Galleria mappe mentale Mappa mentale per l'apprendimento PMP, struttura dell'esame PMP
Mappa mentale dell'apprendimento PMP, quadro di apprendimento PMP, quadro di esame PMP, PMP si riferisce alla certificazione di qualificazione dei professionisti della gestione dei progetti. È stato avviato dal Project Management Institute (PMI) negli Stati Uniti ed è un esame di qualificazione di alta qualità che valuta rigorosamente le conoscenze e le competenze dei project manager. Il suo scopo è fornire standard di settore unificati per i project manager. L'esame di certificazione istituito dall'American Project Management Institute...
Modificato alle 2022-04-11 15:07:23Mappa mentale per l'apprendimento del PMP
Panoramica
Parte 1 Quadro di gestione del progetto
capitolo 1 introduzione
Definizione del progetto
Project management e rapporto tra progetti, programmi e gestione del portfolio
Ruolo di responsabile del progetto
Capitolo 2 Ciclo di vita e organizzazione del progetto
Panoramica del ciclo di vita del progetto e della sua relazione con il ciclo di vita del prodotto
Introdotta la relazione tra fasi e fasi del progetto
Relazione tra fasi e progetti
Delinea la struttura organizzativa che può influenzare i progetti e il modo in cui vengono gestiti
Parte 2 Standard di gestione dei progetti per singoli progetti
Capitolo 3 Processo di gestione del progetto per un singolo progetto
Definire 5 gruppi di processi principali
avviare
pianificazione
strumento
tenere sotto controllo
fine
Mappare le aree di conoscenza della gestione del progetto a specifici gruppi di processi di gestione del progetto
Parte 3 Area di conoscenza della gestione dei progetti
Capitolo 4 Gestione dell'integrazione del progetto
1. Sviluppare una carta del progetto
2. Sviluppare un piano di gestione del progetto
3. Guidare e gestire l'esecuzione del progetto
4. Monitorare il lavoro del progetto
5. Implementare il controllo generale delle modifiche
6. Terminare il progetto o la fase
Capitolo 5 Gestione dell'ambito del progetto
1. Raccogliere i requisiti
2. Definire l'ambito
3. Creare una struttura di ripartizione del lavoro
4. Ambito di verifica
5. Ambito di controllo
Capitolo 6 Gestione del tempo di progetto
1. Definire le attività
2. Organizzare l'ordine delle attività
3. Stima delle risorse per l'attività
4. Stima della durata dell'attività
5. Sviluppare un piano di avanzamento
6. Controllare i progressi
Capitolo 7 Gestione dei costi di progetto
Costo stimato
Budgeting
Controllare i costi
Capitolo 8 Gestione della qualità del progetto
qualità della pianificazione
Implementare la garanzia della qualità
Implementare il controllo di qualità
Capitolo 9 Gestione delle risorse umane del progetto
Sviluppare il piano delle risorse umane
Costruisci un team di progetto
Gruppo di progetto di costruzione
Gestire il team di progetto
Capitolo 10 Gestione della comunicazione di progetto
Identificare le parti interessate
Pianificare le comunicazioni
rilasciare notizie
Gestire le aspettative delle parti interessate
rendicontazione delle prestazioni
Capitolo 11 Gestione del rischio di progetto
pianificare la gestione del rischio
Identificare i rischi
Condurre un'analisi qualitativa del rischio
Condurre analisi quantitative del rischio
Pianificare le risposte al rischio
Monitorare i rischi
Capitolo 12 Gestione degli appalti di progetto
Pianificare gli appalti
Implementare gli appalti
Gestire gli appalti
Termina l'acquisto
Sommario Uno
Parte 1 Quadro di gestione del progetto
capitolo 1 introduzione
11 Scopo della Guida PMBOK®
L’applicazione di conoscenze, processi, competenze, strumenti e tecniche adeguati può contribuire in modo significativo al successo del progetto
Conoscenza
processi
Abilità
attrezzo
tecnologia
12 Cos'è un progetto
Definizione: un progetto è un lavoro temporaneo intrapreso per creare un prodotto, servizio o risultato unico
"Temporaneo" significa che il progetto ha un chiaro punto di partenza e un punto finale
Il progetto è finito
Quando l'obiettivo del progetto viene raggiunto
o quando il progetto viene interrotto perché non raggiunge o non può raggiungere i suoi obiettivi
o quando i requisiti del progetto non esistono più
estendere
Potrebbero esserci duplicazioni di elementi in alcuni deliverable del progetto, ma tale duplicazione non cambia la natura essenzialmente unica del lavoro del progetto
Temporaneo non significa necessariamente di breve durata
I prodotti, servizi o risultati creati dal progetto generalmente non sono di natura temporanea
Il lavoro in corso viene solitamente eseguito in modo ripetitivo secondo le procedure esistenti dell'organizzazione. Al contrario, a causa della natura unica del progetto, potrebbe esserci incertezza sul prodotto, servizio o risultato che crea
I progetti possono essere condotti a tutti i livelli organizzativi. Un progetto può coinvolgere una persona, un'unità organizzativa o più unità organizzative.
