心智圖資源庫 專案整合管理
專案整合管理心智圖,包括制定專案章程、制定專案管理計畫、指導與管理專案工作、管理專案知識、監控專案工作等。
編輯於2021-11-23 14:15:58Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
04 項目 整合管理
心中有大局!用心做計劃!靈活做變更!
專案經理最重要的就是整合能力
4.1 制定專案章程
目的:正式批准專案、授權專案經理使用資源
輸入
商業論證文件,效益管理計劃
專案經理不可以對商業文件進行需更更新或修改,只可以提出相關建議
協議/合約
事業環境因素
政府或行業標準,市場條件,組織文化和政治氛圍
風險臨界值,相關方的期望
組織過程資產
組織的標準政策、流程和程序
輸出
專案章程
誰起草
發起人或授權專案經理起草
誰簽發
發起人、高階主管簽發
倆作用
確認專案經理人選;授權專案經理使用資源
誰簽發,誰才有權利修改
專案章程不能是合約
專案章程的內容
專案目標,可測量的成功標準,高層級的需求, 整體專案風險,總體里程碑進度計劃,預先批准的財務資源, 關鍵相關方名單,專案審核要求,專案退出標準, 委派的專案經理及其職責及職權
假設日誌
假設條件
特點是很可能發生
限制因素
特點是已存在
工具與技術
專家判斷
數據收集
腦力激盪
大量創意,面對面,快速,不客觀
本身不包含投票或排序,常與其他技術一起使用
訪談
焦點小組
召集6~10位某方面相同背景的人,針對主持人提出的問題,進行討論
人際關係與團隊技能
衝突管理
引導
中立者,促進團隊積極平等參與討論,達成共識
會議管理
會議
與關鍵相關方舉行會議,識別專案目標,成功標準,主要可交付成果,高層級需求,整體里程碑等概要資訊
專案啟動會 (打雞血)
啟動過程的末尾召開,由計畫發起人召集和組織,參與者為主要相關方
主要議程
分發專案章程,確保對專案目的有共同理解
宣布專案經理人選,並作就職演說,宣告專案正式啟動
4.2 制定專案管理計劃
目的:定義、準備和協調專案計劃的所有組成部分,並將它們整合為一份綜合專案管理計劃
輸入
專案章程,事業環境因素,組織過程資產
其他子管理計劃
輸出
專案管理計劃
10 2個 子計劃
範圍管理計劃,需求管理計劃,進度管理計劃, 成本管理計劃,品質管理計劃,資源管理計劃, 溝通管理計劃,風險管理計劃,採購管理計劃, 相關方參與計劃
配置管理計劃,變更管理計劃
3 1個 基準
範圍基準
創建WBS的輸出
進度基準
制定進度計畫的輸出
成本基準
制定預算的輸出
績效衡量基準,
整合了三大基準,用於考核PM,常使用掙值
3個組件
專案生命週期,開發方法,管理審查
核准
專案管理計畫制定完成後,應獲得所有關鍵相關方的正式批准後才能執行
工具技術
與製定專案章程一致
專案開工儀式
規劃階段結束,執行階段前召開
意味著啟動結束,執行馬上開始
由專案經理和專案發起人組織,參加者為各主要相關方
主要議程
介紹專案計劃,使各相關方對專案有共同理解
獲得相關方對目標的承諾
正式宣告專案進入執行階段
4.3 指導與管理專案工作
目的:指導和管理已經計劃好的工作,並實施已批准的變更
輸入
專案管理計劃
批准的變更請求
糾正措施,預防措施,缺陷補救,更新
輸出
可交付成果
可交付產品,可交付文件
可以是專案管理計劃,專案文件
變化的線索: 1可交付成果(指導與管理專案工作) 2核實的可交付成果(控製品質) 3驗收的可交付成果(確認範圍) 4最終的可交付成果移交(結束專案或階段)
工作績效數據
執行過程中收集的原始數據,通常是最低層次的細節。 如:規劃時間、實際時間、進度、變更數量
1,對原始資料進行整合分析,得到工作績效訊息
2,為制定決策,提出問題,採取行動或引起關注, 彙編工作績效資訊形成工作績效報告
資料來源:(6 3 1) 控制範圍,控制進度,控製成本,控製成質,控制資源,控制採購, 監督溝通,監督風險,監督相關方參與, 確認範圍
