マインドマップギャラリー マネージャーによる効果的なコミュニケーション
マネージャーは効果的なコミュニケーションを学び、企業が熾烈な市場競争で抜きん出て持続可能な発展を達成できるよう、一連の実践的なコミュニケーション ガイドラインをマネージャーに提供します。
2024-10-28 23:28:39 に編集されましたこれは、「Amazon Reverse Working Method」「Amazon Reverse Working Method」に関するマインドマップです。それは、Amazonの成功の秘密を明らかにし、実用的な作業方法と管理の原則を提供し、Amazon文化を理解し、仕事の効率と創造性を向上させたい読者にとって大きな参照価値です。
Azure BlobストレージにおけるMicrosoftの顕著な進歩とイノベーション、特にChatGptの作成者であるOpenaiの巨大なコンピューティングニーズを効果的にサポートする方法に焦点を当てています。 Azure Blobストレージ製品管理チームのJason Valerieは、JakeとDeverajaと協力して、Azure BlobストレージがOpenaiの大規模なモデルトレーニング、処理データ、ストレージをexebbitレベルまでに行う上で重要な役割を果たしました。議論には、AIワークロードのスケーリングスーパーコンピューターが直面している課題と、地域ネットワークゲートウェイを接続するデータセンターなどのアーキテクチャソリューション、および動的ストレージ容量の拡張を可能にする拡張アカウントの導入が含まれます。技術的な側面は、チェックポイントのメカニズム、大規模なデータ処理、革新的なブロブビューと階層的な名前空間、グローバルデータモビリティ機能をカバーし、Microsoftのグローバルネットワークインフラストラクチャを戦略的に利用して効率的なデータ送信を可能にします。この会話は、高度なAIの研究開発に強力でスケーラブルで効率的なストレージソリューションを提供するというマイクロソフトのコミットメントを完全に示しています。
これは、主にオブジェクト状態の変化、熱エンジン、内部エネルギー、熱比熱容量、温度スケールを含む、熱に関するマインドマップです。紹介は詳細であり、説明は包括的です。
これは、「Amazon Reverse Working Method」「Amazon Reverse Working Method」に関するマインドマップです。それは、Amazonの成功の秘密を明らかにし、実用的な作業方法と管理の原則を提供し、Amazon文化を理解し、仕事の効率と創造性を向上させたい読者にとって大きな参照価値です。
Azure BlobストレージにおけるMicrosoftの顕著な進歩とイノベーション、特にChatGptの作成者であるOpenaiの巨大なコンピューティングニーズを効果的にサポートする方法に焦点を当てています。 Azure Blobストレージ製品管理チームのJason Valerieは、JakeとDeverajaと協力して、Azure BlobストレージがOpenaiの大規模なモデルトレーニング、処理データ、ストレージをexebbitレベルまでに行う上で重要な役割を果たしました。議論には、AIワークロードのスケーリングスーパーコンピューターが直面している課題と、地域ネットワークゲートウェイを接続するデータセンターなどのアーキテクチャソリューション、および動的ストレージ容量の拡張を可能にする拡張アカウントの導入が含まれます。技術的な側面は、チェックポイントのメカニズム、大規模なデータ処理、革新的なブロブビューと階層的な名前空間、グローバルデータモビリティ機能をカバーし、Microsoftのグローバルネットワークインフラストラクチャを戦略的に利用して効率的なデータ送信を可能にします。この会話は、高度なAIの研究開発に強力でスケーラブルで効率的なストレージソリューションを提供するというマイクロソフトのコミットメントを完全に示しています。
これは、主にオブジェクト状態の変化、熱エンジン、内部エネルギー、熱比熱容量、温度スケールを含む、熱に関するマインドマップです。紹介は詳細であり、説明は包括的です。
マネージャーによる効果的なコミュニケーション
マネジメントとコミュニケーションの関係
経営はコミュニケーション、コミュニケーション、コミュニケーションです。」 経営上の問題の 80% はコミュニケーションにあります。
コミュニケーションは、チームの行動が正しい方向に進んでいるかを決定するための最初のステップです。
マネージャーは、上向き、並行、下向きの 3 つの方向でコミュニケーションする必要があります。
上向きにコミュニケーションするには勇気が必要です
コミュニケーションの障壁: マネージャーはリーダーとコミュニケーションを取ることに消極的であるか、コミュニケーションすることを恐れています。
シナリオ 1: 問題がある場合、上司が相談に来るまで我慢します。
シナリオ 2: リーダーとコミュニケーションをとるとき、私は常に緊張しており、自分のアイデアが拒否されないか、批判されるのではないかと心配しています。
結果: チームの目標のコンセンサスが確立されておらず、目標が明確に理解されておらず、対応するリソースからの支援も得られません。
上向きコミュニケーションの3つのポイント
上司と同一視する
1 つ目: 上司に対して一体感を持つ - 民間企業の上司は中国の発展の根幹であり、中国に多大な貢献をしてきた。
2つ目:上司と価値観を伝えられる人になる(上司と何をどのように伝えればよいのか、先輩社員に相談し、両者の暗黙の了解を見つける)
共感
リーダーはあなたよりも多くの情報を持っています。彼は象全体を見ていますが、あなたには象の片足しか見えません。
上司の視点から問題を考えてください。リーダーの中核的なニーズについて考えてください。なぜ彼はこの決断を下したのか?どうすればサポートを提供できますか?
