心智圖資源庫 資訊系統專案管理師教學(第4版)第八章_專案整合管理
該文件為資訊系統專案管理教學(第4版)《第八章_專案整合管理》的自製心智圖。包含了製定專案章程、制定專案管理計畫、指導與管理專案工作、管理專案知識、監控專案工作、實施整體變更控制、結束專案或階段等內容。根據歷年考點重點,標註了重要性,詳細的整合了所有內容,可以讓最後中復習以及開始學習事半功倍。花了十幾個小時將全章節閱讀進行整理歸納,全部都是最新版的內容。
編輯於2023-12-13 09:36:55Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
專案整合管理
基本概念
專案整合管理內容
包括識別、定義、組合、統一和協調專案管理過程組的各個流程和專案管理活動
專案整合管理性質
兼具統一、合併、溝通和建立聯繫的性質,專案整合管理貫穿專案始終
專案整合管理目標
1. 資源分配
2. 平衡競爭性需求
3. 研究各種備選方法
4. 裁剪過程以實現專案目標
5. 管理各個專案管理知識領域之間的依賴關係
管理基礎
執行整合
專案經理職責
整合是專案經理的關鍵技能
專案整合管理由專案經理負責,專案經理負責整合所有其他知識領域的成果,並掌握專案整體狀況
專案整合管理的責任不能被授權或轉移,專案經理必須對整個專案承擔最終責任
雙重角色
組織層面上(對外)
與專案發起人攜手合作,了解策略目標並確保專案目標和成果與專案組合、專案集以及業務領域保持一致
專案層面上(對內)
指導團隊關注真正重要的事務並協同工作
流程層面執行整合
認知層面執行整合
背景層面執行整合
整合的複雜性
來源
組織的系統行為、人類行為、組織或環境中的不確定性
複雜性的意義
1. 包含多個部分
2. 不同部分之間存在一系列關聯
3. 不同部分之間的動態交互作用
4. 這些交互作用所產生的行為遠大於各部分簡單的相加(例如突發性行為)
管理新實踐
1. 使用資訊化工具
收集、分析和使用信息,支持實現專案目標和專案效益
2. 使用視覺化管理工具
透過視覺化分析表等直觀形式取得和監督關鍵的專案要素
3. 專案知識管理
將專案生命週期中累積的知識傳達給目標受眾,防止知識流失
4. 專案經理在專案以外的職責
與管理階層和PMO負責的立項前、結案後的可行性研究與評估和效益管理
要更全面地識別幹係人,並引導他們參與項目
管理專案經理與各職能部門、營運部門及高階管理人員之間的接口
5. 混合型方法
專案管理計劃和專案文件
專案管理計劃
子管理計劃
1. 範圍管理計劃
2. 需求管理計劃
3. 進度管理計劃
4. 成本管理計劃
5. 品質管理計劃
6. 資源管理計劃
7. 溝通管理計劃
8. 風險管理計劃
9. 採購管理計劃
10. 利害關係人參與計劃
基準
1. 範圍基準
2. 進度基準
3. 成本基準
其他
1. 變更管理計劃
2. 配置管理計劃
3. 績效衡量基準
由三大基準整合而來
4. 專案生命週期
5. 開發方法
6. 管理審查
專案文件
專案整合管理流程
剪裁考量
因為每個專案都是獨特的,所以專案經理可能會根據需要裁剪專案整合管理流程,49個流程不是必須全都要保留,專案經理可以酌情裁剪(刪除)某些流程
包括
專案生命週期、開發生命週期、管理方法、知識管理、變更、治理、經驗教訓、效益
敏捷與適應方法
採用敏捷或適應方法能夠幫助專案經理將決策權下放,團隊成員可以自行決定並控制特定產品的規劃和交付
制定專案章程
過程概述
定義
是撰寫一份正式批准專案並授權專案經理在專案活動中使用組織資源的文件的過程
主要作用
1. 明確專案與組織策略目標之間的直接聯繫
2. 確立專案的正式地位
3. 展現組織對專案的承諾
該過程僅開展一次或僅在項目的預定義時開展
專案章程
作用
1. 專案章程(對內的)不能當作合同,在執行外部專案時,通常需要用正式的合約來達成合作協議
2. 主要用於建立組織內部(乙方、承建方)的合作關係,確保正確交付合約內容
3. 授權專案經理進行專案管理過程中的規劃、執行和控制,同時也授權專案經理在專案活動中使用組織資源,因此,應在規劃開始之前任命專案經理,專案經理越早確認並任命越好,最好在製定專案章程時就任命專案經理