變化的線索(工作線): 1工作績效數據(指導與管理專案工作) 2工作績效資訊(6個控制 3個監督 1個確認) 3工作績效報告(監督專案工作) 4實施整體變更控制 管理團隊 管理溝通 控制風險
問題日誌
三大日誌之一,在指導與管理專案工作(首次創建)
記錄和根進所有問題的專案文件
內容包括:問題類型;提出者和提出時間; 描述;優先順序;由誰負責解決問題; 目標解決問題;問題狀態;備註狀況
變更請求
概念:關於修改任何文檔,可交付成果或基準的正式提議
任何相關方都可以提出變更要求
變更的 4種類型
糾正措施
針對實際已經發生的偏差
預防措施
針對未來可能發生的偏差
缺陷補救措施
針對可交付成果的品質缺陷
更新
對正式受控的專案管理計畫或專案文件的修改
變更太多的話,要從三重製約找原因,範圍是龍頭,首先對範圍進行審核
工具與技術
專案管理資訊系統
自動化的軟體工具,用於收集和發佈各種數據
4.4 管理專案知識
目的:使用現有知識並產生新知識,以實現專案目標
顯性知識
易使用文字圖片數字編撰的字形
隱性知識
個體知識以及難以明確表達的知識,如信念,洞察力,經驗和訣竅
輸入
專案管理計劃,專案文件
經驗教訓登記冊,專案團隊派工單,資源分解結構,相關方登記冊
組織過程資產
組織的標準政策,流程和程序,人事管理制度, 組織對溝通的要求,知識分享和資訊分享的程序
可交付成果,事業環境因素
輸出
經驗教訓登記冊
內容:挑戰與機會、經驗教訓、類型、行動方案與建議
工具技術
專家判斷
知識管理
用於促進員工分享隱性知識,整合個人的知識及合作,創造新知識的方法
隱性知識的傳遞,是人與人之間的關係。面對面互動最有利於建立知識管理所需的信任關係
人際交往,研討會,總結會議,講故事,討論論壇,如焦點小組
工作跟隨和跟隨指導
創造力和創意管理技術
知識分享活動,如專題講座和會議,互動式培訓
資訊管理
用於促進顯性知識分享的各種方法,屬於人與知識之間的聯繫
編撰顯性知識的方法,經驗教訓登記冊
圖書館服務,資訊收集,專案管理資訊系統
人際關係與團隊技能
積極傾聽,引導,領導力,人際交往,政治意識
4.5 監控專案工作
目的
監督
把實際執行情況與計畫相比較,發現偏差
控制
分析偏差,提出必要的變更要求
輸入
工作績效訊息
辨識偏差的程度,原因分析、預測未來的績效
協定
對於外包的工作,需要監督承包商的工作
專案管理計劃,專案文件,事業環境因素,組織流程資產
輸出
工作績效報告
彙編工作績效資訊所形成的文件
對過去績效的分析,完成百分比的績效訊息, 每個領域(範圍-進度-成本-品質)的狀態訊息
本期完成的工作,本報告期間被批准的變更的總結
目前的風險和問題狀態
下期要完成的工作,時間和成本預測分析
目的:為制定決策,採取行動或引起相關的關注
變更要求,專案管理計畫更新,專案文件更新
工具與技術
數據分析
偏差分析
確定實際與目標之間的偏差。對成本,進度,技術和資源偏差進行綜合分析。 以便了解整體偏差情況,便於採取適當措施
備選方案分析
用於在出現偏差時,選擇要執行的糾正措施和預防措施的組合
成本效益分析
出現偏差時,確定最節省成本的矯正措施
掙值分析,根本原因分析,趨勢分析
專家判斷,決策,會議
4.6 實施整體變更控制
目的:審批各種變更請求
輸入
工作績效報告
包括:資源可用情況,進度和成本數據,掙值報告,燃燒圖或燃盡圖
變更請求,事業環境因素,組織過程資產,專案管理計劃,專案文件
輸出
批准的變更請求,專案管理計劃
專案文件更新
變更日誌
專案過程中出現的變更,無論批准與否,都要在變更日記中更新
內容:描述、批准狀態(批准/拒絕/延遲)、處理結果
工具與技巧
專家判斷
變更控制工具
例如:變更追蹤軟體和版本控制軟體
數據分析
替代方案分析,成本效益分析
決策
投票
多數同意原則
獨裁型決策制定
一個人負責為集體做決策
多標準決策分析
借助決策矩陣,用預先定義的標準,系統分析變更
會議
與變更控制委員會,一起召開變更控制會
變更專案
變更請求的種類有哪些?