上司に多肢選択式の質問をさせてください
コミュニケーションには準備と深い思考が必要です。
ケース: 部門のマネージャーが上級幹部のところに行き、会社にリソースのサポートを求めます。それ自体は問題ありませんが、マネージャーが部門のリソース要件についてのみ話す場合、部門の従業員が努力する理由を上司に繰り返すだけになります。もう一度言いますが、このように資源を求めて戦おうとすると、おそらく拒否されるでしょう。会社にはリソースが限られているということを知っておく必要があります。誰に与えるか与えないか、または誰に多く与えるか少なくするかは部門によって決定されるものではありません。
優れたマネージャーは何をしますか? 1. 上司にリソースを求める前に、自分の立場を改善し、上司の視点から考える必要があります。 2. 会社のリソースをあなたの部門に与える必要があるのはなぜですか? 3. それは会社にどのような価値をもたらしますか? 4. 経営幹部が現在最も懸念していることは何ですか? 5. 会社の戦略的焦点は何ですか? 6. 複数の計画を準備し、リーダーに単一選択の質問ではなく多肢選択の質問に答えるように依頼します。
パラレルコミュニケーションは心のこもったもの
コミュニケーションの壁:誰もが自分の立場や利益を持っており、他人の生死に関係なく自分のことだけを考え、問題が発生したときに他人のせいにしがちです。
パラレル通信の3つのポイント
利他主義
貢献は、自分が行ったことだけに焦点を当てるのではなく、他の人の仕事と統合される必要があります。
相手の目標や利益を考慮する必要があります。そうすれば、相手も喜んであなたを助けてくれるでしょう。
誠実な
自分の利益のために相手を騙したり騙したりすることはできません。 「不誠実」というレッテルを貼られるということは、コミュニケーションが効果的でなくなることを意味します。
率直な
コミュニケーションをとる際には、手段や手法に気を配り、相手の悪い点も「率直に正直に」伝えましょう。
コミュニケーションをとるときは、適切な時間と方法を選択し、言葉も適度に保つ必要があります。そうすることで、相手を尊重するだけでなく、不要な衝突を避けることができます。
心と魂で下向きにコミュニケーションする
コミュニケーションの障壁: 彼らに十分な支援を与えましたか? 仕事をより効果的にし、部下が成功を達成できるようにするための方法を教えましたか?
下向きコミュニケーションの3つのポイント
尊敬
部下を道具として扱わず、厳しく冷酷に管理しましょう。 「抑圧」があるところには「抵抗」があり、それを尊重することを学びます。
感謝する
部下を心から感謝し、褒めると、その部下はますます優秀になり、最終的にはあなたが期待する人材になるかもしれません。部下を嫌いになると、本当に態度が悪くなる可能性があります。部下に対しては常に「期待」の姿勢を持ちましょう。
励起
部下の動機となぜ仕事をしているのかを理解する必要があります。動機がお金を稼ぐことである場合は、物質的/パフォーマンスのインセンティブを提供し、成長することを目的としている場合は、誠実に成長を支援し、仕事に意味を与えます。
仕事の能力に関して言えば、人間は困難を恐れる性質を持っています。何かが難しいことや苦痛なことがある場合は、喜んでやるのではなく、励ましたり認めたりする必要があります。
自分では簡単だと思う目標でも、根気よく繰り返し部下に伝え、方向性が間違っていないことを確認する必要があります。
事例:会社が部門に新たな目標を与えた場合、その目標をすぐに部門メンバーに伝えるのではなく、まず部門の実情を組み合わせて、新たな目標の背景、達成すべき成果、価値は何かを明確にする。どれくらい難しいのか、どのような課題があるのか、その部門のどの人がそれに取り組むのに最適なのか、なぜこの従業員に引き継がなければならないのか、これらの同僚は他の仕事を抱えているのか。 、部門は彼らをサポートするためにどのようなリソースを持っているか、どのリソースに別の方法で対処する必要があるかなど。