È possibile creare progetti
Un prodotto può essere un componente di altri prodotti o esso stesso un prodotto finale;
Una capacità (come una funzione aziendale che supporta la produzione o la distribuzione) che può essere utilizzata per fornire un servizio;
Un risultato, come un risultato o un documento (ad esempio, la conoscenza generata da un progetto di ricerca che può essere utilizzata per determinare se esiste una tendenza o se un nuovo processo porterà benefici alla società).
Esempi di progetti includono (ma non sono limitati a)
sviluppare un nuovo prodotto o servizio;
Cambiamenti nella struttura, nel personale o nello stile di un'organizzazione;
Sviluppare o acquistare un sistema informativo nuovo o migliorato;
Costruire un edificio o un pezzo di infrastruttura;
Implementare una nuova serie di processi o procedure aziendali.
13 Cos'è la gestione del progetto
Definizione: il project management è l'applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfare i requisiti del progetto
La gestione del progetto si ottiene attraverso l'uso razionale e l'integrazione di 42 processi di gestione del progetto (5 principali gruppi di processi)
avviare
pianificazione
strumento
tenere sotto controllo
fine
La gestione di un progetto di solito richiede
identificare i bisogni;
Affrontare le varie esigenze, preoccupazioni e aspettative delle parti interessate durante la pianificazione e l'esecuzione dei progetti;
Bilanciare i vincoli del progetto in competizione, inclusi (ma non limitati a):
○ Ambito
○ Qualità
○ Progresso
○ Bilancio
○ Risorse
○ Rischio
Progetti specifici avranno vincoli specifici a cui i project manager devono prestare attenzione
La relazione tra questi fattori è che qualsiasi cambiamento in un fattore influenzerà almeno un altro fattore
riflettere:
Per ridurre la pianificazione del progetto è solitamente necessario aumentare il budget per aggiungere risorse aggiuntive per completare la stessa quantità di lavoro in un periodo di tempo più breve
Se non puoi aumentare il budget, puoi solo ridurre la portata o ridurre la qualità per consegnare il prodotto in un tempo più breve e con lo stesso budget
Le diverse parti interessate del progetto possono avere opinioni diverse su quali fattori siano più importanti, complicando ulteriormente la questione
La modifica dei requisiti del progetto può comportare rischi aggiuntivi
Per raggiungere il successo del progetto, il team di progetto deve essere in grado di analizzare correttamente la situazione del progetto e bilanciare i requisiti del progetto
Poiché possono verificarsi cambiamenti, il piano di gestione del progetto deve essere rivisto e progressivamente dettagliato durante tutto il ciclo di vita del progetto.
L'elaborazione progressiva si riferisce al miglioramento e al perfezionamento continui dei piani man mano che le informazioni diventano più dettagliate e le stime diventano più accurate
Consente al team di gestione del progetto di condurre una gestione più approfondita man mano che il progetto avanza
14Gestione del progetto, gestione del programma e portafoglio di progetti
gestione del portafoglio progetti
Gestione del programma
Progetti e Piani Strategici
I progetti sono spesso utilizzati come mezzo per realizzare il piano strategico di un'organizzazione
Domanda del mercato (ad esempio, in risposta ad una carenza di benzina, una casa automobilistica ha approvato un progetto di ricerca e sviluppo per veicoli a basso consumo di carburante);
Opportunità strategiche/esigenze aziendali (ad esempio, una società di formazione approva un progetto di sviluppo di un nuovo corso per aumentare le entrate);
Requisiti del cliente (ad esempio, una società elettrica che approva un progetto di costruzione di una nuova sottostazione per fornire energia a un nuovo parco industriale);
Progressi tecnologici (come una società di elettronica che approva un progetto per sviluppare laptop più veloci, più economici e più piccoli dopo i progressi nell'archiviazione dei computer e nell'elettronica);
Requisiti legali (ad esempio, un'azienda chimica approva un progetto per sviluppare linee guida per la gestione di nuove sostanze tossiche)
ufficio di gestione del progetto
Una delle funzioni principali del PMO è quella di supportare il project manager in vari modi
Responsabilità, ma non limitate a:
Gestire le risorse condivise per tutti i progetti nell'ambito del PMO;
Identificare e sviluppare metodologie, migliori pratiche e standard di gestione dei progetti;
Orientamento, coaching, formazione e supervisione;
Monitorare la conformità con gli standard, le politiche, le procedure e i modelli di gestione del progetto attraverso audit di progetto;
Sviluppare e gestire politiche, procedure, modelli e altri documenti condivisi del progetto (risorse del processo organizzativo);
Coordinare la comunicazione tra i progetti.
