心智圖資源庫 PMP知識考點
這是一篇關於PMP知識考點的思維導圖,主要內容包括:敏捷,項目管理計劃,五大過程組、十大過程組。對於學習者來說是一份非常有價值的學習資料。
編輯於2025-02-03 17:42:54魯米:靈性覺醒的10個維度。當你停止尋找自己,便會找到整個宇宙,因為你正在尋找的東西,也在尋找你。任何你每天持之以恆在做的事情,都可以為你打開一扇通向精神深處的門。靜默中,我滑入祕境,萬般皆妙樂觀察身邊的神奇,不要聲張。你生而有翼,為何喜歡爬行?靈魂擁有了它自己的耳朵,能夠聽到頭腦無法理解的事情。向內尋求一切的答案吧,宇宙中的一切都在你體內。情人們並不最終相遇某處,這個世界沒有離別。傷口是光進入你內心的地方。
慢性心力衰竭,不僅僅是心率的快慢問題!它源於心肌收縮與舒張功能的下降,導致心輸出量不足,進而引發肺循環充血和體循環淤血。從病因、誘因到代償機制,心衰的病理生理過程複雜多樣。通過控制水腫、減輕心臟前後負荷、改善心臟舒縮功能,以及防治基本病因,我們可以有效應對這一挑戰。了解心衰的機制與臨床表現,掌握防治策略,才能更好地守護心臟健康。
缺血再灌注損傷是器官或組織恢復血液供應後,細胞功能代謝障礙和結構破壞反而加重的現象。其主要機制包括自由基生成增多、鈣超載以及微血管和白細胞的作用。心臟和腦是常見的受損器官,表現為心肌代謝和超微結構變化、心功能下降等。防治措施包括清除自由基、減輕鈣超載、改善代謝和控制再灌注條件,如低鈉、低溫、低壓等。理解這些機制有助於製定有效治療方案,減輕缺血性損傷。
魯米:靈性覺醒的10個維度。當你停止尋找自己,便會找到整個宇宙,因為你正在尋找的東西,也在尋找你。任何你每天持之以恆在做的事情,都可以為你打開一扇通向精神深處的門。靜默中,我滑入祕境,萬般皆妙樂觀察身邊的神奇,不要聲張。你生而有翼,為何喜歡爬行?靈魂擁有了它自己的耳朵,能夠聽到頭腦無法理解的事情。向內尋求一切的答案吧,宇宙中的一切都在你體內。情人們並不最終相遇某處,這個世界沒有離別。傷口是光進入你內心的地方。
慢性心力衰竭,不僅僅是心率的快慢問題!它源於心肌收縮與舒張功能的下降,導致心輸出量不足,進而引發肺循環充血和體循環淤血。從病因、誘因到代償機制,心衰的病理生理過程複雜多樣。通過控制水腫、減輕心臟前後負荷、改善心臟舒縮功能,以及防治基本病因,我們可以有效應對這一挑戰。了解心衰的機制與臨床表現,掌握防治策略,才能更好地守護心臟健康。
缺血再灌注損傷是器官或組織恢復血液供應後,細胞功能代謝障礙和結構破壞反而加重的現象。其主要機制包括自由基生成增多、鈣超載以及微血管和白細胞的作用。心臟和腦是常見的受損器官,表現為心肌代謝和超微結構變化、心功能下降等。防治措施包括清除自由基、減輕鈣超載、改善代謝和控制再灌注條件,如低鈉、低溫、低壓等。理解這些機制有助於製定有效治療方案,減輕缺血性損傷。
PMP知識考點
五大過程組
五大過程組
啟動
規劃
執行
監控
收尾
專案
單個項目具有獨特性(項目有不確定性和風險)
臨時性(明確的起止時間)
漸進明細(滾動式規劃)
項目集
統一協調管理 相互關聯有 依賴關係項目 獲得額外的收益
項目組合管理
基於戰略選擇項目 給項目集排列優先級 再根據項目的優先級來分配資源
預測型
瀑布型生命週期 需要在項目早期花費大量時間來計劃 按計劃驅動項目
迭代型
原型確認或者是概念驗證
增量型
漸進地增加產品功能
適應型
敏捷方法、變更驅動型生命週期 每個迭代都能夠完成一定的產品增量 通過每次發布來交付價值
混合型
包含迭代型和增量型 開發過程使用敏捷 但是最後一次性交付
(如果組織要轉型 從預測 型向敏捷轉型過程中 使用混合型作為過渡)
項目商業文件
在項目啟動之前產生 並不是項目經理或項目團隊編寫 由發起人提供 後續如果需要更新商業論證 一定是由發起人來完成 項目經理可 以針對商業論證的內容提供建議