4. 規定專案的總體目標,包括範圍、時間、成本和品質等
專案章程可由發起人編制,也可由專案經理與發起機構合作編製。專案經理不能發布和修改專案章程,但能參與編制
專案章程一旦被批准,標誌著專案的正式啟動
專案啟動
專案由專案以外的機構啟動,例如發起人、專案集或專案管理辦公室 (PMO)、專案組合治理委員會主席或其授權代表。計畫啟動者或發起人應該具有一定的職權,能為計畫取得資金並提供資源
輸入
(乙方的、內部的)立項管理文件
作用
立項管理階段經批准的結果或相關的立項管理文件是用來制定專案章程的依據
組織高階管理者通常使用立項管理文件作為決策依據
包含
專案建議書、可行性研究報告、專案評估報告
立項管理文件不是專案文件,專案經理不可以對它們進行更新或修改,只可以提出相關建議
協定
包括合約、諒解備忘錄(MOUs)、服務等級協定 (SLA)、協議書、意向書、口頭協議或其他書面協議
為外部客戶做專案時,通常需要簽約
事業環境因素
組織過程資產
工具與技術
專家判斷應具備的領域知識
數據收集
腦力激盪、焦點團體、訪談
人際關係與團隊技能
衝突管理、引導、會議管理
會議
識別專案目標、成功標準、主要可交付成果、高層級需求、整體里程碑和其他概述資訊
輸出
專案章程
內容
記錄了關於專案和專案預期交付的產品、服務或成果的高階資訊
包括
1. 項目目的
2. 可測量的專案目標和相關的成功標準
3. 高階需求、高階專案描述、邊界定義以及主要可交付成果
4. 整體專案風險
5. 整體里程碑進度計劃
6. 預先核准的財務資源
7. 關鍵係人名單
8. 專案審核要求(如:評估專案成功的標準,由誰對專案成功下結論,由誰簽署專案結束)
9. 專案退出標準(如:在何種條件下才能關閉或取消專案或階段)
10. 委派的專案經理及其職責及職權
11. 發起人或其他批准專案章程的人員的姓名和職權
記錄
建設方的商業需求
專案立項理由與背景
對客戶需求的現有理解和滿足這些需求的新產品、服務或成果
作用
確保利害關係人在整體上就主要可交付成果、里程碑以及每個專案參與者的角色和職責達成共識
假設日誌
作用
記錄整個專案生命週期中的所有假設條件和限制因素
在專案啟動之前進行可行性研究和論證時,即開始識別高階的策略和營運假設條件與限制因素
制定專案管理計劃
過程概述
定義
是定義、準備和協調專案計劃的所有組成部分,並將它們整合為一份綜合專案管理計劃的過程
主要作用
產生一份綜合文件,用於確定所有專案工作的基礎及其執行方式
專案管理計劃
作用
確定專案的執行、監控和收尾方式,其內容會根據專案所在的應用領域和複雜程度的不同而不同
專案管理計劃可以是概括或詳細的,可以是正式或非正式的,每個組成部分的詳細程度取決於特定專案的要求
基準化
即至少應規定專案的範圍、時間(進度)和成本方面的基準,以便據此考核專案執行情況和管理專案績效
確定基準前
可能要對專案管理計劃進行多次更新,且這些更新無需遵循正式的流程
確定基準後
只能透過提出變更請求、實施整體變更控制流程進行更新
在專案收尾之前,專案管理計劃需要透過不斷更新來漸進明細,並且這些更新需要得到控制和批准
輸入
專案章程
初始專案規劃的起點
包含專案的高階訊息,供專案管理計畫的各個組成部分進一步細化
其他知識領域規劃過程的輸出
建立專案管理計劃需要整合諸多流程的輸出
輸出的子計畫和基準都是本過程的輸入,對這些子計畫和基準的變更都可能導致專案管理計畫的相應更新
事業環境因素
組織過程資產
工具與技術
專家判斷應具備的領域知識
1. 根據專案需要裁剪專案管理過程,包括這些過程間的依賴關係和相互影響,以及這些過程的主要輸入和輸出
2. 根據需要製訂專案管理計畫的附加組成部分
3. 確定過程所需的工具與技術
4. 編制應包括在專案管理計畫中的技術與管理細節
5. 確定專案所需的資源與技能水平
6. 定義專案的配置管理級別
7. 確定哪些專案文件受制於正式的變更控制流程
8. 確定專案工作的優先級,確保把專案資源在適當的時間分配到適當工作
數據收集
腦力激盪、焦點團體、訪談
核對單
許多組織基於自身經驗制定了標準化的核對單,或採用所在產業的核對單
指導專案經理訂訂計畫或協助檢查專案管理計畫是否包含所需的全部信息
人際關係與團隊技能