I project manager e i PMO hanno obiettivi diversi e requisiti diversi, ma tutti i loro sforzi devono soddisfare le esigenze strategiche dell'organizzazione.
Possono includere differenze di ruolo tra project manager e PMO
I project manager si concentrano su obiettivi specifici del progetto, mentre il PMO gestisce i principali cambiamenti nell'ambito del programma che possono essere visti come potenziali opportunità per raggiungere gli obiettivi aziendali.
Il project manager controlla le risorse assegnate al progetto per raggiungere meglio gli obiettivi del progetto, mentre il PMO è responsabile dell'utilizzo ottimale delle risorse organizzative condivise da tutti i progetti.
I project manager gestiscono i vincoli dei singoli progetti (ambito, pianificazione, costi, qualità, ecc.), mentre i PMO gestiscono metodologie, standard, rischi/opportunità complessivi e dipendenze tra progetti a livello aziendale.
15 Gestione dei progetti e gestione delle operazioni
Le operazioni sono una funzione organizzativa che esegue attività continue per produrre lo stesso prodotto o fornire servizi ripetuti, come operazioni di produzione, operazioni di fabbricazione e operazioni contabili.
Nonostante la loro natura temporanea, i progetti coerenti con la strategia dell’organizzazione ne promuovono gli obiettivi
Le organizzazioni a volte modificano le proprie operazioni, prodotti o sistemi adattando i piani aziendali strategici
I progetti richiedono la gestione dei progetti, mentre le operazioni richiedono la gestione dei processi aziendali o la gestione delle operazioni.
Progetti e operazioni possono intersecarsi in diversi punti del ciclo di vita del prodotto, ad es.
In fase di chiusura del progetto
Quando si sviluppano nuovi prodotti, si aggiornano i prodotti o si aumenta la produzione;
Quando si migliorano le operazioni o i processi di sviluppo del prodotto;
Prima che il prodotto esca dal funzionamento (fine del ciclo di vita del prodotto).
In ogni momento, i risultati finali e le conoscenze vengono trasferiti tra progetti e operazioni man mano che il lavoro correlato viene completato
Quando il progetto si avvicina alla fine, le risorse vengono trasferite dal progetto alle operazioni
E quando il progetto inizia, le risorse vengono trasferite dalle operazioni al progetto.
La differenza tra i due
Le operazioni sono un lavoro continuo che produce risultati ripetitivi. Utilizza le risorse allocate per eseguire operazioni sostanzialmente invariate secondo gli standard istituzionalizzati nel ciclo di vita del prodotto.
A differenza della natura continua delle operazioni, i progetti sono sforzi temporanei.
16 Il ruolo del project manager
Un project manager è un individuo incaricato dall'organizzazione esecutiva di raggiungere gli obiettivi del progetto
Il ruolo di un project manager è diverso da quello di un responsabile funzionale o di un responsabile operativo
In generale, i responsabili funzionali si concentrano sulla supervisione di una determinata area amministrativa, mentre i responsabili operativi sono responsabili di un core business.
Per gestire efficacemente i progetti, oltre alle competenze specifiche dell'applicazione e alle competenze di gestione generale, i project manager devono:
Conoscenza: cosa sa il project manager sulla gestione del progetto.
Abilità pratica: ciò che il project manager è in grado di fare o ottenere applicando le conoscenze di gestione del progetto.