事業環境因素
(組織內、組織外 有限制性) 如政府、行業協會、公司的管理層 是用來遵守的 被動接受
組織過程資產
(組織內)歷史項目團隊及項目相關部門 是用來使用和借鑒的 主動參與更新維護
項目管理辦公室
PMO(項目管理辦公室):是一個組織級的常設部門提供組織內的項目管理流程和製度 編制項目中使用的各種模板和表格 也可以對項目進行 審計 還可以稱為項目的發起人
組織結構
職能型:無全職 PM 兼職 幾乎沒有權力 團隊成員唯一的領導 FM(PM充當聯絡員 )
職能型:無全職 PM 兼職 幾乎沒有權力 團隊成員唯一的領導 FM(PM充當聯絡員 )
弱矩陣:PM<FM 無全職 PM 兼職(PM充當協調員)
均衡矩陣:PM=FM PM 的直屬領導還是 FM
強矩陣:PM>FM 全職 PM 和團隊成員 PM 可以掌控資源和預算 默認都是採用強矩陣型組織
組織
項目型:無 FM 團隊成員唯一的領導 PM
放任型:一般成熟的團隊使用
交易型:為了讓團隊成員更好的完成工作
服務型:僕人式 適用於敏捷團隊
項目章程
制定項目章程
正常情況下制定項目章程工作應該由發起人來做 需要發起人編寫並發布項目章程 (發起人也可以授權項目經理代為編寫)
項目章程作用
標誌著項目的正式開始/啟動
任命項目經理
授權項目經理使 用組織內的資源
項目預算
定義項目的開支預算,包括人力資源、物資採購、運輸和設備等費用支出的詳細預算計劃
關鍵風險
識別和分析項目的關鍵風險,以及應對措施計劃,幫助團隊了解潛在的關鍵風險和挑戰,並提前做好應對計劃
商業論證
是否值得投資
項目啟動會和項目開工會議
項目啟動會和項目開工會議(也叫開踢會)召開時間不同 目的和任務也不同 啟動會:召開時間為啟動階段結束 規劃階段開始前目的和任務
啟動會
啟動會:召開時間為啟動階段結束 規劃階段開始前目的和任務 1、發布批准的項目章程 2、任命項目經理 3、授權項目經理動用組織資源的權利
開工會
開工會:召開時間為規劃階段結束 執行階段開始前 1、項目團隊成員互相認識 2、介紹項目背景及計劃 3、發布批准的項目管理計劃 4、上下級互相承諾、達成共識
項目管理計劃
10 個子計劃
範圍、進度、成本、質量、資源、溝通、風險、採購、干係人
其他組件
項目生命週期(階段是如何劃分的)、開發方法(採用預測型、適應型還是 混合型)、變更管理計劃
其他組件
項目生命週期(階段是如何劃分的)、開發方法(採用預測型、適應型還是 混合型)、變更管理計劃
顯性知識
使用文字、圖片和數字進行編撰知識
隱性知識
個體知識以及難以明確表達的知識 如信念、洞察力、經驗和訣竅
經驗教訓登記冊
實際上項目開始之後該文檔即可存在 並在產生經驗教訓後馬上更新在項目或階段收尾時 將相關內容存儲到 OPA 中的經驗教訓知識庫
變更管理流程步驟
請求
評估
提交
更新
通知
批准變更請求: 1、項目管理計劃或組織流程製定責任人 2、CCB審批 3、題中無以上選擇可選PMO、發起人、項目經理
需求跟踪矩陣
考試:在確認範圍正式驗收時 項目團隊確認已經按範圍 進度和成本交付 可是客戶不滿意這時 可以審查需求跟踪矩陣
鍍金
往往是項目人員為了"討好"客戶而做的不解決實際問題、沒有應用價值的項目活動 範圍蔓延
範圍蔓延
是指未得到控制的變更,常表現為在未分析對進度、成本、質量和資源等的影響下或未得到關鍵干係人批准的情況下添加產品的功能和特性
結束項目或階段
提前終止的流程:
1、 記錄提前終止的原因(通常是基於發起人的正式決策進行的)
2、 驗收並移交已完成的可交付成果
3、 經驗教訓總結並存檔
4、 解散團隊釋放資源
正常收尾流程:
1、制定收尾程序
2、完成採購合同收尾
3、確認項目工作完成 符合要求
4、確認已獲得產品的驗收並移交