衝突管理、引導、會議管理
會議
作用
確定為達成專案目標而採用的工作執行方式,以及明確專案執行過程中的監控方式
開工會議
作用
明確專案規劃階段工作的完成並宣布開始專案執行階段
目的
傳達專案目標、獲得團隊對專案的承諾,以及闡明每個利害關係人的角色和職責
召開時機
小型專案
通常由同一個團隊進行專案規劃和執行
開工會議將在專案在啟動之後召開
大型專案
通常由專案管理團隊進行大部分規劃工作,在初始規劃工作完成、執行(開發)階段開始時,專案團隊其他成員才參與進來
開工會議將在專案執行階段開始時召開
多階段項目
通常在每個階段開始時都要召開一次開工會議
輸出
專案管理計劃
定義
是說明專案執行、監控和收尾方式的一份文件
作用
整合並綜合了所有知識領域子管理計劃和基準,以及管理專案所需的其他組件信息
專案管理計劃元件
專案管理計畫的組件取決於專案的特定需求
包括
子管理計劃
範圍管理計畫、需求管理計畫、進度管理計畫、成本管理計畫、品質管理計畫、資源管理計畫、溝通管理計畫、風險管理計畫、採購管理計畫、利害關係人參與計畫
在專案過程中,子管理計畫和總管理計畫互為輸入
基準
範圍基準、進度基準和成本基準
其他組件
因專案而異,通常包括:變更管理計劃、配置管理計劃、績效測量基準、專案生命週期、開發方法、管理審查
指導與管理專案工作
過程概述
定義
是為實現專案目標而領導和執行專案管理計劃中所確定的工作,並實施已批准變更的流程
主要作用
對專案工作和可交付成果進行全面管理,以提高專案成功的可能性
需要在整個專案期間開展
指導與管理專案工作
受專案所在應用領域的直接影響
主要工作
分配可用資源並管理其有效使用,專案經理與專案管理團隊一起實施已規劃好的專案活動,並管理專案內的各種技術介面和組織接口
要求內容
請專案團隊回顧所有專案變更的影響,並實施已批准的變更
輸入
專案管理計劃
專案管理計劃的任何組件都可用作指導與管理專案工作的輸入
專案文件 (依過程輸出分類)
1. 管理專案知識
經驗教訓登記冊
經驗教訓用於改善專案績效,以免重複犯錯。登記冊有助於確定針對哪些方面設定規則或指南,以使團隊行動保持一致
2. 實施整體變更控制
變更日誌
記錄所有變更請求的狀態
3. 收集需求
需求追蹤矩陣
把產品需求連結到相應的可交付成果,有助於專案團隊專注於最終結果
4. 定義活動
里程碑清單
列出特定里程碑的計畫實現日期
5. 訂訂進度計劃
專案進度計劃
至少包含工作活動清單、持續時間、資源以及計劃的開始與完成日期
6. 識別風險
風險登記冊
記錄可能影響專案執行的各種威脅和機會的信息
風險報告
記錄有關整體專案風險來源的信息,以及關於已識別單一專案風險的概括信息
7. 管理溝通
專案溝通記錄
包含績效報告、可交付成果的狀態,以及專案產生的其他信息
批准的變更請求
定義
是實施整體變更控管流程的輸出,包括經專案經理審查和批准的變更請求,必要時需要經 CCB 審查和批准
變更控制委員會(CCB) Change Control Board
是決策機構,不是作業機構
定義
是專案的所有者權益代表,負責對變更進行決策
組成
由專案所涉及的主要幹係人共同組成,通常包括使用者和專案所在組織管理層的決策人員
工作內容
透過評審手段來決定專案基準是否需要變更,但不提出變更方案
事業環境因素
組織過程資產
1. 問題與缺陷管理程序,用於定義問題與缺陷控制、問題與缺陷識別及其解決,以及行動事項跟踪
2. 問題與缺陷管理資料庫,包括歷史問題與缺陷狀態、問題和缺陷解決情況,以及行動事項的結果
3. 績效測量資料庫,用來收集與提供流程和產品的測量數據
工具與技術
專家判斷應具備的領域知識
專案管理資訊系統
禪道、jira 等IT 軟體工具
例如進度規劃軟體工具、工作授權系統、組態管理系統、資訊收集與發布系統,以及進入其他線上資訊系統(如知識庫)的登入介面,支援自動收集和報告關鍵績效指標(KPI)
會議
作用
透過會議來討論和解決專案的相關事項
參與者
包括專案經理、專案團隊成員,以及與所討論事項相關或會受該事項影響的利害關係人
類型
一般包括:開工會議、技術會議、敏捷或迭代規劃會議、每日站會、指導小組會議、問題解決會議、進度跟進會議以及回顧會議
輸出