Qualità personali: come agisce il project manager durante l'esecuzione di un progetto o di attività correlate. Le qualità personali includono atteggiamenti, tratti chiave della personalità e leadership, ovvero la capacità di guidare il team di progetto verso il raggiungimento degli obiettivi del progetto e il bilanciamento dei vincoli del progetto.
17 Sistema di Conoscenza sulla Gestione dei Progetti
18 Fattori del contesto imprenditoriale
La definizione di fattori ambientali aziendali si riferisce a qualsiasi fattore ambientale interno ed esterno che circonda il progetto o che può influenzare il successo o il fallimento del progetto.
Questi fattori provengono da uno o tutti i partecipanti al progetto
I fattori legati all’ambiente aziendale possono aumentare o limitare la flessibilità della gestione del progetto e possono avere un impatto positivo o negativo sui risultati del progetto.
Costituiscono l'input della maggior parte dei processi di pianificazione
I fattori del contesto aziendale includono (ma non sono limitati a)
cultura, struttura e processi organizzativi;
Standard governativi o di settore (come regolamenti di agenzie di regolamentazione, codici di condotta, standard di prodotto, standard di qualità e standard di processo);
Infrastrutture (come strutture esistenti e immobilizzazioni);
Stato attuale delle risorse umane (quali competenze del personale, alfabetizzazione e conoscenza in materia di progettazione, sviluppo, aspetti legali, contrattualistica e appalti, ecc.);
Sistemi di gestione del personale (come linee guida per il reclutamento e la fidelizzazione del personale, valutazione delle prestazioni dei dipendenti e registrazioni della formazione, politiche sugli straordinari e registrazioni delle ore);
Il sistema di autorizzazione al lavoro dell’azienda;
condizioni di mercato;
Tolleranza al rischio degli stakeholder;
atmosfera politica;
I canali di comunicazione che l'organizzazione già possiede;
Database commerciali (come dati di stima dei costi standardizzati, materiali di ricerca sui rischi del settore e database sui rischi);
Sistemi informativi per la gestione del progetto (ad esempio strumenti di automazione, inclusi software di pianificazione, sistemi di gestione della configurazione, sistemi di raccolta e distribuzione delle informazioni o interfacce web con altri sistemi di automazione online).
Capitolo 2 Ciclo di vita e organizzazione del progetto
21 Ciclo di vita del progetto – Panoramica
In sintesi
I progetti e la gestione del progetto sono entrambi condotti all'interno di un ambiente più ampio del progetto stesso. Comprendere questo ambiente più ampio aiuta a garantire che l'esecuzione del progetto sia coerente con gli obiettivi aziendali e che la gestione del progetto sia coerente con le metodologie pratiche esistenti dell'organizzazione.
Questo capitolo introdurrà
1. Struttura di base del progetto e altre macro questioni importanti
2. Includere il modo in cui il progetto influisce sulle operazioni in corso
3. In che modo gli stakeholder esterni al team di progetto diretto influenzano il progetto?
4. In che modo la struttura organizzativa influisce sul personale, sulla gestione e sull'esecuzione del progetto?
Panoramica
Definizione di ciclo: un ciclo di vita di un progetto è un insieme di fasi del progetto che di solito sono sequenziate e talvolta intrecciate.
Denominazione delle fasi: il nome e il numero delle fasi dipendono dalle esigenze di gestione e controllo dell'organizzazione o delle organizzazioni coinvolte nel progetto, dalle caratteristiche del progetto stesso e dal suo campo di applicazione.
Il ciclo di vita del progetto può essere determinato o adattato in base alle caratteristiche dell'organizzazione o del settore o alle caratteristiche della tecnologia utilizzata.
Sebbene ogni progetto abbia un chiaro punto di inizio e di fine, i suoi risultati finali e le attività specifiche durante il progetto varieranno in modo significativo da progetto a progetto
Il ciclo di vita fornisce il quadro di base per la gestione di un progetto, indipendentemente dal lavoro specifico coinvolto.
caratteristica
Progetto di avvio;
organizzazione e preparazione;
Eseguire il lavoro di progetto;
Fine del progetto
Rifornire
Le strutture comuni del ciclo di vita di solito hanno le seguenti caratteristiche
1. I costi e gli investimenti in manodopera sono bassi all’inizio, raggiungono il massimo durante l’esecuzione del lavoro e diminuiscono rapidamente verso la fine del progetto.
