MindMap Gallery 目標管理(寫給中階經理人的工作目標管理寶典)
此書詳細描述如何進行目標管理,給出了很詳實的方法論和工具,如果你正為如何管理頭疼,建議閱讀!
Edited at 2024-04-25 11:41:02目標管理 (寫給中階經理人的工作目標管理寶典)
目標管理方法論究竟是什麼
目標管理的方法論核心包含四個關鍵控制要點:
如何讓目標更清晰化
如何進行目標實現過程的有效任務分解
如何給出清晰的目標管理定義
目標管理概述
目標清晰化的重要性
面對目標時,我們都會經歷心理評估過程,如果過程中無法建立必然聯繫,也就是理解目標的意義和價值,目標管理就無法有一個好的開始
企業目標的分類
管理沒有分類,管理沒有開始
時間軸
職責線
人物線
企業目標的通常分類
經營目標
定性、定量有機結合,才是企業最終經營目標的全面闡述,需要具備整體性、終極性、客觀性,非簡單的財務指標
管理目標
也稱績效目標,核心是PDCA循環下的價值創造過程中的不同業務領域的管理目標稱為關鍵績效目標
工作目標
各業務部門的負責人及員工,為了實現企業經營目標和管理目標而做的每項工作的具體實施計劃(必須具備:時間性、任務性、自願性)
工作職責與工作目標的關係
工作目標是工作職責管理範疇內階段性的行動要求
工作職責告訴我們工作責任和管理方向,而工作目標是履行工作職責的具體管理活動
工作目標是一系列具有階段性要求和標準的工作任務
明確中階管理者在目標管理中的角色定位
目標不清、定位不準、責任不明、方法不精、態度不正是管理者工作無效的主要原因
中階管理者的定位:參謀者、承諾者、傳教士、設計者、戰友與教練
目標管理是企業管理的源頭,如果無法從源頭清楚定位,企業管理就無從談起
實踐目標管理的行為要求
不論什麼職位,將自身的工作目標進行量化管理,並與企業的效益指標掛鉤,是企業中階管理必須追求的目標
中階管理者的目標與企業整體目標方向一致,否則會帶來資源的內部博弈
目標管理不論是對上或對下,完成任務的期限是必須加以明確的關鍵要素
目標管理要做到SMART可衡量的標準
目標的發展與實施,員工要參與進來,在研討的過程中澄清價值和即時策略,找出認同
目標與工作職責產生偏差並不可怕,可怕的是,沒有應對的解決方案
目標的製定要有一定的挑戰性,明確多目標之間的優先順序,需要符合管理文化
目標的設定需要澄澈的思考,可能的出現的內部和外部為需要一個因應方案
明確合作方的責任與價值
目標的管理要從書面化承諾開始
目標實施過程中,需清楚設定檢查時間
目標清晰化的管理方法
清晰企業策略規劃制定的主要流程及關鍵任務
定位
定義企業的商業模式
確定價值創建模式
明確業務成長策略
明確企業發展階段
設計業務管控模式
選擇整體性指導方針
企業現有能力分析
資源優劣勢分析
依據能力與資源優劣分析進行策略組合
設計連貫性行動方案
啟動市場調查(循序:無商業模式無調查,無研究標準無結果)
重新檢視企業價值鏈,並確定下一年度的經營策略和預算
細分各業務領域的工作目標,定義關鍵績效指標
目標承諾
實現工作目標與企業年度經營策略保持一致
如何看懂企業年度經營策略文件(關鍵五問)
過去一年的經營績效回顧
環境分析
年度經營策略總綱
對每個方向性工作要求提出詳細的管理目標
如何實現從企業年度經營策略文件中找到具體工作目標
深度解讀企業的經營策略文件
實現與自身工作管理的掛鉤
找到個人以及部門的工作目標
設定清晰的工作目標
設定符合SMART原則的工作目標(具體、可衡量、可實現、相關、有時限)
分析影響工作目標實現的內部和外部因素以及應對的解決方案(利益關鍵人、執行團隊)
設計工作目標實現的關鍵路徑
年度計畫類工作目標
解讀公司年度策略,找到工作重點
分析環境因素,決定優先順序
設定部門的年度目標
建立目標追蹤的管理辦法
團隊內部溝通並達成一致
問題改善類
現有問題分析
制定改善措施及解決方案
驗證解決方案的正確性
內部規範與推廣
總結評估
制度建設類
現有製度評估
明確制度規範的管理範疇
組織內部達成一致
制度/規範的試運行
制度/規範的固化
專案類
明確專案目標
組成專案團隊及任務分工
設計實施計劃
專案的具體任務實施與追蹤
專案結果驗證與總結
團隊組建類
明確團隊目標
建構團隊的工作職責(關注上下游業務,邊界衝突)
團隊人員的組成(關鍵崗位能力)
相關技能培訓
階段性追蹤與檢核
設計時間期限
時間期限-啟動、達成、回顧
目標的追蹤與檢查核
目標追蹤的基本原則
即時性
確保管理者及時發現工作目標達成過程中所出現的問題
重要性
透過對工作目標的分解,要專注於那些對工作目標實現起到決定性作用的關鍵路徑和任務