5、最終績效報告
6、更新項目記錄
7、更新經驗教訓存檔
8、慶功會
9、解散團隊
收集需求
所有乾係人參與,收集到全部的需求
工具
頭腦風暴:短時間獲得大量創意,不作分類排序
焦點小組:有主持人,和專家開的會議,比頭腦風暴更專業
訪談:一對一,一對多,獲取機密信息
標杆對照:本組織實踐VS可比組織,以形成改進意見,適合做決策
引導:跨職能,有助於達成一致;聯合應用開發、質量功能部署(展開)、用戶故事
親和圖:分組、分類
名義小組:投票、優先排序、5分鐘制、數輪
多標準決策分析:決策矩陣、多種標準、評估和排序
系統交互圖:拓撲圖、可視化
原型法:漸進明細、能減輕返工風險
用戶故事:
需求研討會、角色、目標、動機
投票
大多數原則:2 選 1,選擇超過 50%
相對多數原則:3/多選 1,選擇相對最多,但是可能不足 50%
( 在正式驗收時,項目符合要求,但是客戶仍然不滿意,需要查看需求跟踪矩陣)
創建 WBS
項目可交付成果和項目工作→更小的更易於管理的組件→工作包
WBS 定義了項目的全部範圍
滾動式規劃:規劃包→暫時不需要做的工作,暫時也不需要詳細的分解
範圍基準=WBS WBS 詞典 項目範圍說明書,需要關鍵干係人的審批批准
估算活動持續時間
工具
類比估算 :早期/啟動/開始使用 需要使用歷史信息 好處就是快 缺點就是可能不准 "過去類似”
參數估算 :需要使用歷史信息 單位數據值 統計方法
三點估算 :來源於計劃評審技術(pert 分析),考慮了風險的影響最悲觀、最可能、最樂觀
自下而上估算: 最準確的 需要有詳細的信息
儲備分析
應急儲備:基準內,已知-未知風險
管理儲備:基準外,未知-未知風險
資源優化
資源平衡:改變關鍵路勁 通常是導致變長
資源平滑:不改變關鍵路徑 在TF和FF範圍內進行調整
進度壓縮:不縮減範圍
趕工:額外增加資源、批准加班 導致成本增加 最小代價
快速跟進:調整邏輯關係,把串→並 活動之間必須是選擇性依賴 當前項目風險水平不高 如果兩種方法都可行,優先考慮使用快速跟進
如果兩種方法都可行,優先考慮使用快速跟進
敏捷發布規劃:產品願景→產品路線圖→發布計劃→迭代計劃
進度管理
活動之間的依賴關係
1、FS:A活動完成-B活動才能開始
2、SS:A活動開始-B活動才能開始
3、FF:A活動結束-B活動才能結束
4、SF:B活動完成-A活動才能開始
三種浮動時間
1、自由浮動時間:不影響後續工作最早開始,活動可以拖延的時間
2、總浮動時間:不影響項目總工期,活動可以拖延的時間
3、項目浮動時間:在總工期的基礎上,甲方或領導主動多給讓出來的時間
規劃質量管理
質量七工具
因果圖:根本原因
流程圖:展示一系列步驟
帕累托圖:主要原因
核對單:避免遺漏
控製圖:監控任何過程
直方圖:確定頻次
散點圖:兩個變量關係
質量成本
一致性成本
預防成本
培訓、設備、流程文檔化、選擇正確時間
評價成本
檢查、測試、破壞性測試
(擦屁股)非一致性成本
內部失敗成本
返工、廢品
外部失敗成本
債務、保修、業務流失
質量優化
PDCA循環:戴明環,最常用 (雖然叫戴明環但是是沃特·阿曼德·休哈特(Walter A. Shewhart)首先提出的)
六西格瑪:度量過程的質量 不是產品的質量 西格瑪值越高 缺陷概率就越低 六西格瑪的缺陷率百萬分之3.4
獲取資源
優先選擇組織內部的資源
內部資源→找FM 和資源經理
外部資源→找供應商
建設團隊塔克曼模型
形成:了解
震盪:開始工作,出現衝突
規範:開始相互信任、開始協同工作、開始調整自己的習慣
成熟:組織有序
解散:項目完成,團隊解散
考試:通過題幹描述很像成熟的團隊 但是沒有組織有序 選規範階段 只要加入新的團隊成員,一律回到形成階段
管理團隊
如果有團隊成員無法繼續為項目工作,PM該咋做?