可交付成果
定義
在某一流程、階段或專案完成時,必須產出的任何獨特且可核實的產品、成果或服務能力
通常是為實現專案目標而完成的、有形的、專案結果的組成部分,包括專案管理計劃的組成部分
一旦完成了可交付成果的第一個版本,就應該執行變更控制。以組態管理工具和程序來支援可交付成果(如文件、軟體和構件)的多個版本的控制
工作績效數據
定義
在執行專案工作的過程中,從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察和測量值
包括
已完成的工作、關鍵績效指標(KPI)、技術績效測量結果、進度活動的實際開始日期和完成日期、已完成的故事點、可交付成果狀態、進度進展情況、變更請求的數量、缺陷的數量、實際發生的成本、實際持續時間等
數據通常是最低層次的細節,將交由其他過程從中提煉並形成資訊。在工作執行過程中收集數據,再交由10大知識領域的相應的控制過程做進一步分析
問題日誌
定義
一種記錄和跟進所有問題的項目文件
作用
幫助專案經理有效跟進和管理問題,確保它們得到調查和解決
在這個過程中作為輸出被首次創建,在整個專案生命週期中應該隨時監控活動並更新問題日誌
變更請求
定義
關於修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議
來源
專案內部或外部,可能來自專案需求,也可能是法律(合約)強制要求
任何專案利害關係人都可以提出變更請求,應該透過實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和處理
包括
1. 糾正措施
為使專案工作績效重新與專案管理計畫一致,而進行的有目的的活動
2. 預防措施
為確保專案工作未來績效符合專案管理計劃,而進行的有目的的活動
保證專案管理計畫實施,防止未來的不利後果
3. 缺陷補救
為了修正不一致產品或產品組件,而進行的有目的的活動
4. 更新
對正式受控的專案文件或計劃進行變更,以反映修改、增加的意見或內容
專案管理計劃(更新)
專案管理計劃的任何變更都以變更請求的形式提出,並透過組織的變更控制流程進行處理
專案管理計畫的任一組成部分都可在指導與管理專案工作中透過變更請求更新
專案文件(更新)
組織過程資產(更新)
管理專案知識
過程概述
定義
是使用現有知識並產生新知識,以實現專案目標並幫助組織學習的過程
主要作用
利用現有的組織知識來創造或改善專案成果
使目前專案創造的知識可用於支援組織運作和未來的專案或階段
需要在整個專案期間開展
知識管理
作用
確保專案團隊和其他於係人的技能、經驗和專業知識在專案開始之前、開展期間和結束之後都能夠運用
重要環節
營造一種相互信任的氛圍,激勵人們分享知識或關注他人的知識
實踐
可以聯合使用知識管理工具和技術(用於人際互動)以及資訊管理工具和技術(用於編撰顯性知識)來分享知識
輸入
專案管理計劃
專案管理計劃的所有組成部分都是管理專案知識的輸入
專案文件 (依過程輸出分類)
1. 估算活動資源
資源分解結構
包含有關團隊組成的信息,有助於了解團隊擁有的和缺乏的知識
2. 獲取資源
專案團隊派遣工單
說明專案已經具有的能力和經驗以及可能缺乏的知識
3. 識別幹係人
利害關係人登記冊
包含已識別的干係人的詳細情況,有助於了解他們可能擁有的知識
4. 規劃採購管理
供方選擇標準
包含選擇供方的標準,有助於了解供方擁有的知識
可交付成果
事業環境因素
1. 組織文化、利害關係人文化,互相信任的工作關係和互不指責的文化,對知識管理尤其重要
2. 賦予學習的價值和社會行為規範
3. 設施和資源的物理分佈,團隊成員所在位置有助於確定收集和分享知識的方法
4. 組織中的知識專家,有些組織擁有專門從事知識管理的團隊或員工
5. 法律法規要求和限制因素,包括對專案資訊的保密性要求
組織過程資產
1. 組織的標準政策、流程和程序
2. 人事管理制度
3. 組織對溝通的要求
4. 正式的知識分享與資訊分享程序
5. 經驗教訓登記冊
工具與技術
專家判斷應具備的領域知識
知識管理、資訊管理、組織學習、知識與資訊管理工具以及來自其他專案的相關資訊等
知識管理
作用