糾正措施,預防措施,缺陷補救,更新
誰能提出變更請求?
任何人,必須書面形式
緊急情況下已實施的變更,或團隊成員鍍金的情況下,也要補提變更請求
誰有權審批變更?
專案章程的變更,簽署或批准章程的人有權批准
基準的變更,由變更控制委員會ccb批准
不改變專案基準或緊急情況下的變更,專案經理有權批准
提前終止專案的變更,只能由發起人審批
審批變更的 流程和原則?
三重製約 關係
牽一發而動全局
範圍,時間,成本,質量, 風險,資源,相關方滿意
變更批准與否,關鍵看在專案的什麼階段,提出對專案有什麼影響?
在專案收尾階段,不宜再進行大的變更,大的變更可以建議簽訂新合約
專案經理如何面對變更?
有權利時:積極主動處理 - 批准,否決或推遲
無權時:分析後提出建議,再上報上級
範圍外無能為力的事
依高階管理層指示辦理
政治因素,發起人資金問題,組織策略調整
變更控制委員會ccb
由專案的主要相關方組成的團體,主要審批基準的變更
負責審查評價,從而決定批准,否決,推遲變更
變更流程
1.識別變更(任何變更先給專案經理) 2.正式提出,記錄變更 (變更請求先更新到變更日誌) 3.分析與評估變更;(先評審所在領域影響現今全面評審) 4.專案經理提交變更給變更控制委員會(CCB);(涉及基準的變更) 5.CCB批准或否決變更請求,並更新變更日誌;批准、否決或懸置變更請求的書面決定 6.更新專案管理計劃,專案文件 7.將變更狀況通知分發相應的相關方 8.實施變更請求 9.審查已批准的變更請求是否執行到位 10.總結經驗教訓。
變更管理的落腳點
從源頭管理變更,以便減少不必要的變更
和客戶充分溝通,能不變就不變,能少變就少變,必須變更的正式提出並執行變更流程
對變更處理結果進行溝通
變更流程中以及變更完成後,必須及時通知相關方,並追蹤和記錄變更實施情況
變更流程實施過程中,需與相關方持續溝通
4.7 結束專案或階段
要開展哪些工作?
獲得重要相關方,專案可交付成果的最終驗收
把專案可交付成果移交給指定的相關方
編制和分發最終的專案績效報告
收集整理並歸檔專案資料,更新組織流程資產,供日後專案借鑒
收集各相關方對專案的回饋意見,了解滿意度
進行專案後評價,總結經驗教訓,更新組織過程資產
開展財務,法律和行政收尾,宣布項目正式關閉,確保責任的轉移
釋放資源,解散專案團隊
輸入
專案章程
記錄了專案成功標準,審批要求,以及由誰來簽署專案結束
專案文件
假設日誌,專案溝通記錄,品質控制測量結果,變更日誌品質報告,問題日誌(用於確認沒有未解決問題)風險登記冊,經驗教訓登記冊,風險報告
驗收的可交付成果
包括核准的產品規範,交貨收據和工作績效文件
商業文件
商業論證,確定專案是否達到了經濟可行性研究的預期結果
效益管理計劃,測量專案是否達到了計劃的收益
協定
合約條款中定義了對正式關閉採購的要求
採購文件
為關閉合同,需收集全部採購文檔,並建立索引
輸出
經驗教訓登記冊
最終產品成果移交
移交給指定的相關方,由其在整個產品生命週期中進行運作、維護和支持
最終報告
用最終報告總結專案績效
組織過程資產更新
專案或階段收尾文件;如果專案提前終止,需說明原因, 並把已/未完成的成果進行移交
專案文件,營運和支援文件,經驗教訓知識庫
工具與技術
數據分析
文件分析,總結經驗教訓、分享知識,改進未來項目
迴歸分析:分析變數與結果之間的相互關係,提升未來專案績效
趨勢分析:確認組織模式有效性,為未來做調整
偏差分析:分析偏差,改善組織的測量指標
會議
收尾報告會,客戶總結會,經驗教訓總結會,慶祝會等