1、 審查資源管理計劃/評估影響 2、 審查/更新風險登記冊 3、 提交變更請求
衝突解決:使用團隊章程 責任人—衝突雙方(團隊成員)→PM→FM→發起人 (求助 FM 和發起人之前 項目經理必須先自行嘗試解決 解決不了再求助) (在考試中,選項裡直接出現上報的 幾乎都不是正確答案 積極的態度:“等待”通常也不是正確答案)
合作/解決問題:首選,效果最好的。 PM 和衝突雙方協商出都滿意的結果,雙贏模式,長期 解決問題
妥協/調解:雙方各退一步,一定程度滿意,雙輸模式
緩和/包容:求同存異,強調一致而非差異,和稀泥
迴避/拖延:當前不解決未來再解決
強制/命令:推行一方否定一方,贏輸模式,破壞氛圍,緊急情況下使用
項目溝通管理
1、交互式溝通:包括會議、電話、即時通信、視頻會議等
2、推式溝通:包括信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、語音郵件、日誌、新聞稿、廣播、博客等
3、拉式溝通:包括企業內網、電子在線課程、經驗教訓數據庫、知識庫、訂閱,下載、百科、文庫、在線影音等
項目風險管理
實施定性風險分析
單個項目風險→嚴重性等級排序確定每個風險的責任人
三個評估:風險數據質量評估、概率和影響評估、其他參數評估
風險分類:WBS、RBS、階段
概率影響矩陣:嚴重性等級最高的需要做定量分析,最低的記錄在觀察清單風險分值=概 率值×影響值
層級圖:氣泡圖,三個維度綜合分析進行排序
實施定量風險分析
整體項目風險 量化風險敞口
工具:訪談—不確定性表現方式(概率分佈)--模擬(蒙特卡洛分析)
進度風險:輸入進度網絡圖和持續時間估算
成本風險:輸入成本估算
敏感性分析:排序,最大潛在影響 龍捲風圖
決策樹分析:輸入預期貨幣價值分析的數據,路徑淨值(毛利潤)=沿路徑用收益-成本
項目風險應對策略
威脅應對策略
上報:【發現風險採取措施,上報後不再管理】
規避:【發現風險採取措施,風險不發生】
轉移:【發現風險採取措施,概率影響沒有變化,責任方變更】
減輕【發現風險採取措施,降低概率或者減輕影響】
接受:【發現風險不採取措施,發生時候才採取,主動接受做應急儲備,被動接受做記錄和監控】
機會應對策略
上報,見威脅應對策略
開拓:【最有能力的資源,或採用全新技術】
分享:【機會一起擔當,題目沒講明是機會就是轉移】
提高:【增加資源,不是牛人資源】
接受:見威脅應對策略
應急應對策略:根據具體事項製定策略
整體項目風險應對策略:規避、開拓、轉移或分享、減輕或提高、接受
接受包括:主動接受和被動接受
主動接受是指:制定風險應對措施
被動接受是指:不主動採取措施,任其發生,只對產生的威脅進行審查,確保不發生重大改變
項目採購管理
採購合同的基本類型
總價類:
1、固定總價合同:適用於邊界清晰、設計完整的中小型項目。節省還是超支,風險都有乙方承擔
2、總價加激勵費用合同:激勵規則需要甲乙雙方事先約定,有公式可計算
3、總價加經濟價格調控合同:適用於履約期較長(數年),對通貨膨脹,材料價格等外部條件無法準確預測的情況
成本類:
成本加固定費用合同:成本實報實銷,項目的不確定性由甲方承擔。適用於前期無法判斷項目是否成功,更無法估算項目成本的項目,如創新研發類項目
成本加激勵費用合同:成本按預算控制另加約定費用。例如,成本超支或節約,按約定的比例分擔或分享
成本加獎勵費用合同:成本實報實銷,獎勵數額完全由甲方主管判斷決定,一般不允許申訴
工料類
按實際消耗的工時和材料支付費用,適用於工作內容明確,但工作量不容易準確評估的項目
敏捷
3個角色
產品負責人PO(Product Onwer)
1、定義和排序產品代辦列表、用戶故事
2、決定發佈時間和發佈內容、驗證需求
