strategia finanziaria
strategia aziendale internazionale
Motivazione (4)
cercare mercato
Ricerca dell’efficienza (aumento dei costi di produzione nei paesi investitori, in particolare del costo del lavoro)
cercare risorse
Cerca risorse pronte
Metodi principali (3)
Commercio di esportazione
Investimenti diretti esteri
accordi non azionari
Selezione del mercato target del commercio di esportazione
Metodo tradizionale (metodo continuo)
Nuovo metodo (metodo discontinuo)
Forme non patrimoniali (6)
produzione a contratto
esternalizzare il servizio
agricoltura a contratto
Franchising
Operazione autorizzata
contratto di gestione
Operazioni internazionali delle imprese nelle catene globali del valore
posizionamento di ruolo
Aziende leader
fornitore di prima scelta
Altri fornitori di livello
produttore a contratto
Aggiornamento con aziende nei paesi in via di sviluppo
Aggiornamento del processo
aggiornamento del prodotto
Aggiornamento delle funzioni
Aggiornamento della catena del valore
Tipi di strategia (4)
Strategia internazionale (nessun potere decisionale locale)
Strategia di localizzazione multi-paese (potere decisionale locale)
Strategia di globalizzazione (decisione unificata da parte della sede centrale, standardizzazione dei prodotti)
Strategia transnazionale (rapporto bidirezionale tra società madre e controllata, controllata e controllata)
Strategia aziendale per i mercati emergenti
difensore
espansore
Dodger
controbilanciatore