2. L'influenza delle parti interessate, i rischi e le incertezze del progetto sono maggiori all'inizio del progetto e diminuiscono nel tempo durante tutto il ciclo di vita del progetto.
3. La capacità di modificare le caratteristiche finali del prodotto del progetto senza incidere in modo significativo sui costi è maggiore all'inizio del progetto e si indebolisce man mano che il progetto avanza (il costo delle modifiche e delle correzioni degli errori solitamente aumenta in modo significativo man mano che il progetto si avvicina al completamento)
La relazione tra ciclo di vita del prodotto e ciclo di vita del progetto
Ciclo di vita del prodotto
Una serie di fasi del prodotto che solitamente sono sequenziali e non si intersecano tra loro
Le fasi del prodotto sono determinate dai requisiti di produzione e controllo dell’organizzazione
La fase finale del ciclo di vita del prodotto è solitamente il ritiro del prodotto
ciclo di vita del progetto
Incluso in uno o più cicli di vita del prodotto
Ogni progetto ha il proprio scopo o obiettivi
Se l’obiettivo del progetto è creare un servizio o un risultato, il suo ciclo di vita dovrebbe essere quello del servizio o del risultato, non il ciclo di vita del prodotto
Comune:
22 Progetti e Operazioni
23 stakeholder del progetto
24 Impatto organizzativo sulla gestione dei progetti
Parte 2 Standard di gestione dei progetti per singoli progetti
Capitolo 3 Processo di gestione del progetto per un singolo progetto
31 Il ruolo dei processi di gestione del progetto
32 Gruppo Processi di gestione del progetto
33 Avviare il gruppo di processi
34 Gruppo Processi di pianificazione
35 Gruppo Processi di esecuzione
36 Gruppo Processi di Monitoraggio
37 Gruppo processi di chiusura
appendice
Appendice A Modifiche rispetto alla 4a edizione
Appendice Evoluzione della Guida al Corpo di Conoscenza del Project Management BPMI
Appendice C Collaboratori e revisori della Guida PMBOK®, 4a edizione
Appendice D Espansione del campo di applicazione
Appendice E Altre fonti di informazioni sulla gestione del progetto
Appendice F Panoramica dell'area di conoscenza del Project Management
Appendice G Abilità interpersonali
Sommario 2
Parte 3 Area di conoscenza della gestione dei progetti
Capitolo 4 Gestione dell'integrazione del progetto
41 Sviluppare una carta del progetto
42 Sviluppare un piano di gestione del progetto
43 Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto
44 Monitorare il lavoro del progetto
45 Implementare un controllo olistico del cambiamento
46 Conclusione di un progetto o di una fase
Capitolo 5 Gestione dell'ambito del progetto
51 Raccogliere i requisiti
5.2 Ambito di definizione
53 Creare una struttura di ripartizione del lavoro
54 Ambito di verifica
55 Gamma di controllo
Capitolo 6 Gestione del tempo di progetto
61 Definire le attività
62 Attività in sequenza
63 Stima delle risorse per le attività
64 Stima della durata dell'attività
65 Sviluppare un piano di progresso
66 Controllare il progresso
Capitolo 7 Gestione dei costi di progetto
71 Stima dei costi
72 Creare un budget
73 Controllare i costi
Capitolo 8 Gestione della qualità del progetto
81 Qualità della progettazione
82 Implementare la garanzia della qualità
83 Implementare il controllo di qualità
Capitolo 9 Gestione delle risorse umane del progetto
91 Sviluppare il piano delle risorse umane
92 Assemblare il team di progetto
93 Team di progetto di costruzione
94 Gestione dei team di progetto
Capitolo 10 Gestione della comunicazione di progetto
101 Identificare le parti interessate
102 Pianificazione Comunicazione
103 Pubblicare informazioni
104 Gestire le aspettative degli stakeholder
105 Rendicontazione della performance
Capitolo 11 Gestione del rischio di progetto
111 Pianificazione della gestione del rischio
112 Identificare i rischi
113 Eseguire l'analisi qualitativa del rischio
114 Implementare l'analisi quantitativa del rischio
115 Pianificazione delle risposte ai rischi
116 Monitoraggio dei rischi
Capitolo 12 Gestione degli appalti di progetto
121 Pianificazione degli appalti
122 Implementare gli appalti
123 Gestire gli approvvigionamenti
12.4 Chiusura dell'acquisto