透過任務任務責任人的確定,看到他們在能力和工作經驗上的差距,這些潛在差距是我們需要追蹤和幫助的重點
明確性
為員工提供針對性可能出現問題的應對措施
明確管理者與員工的職責與權限
經濟性
降低複雜度
系統化管理(平衡)
優先順序
目標追蹤的核心任務
收集資訊(方法)
個人工作報告(靜態追蹤)
例行會議(遵循目標清晰化)
系統資料(資料池、流程資料、資料時點)
協同(中階管理者要在現場)
他人反映(關注對事評價,謹慎對人評價)
評估資訊
不要一次使用所有述及的方法來評估員工
依照工作重點性進行評估
避免只做機械式的結果和目標的比較,發掘有偏差的原因
回饋
管理閉環
持續運用
目標追蹤的挑戰及應對措施
讓員工了解有效工作追蹤的必要性
讓員工了解工作追蹤不是簡單的必要性
在設定目標、分解計畫工作、追蹤過程表現,以及執行改正措施時,要讓員工親自參與
工作追蹤過程中,遵循對事不對人的原則,保持客觀、冷靜的態度
不要以權威的形式、命令的方式進行工作跟踪
中階管理者要對員工所遇到的特殊困難表現理解,並針對協助員工解決困難
目標沒有實現的問題分析方法
構成問題的因素
表面因
過渡因
根本因
利用關聯圖法找到根本因
建構清晰的問題描述
圍繞著已經確定的問題,參與者提出自身認為可能存在的原因
透過提取的每個影響因素,逐一進行因果關係分析
總結分析結果
定義目標標準的有效方法
行為標準的定義方法
行為標準的設定依據是崗位工作職責
透過分解任務,明確不同時間和不同動作的要求,且分清先後順序
要站在被服務對象的角度以及工作安全的角度設定行為標準
透過「不可接受的事件,以及在存在挑戰的事件時如何應對」的重點描述,來設定行為標準
數位化標準的定義方法
數據化特點
數據一定要來自企業的權威管理部門,而不是問題所在部門
資料收集的方式、方法要前後一致,否則無法達到對比性
數據不能是某一個「時點」的數據,二是相對穩定的數據
資料化目標標準的管理工具
目標標準定義
目標計算公式/演算法
計算方法中所有數據都是可以被收集的數據
目標類型
我們是希望數據越大越好,還是越小越好,在定義目標是,要清晰
目標測量
質量類型與度量單位
貨幣匯率與貨幣類型
統計週期與統計頻率
原始資料來源
目標審批
資料化目標的審核機制
目標提供人
目標結果提供人
目標結果審核人
目標結果審核人
目標分解的有效方法
目標分解的重要性
美國加利福利亞水晶大教堂--目標分解後才能變得更清晰、可操作、更有效跟踪
目標分解的基本原則
目標分解既要遵循管理邏輯又要遵循企業管理的成功經驗
目標要分解到任務層面
任務可以並行,也可以串列
目標分解的過程,就是一個任務拆解和資源配對的過程
目標分解方法的有效應用
年度計畫類目標任務的任務分解
收集企業年度經營策略
解讀並找到企業年度經營工作重點
設定部門的年度目標,標準、關鍵任務
建立目標追蹤的管理辦法-考核標準、激勵政策
團隊內部溝通並達成一致
正式交流、宣貫、書面化簽署
問題改善類工作目標的任務分解
現有問題分析,收集問題表現,分類問題表現,定義問題的影響因素,明確相關責任人
分析現有製度的相關性、制定改善措施(優先順序)、相關責任部門交流改善措施,交流達成資源投入計劃,取得相關資源
跟踪,數據說話,驗證解決方案的正確性
內部規範與推廣-制定改善方案及推廣措施
總結評估
收集改善之後的階段性成果
總結改善經驗
輸出總結報告
團隊組成類工作目標任務分解
瞭解企業高階管理者對新團隊的期望
起草新團隊的業務規劃
評審新團隊的業務規劃(定位及邊界)
建構團隊的工作職責(業務管理模式、分解職責、職位說明書)
團隊人員組成(招募需求、人才招募、入職管理)
階段性追蹤與檢定(建立目標追蹤的方法;實施過程追蹤與核驗)
制度建設類工作目標的任務分解
現有製度評估
收集現有製度的意見回饋--現有製度的回饋意見
分類存在的問題---影響制度有效執行的問題
輸出問題分析的結果及改善措施---問題分析與改善措施
明確制度/規範的管理範疇
召集相關部門研討制度規範的管理範疇及內容
分配製度修訂的責任及時間要求
制定標準的管理文件及工具方法
組織內部達成一致
轉寄相關部門審核會簽
上報分管的上級領導審查確定
確定試運行的部門
制度/規範的試運行
召集試運行部門的相關人員進行製度解讀
下發試運行正式通知,明確啟動時間
階段性召集會議,審核實施存在的問題
完善修訂制度
形成試運行的總結報告
制度/規範的固化
全面匯報試運行工作結果
審核通過正式下發文件
下發正式文件
組織相關部門/職務培訓相關制度/規範
目標分解工具
任務分解
責任人
成本預估
關鍵路徑