3、負責產品的商業論證,比如ROI
開發團隊DT (Develop Team)
1、交叉職能,負責交付
2、自組織性:管理個人, 增加達成承諾的自覺性
3、一般 3-9 人
敏捷教練SM(Scrum Master)
1、幫助採用Scrum流程以及建設自組織團隊
2、移除在接口上的障礙
3、僕人式領導:幫助提高團隊績效
3個工件
產品待辦列表(Product Backlog)
迭代衝刺列表(SprintBacklog)
產品增量(Increment)
5個事件
前期準備(產品待辦列表)
PO:
1、記錄、澄清、拆分需求
2、驗收需要
3、指定發布計劃
服務型領導:
1、僕人式領導
2、培養團隊
3、消除障礙
DT:
1、自組織
2、交叉
3、5-9人
細化大會Refinement(心願列表)
PO主持,團隊參與
1、由po介紹願望列表中的需求
2、團隊提問,並負責估算故事點
3、根據排序公式對User Story排序
4、形成願望清單(wish list)
人員
PO,SM,DEV
時間
一周多次
衝刺計劃Sprint Planning(衝刺待辦列表)
第一部分:PO主持,團隊參與
1、根據團隊的容量選擇本次迭代的工作量
2、速度 Velocity:團隊在一個迭代完成的工作量(故事點)
3、輸出:本次迭代的最終範圍基準
第二部分:SCM主持、團隊參與
1、自行選擇用戶故事
2、定義活動-排列活動順序-估算活動時間(人/小時)
3、輸出:看板
人員
PO,SM,DEV
一周一次
每日站會Daily Scrum Meeting(看板:信息發射源)
1、燃盡圖:剩餘工作量
2、燃燒圖:已完成工作量
3、比看板更深入了解進度
人員
SM,DEV(可選PO)
每天召開
審查/演示Review/Demo(變更請求)
PO主持,團隊參與
1、驗收開發的產品增量
2、提出反饋,變更請求
敏捷變更流程
1、記錄-產品待辦列表
2、分析-變更的價值
3、規劃-衝刺計劃
人員
PO、SM、DEV
時間
一迭代周期一次
回顧會議Retrospective(改進計劃)
SCM主持,團隊參與
1、持續改進
2、檢視本次迭代的工作流程,識別待改進的計劃
3、輸出:改進計劃
人員
SM,DEV(可選PO)
時間
一迭代周期一次
僕人式領導
行為
消除障礙:通過消除進展中的障礙因素來最大化地交付商業價值
避免分心:使團隊免受內部和外部分心
鼓勵和發展機會:提供相關工具和鼓勵,讓項目團隊保持滿意度且工作富有成效
三大特徵
增量
迭代
適應性
衝刺(Sprint)
迭代周期,是團隊成員開發產品增量的一個時間盒(Timebox,有開始和結束的固定期限),衝刺的長短取決於PO對於變更的容忍度
團隊的容量(Capacity)
指團隊在衝刺中的理想工作天數,即團隊不缺席的天數,用於衝刺規劃會如何選取 適當的開發任務時使用
理想小時數
指團隊一個工作日內能專心做開發的小時,去除無關的小時(如午餐、開會、休息等),通常有4-5小時
團隊的速率(Velocity)
指團隊在一個衝刺能完成的實際故事點,這個速率是檢查團隊效率的一個指標
燃燒圖(Burn up chart)
當舉行每日站會時,根據團隊的更新,可以對每天完成的故事點進行統計疊加,這 樣就形成了燃燒圖,燃燒圖是檢查每日完成工作量的一張圖
燃盡圖(Burn Down chart)
當舉行每日站會時,根據團隊的更新,可以對每天完成的故事點進行統計疊加,用整個迭代需要完成的故事點與該數字相減,這樣就形成了燃盡圖,燃盡圖是檢查每日剩餘工作量的一張圖
敏捷擁抱的變更,是將其放入產品代辦列表裡,在細化會對其進行排序,並決定下一個迭代周期是否執行的過程,和PMP的變更流程有著大相徑庭的做法