將員工聯繫起來,使他們能夠合作產生新知識,分享隱性知識,以及整合不同團隊成員所擁有的知識
包括
人際互動、實踐社群和特別興趣小組、會議、討論論壇(如:焦點小組)、研討會、說故事、知識分享活動、工作跟隨(徒弟跟著師傅)和跟隨指導(徒弟做,師傅在旁邊看) 、創造力和創意管理技術、知識展會和茶座、互動式培訓
應用方式
面對面互動(建立信任)
面對面互動最有利於建立知識管理所需的信任關係
虛擬互動(維護信任)
信任關係建立後可以用虛擬互動來維繫這種信任關係
知識分類
隱性知識
經驗、總結、感覺
顯性知識
可直接看到的知識(書籍、影片)
資訊管理
作用
創造人們與知識之間的聯繫,可以有效促進簡單、明確的顯性知識的分享
人際關係與團隊技能
積極傾聽、引導、領導、人際互動、大局觀
輸出
經驗教訓登記冊
內容
包含執行情況的類別和詳細的描述,還可包括與執行情況相關的影響、建議和行動方案 ,也可以記錄遇到的挑戰、問題、意識到的風險和機會以及其他適用的內容
創建
在專案早期創建,從管理專案知識過程輸出
更新
在整個專案期間,它可以作為許多流程的輸入,也可以作為輸出而不斷更新
儲存
在專案或階段結束時,把相關資訊歸入經驗教訓知識庫,作為組織流程資產一部分
專案管理計劃(更新)
專案管理計劃的任一組成部分都可在管理專案知識過程中更新
組織過程資產(更新)
監控專案工作
過程概述
定義
是追蹤、審查和報告整體專案進展,以實現專案管理計劃中確定的績效目標的過程
需要在整個專案期間開展
監督
是貫穿整個專案的專案管理活動之一,包括收集、測量和分析測量結果,以及預測趨勢,以便推動流程改進
控制
包括制訂糾正或預防措施或重新規劃,並追蹤行動計畫的實施過程,以確保它們能有效解決問題
注意區分二者的重點: 1. 監督(觀察、預測):收集、測量、分析數據 2. 控制(採取行動):訂定措施、解決問題
主要作用
讓利害關係人了解專案的當前狀態並認可為處理績效問題而採取的行動
透過成本和進度預測,讓利害關係人了解專案的未來狀態
主要關注
1. 把專案的實際績效與專案管理計畫進行比較
2. 定期評估專案績效,決定是否需要採取糾正或預防措施,並建議必要的措施
3. 檢查單一專案風險的狀態
4. 在整個專案期間,維護一個準確且及時更新的資訊庫,以反映產品及文件的情況
5. 為狀態報告、進展測量和預測提供信息
6. 做出預測,以更新當前的成本與進度訊息
7. 監督已批准變更的實施情況
8. 如果專案是專案集的一部分,也應向專案集管理層報告專案進度和狀態
9. 確保專案與商業需求保持一致
輸入
專案文件 (依過程輸出分類)
1. 制定專案章程
假設日誌
包含會影響項目的假設條件和限制因素的訊息
2. 指導與管理專案工作
問題日誌
用於記錄和監督由誰負責在目標日期內解決特定問題
3. 管理專案知識
經驗教訓登記冊
可能包含應對偏差的有效方法以及糾正措施和預防措施
4. 定義活動
里程碑清單
列出特定里程碑實現日期,檢查是否達到計畫的里程碑
5. 控制進度
進度預測
基於專案以往的績效,用於確定專案是否仍處於進度的公差區間內,並識別任何必要的變更
公差區間:能夠接受的偏差範圍
6. 控製成本
成本預測
基於專案以往的績效,用於確定專案是否仍處於預算的公差區間內,並識別任何必要的變更
7. 管理品質
品質報告
包含品質管理問題,針對流程、專案和產品的改善建議,糾正措施建議(包括重工、缺陷(漏洞)補救、100% 檢查等),以及在控製品質過程中發現的情況的概述
8. 識別風險
風險登記冊
記錄並提供了在專案執行過程中發生的各種威脅和機會的相關信息
風險報告
記錄並提供了關於整體專案風險和單一風險的信息
9. 估算活動持續時間
10. 估算成本
11. 估算活動資源
估算依據
說明不同估算是如何得出的,用於決定如何應對偏差
工作績效訊息
生成步驟
在工作執行過程中收集工作績效數據
交由控制過程做進一步分析
將工作績效資料與專案管理計畫元件、專案文件和其他專案變數比較之後產生工作績效訊息
在專案開始時,就在專案管理計畫中規定關於範圍、進度、預算和品質的具體工作績效衡量指標。專案期間透過控制過程收集績效數據,與計劃和其他變數比較,為工作績效提供背景
舉例:一個工作原計畫3天完成,實際耗時5天,得出工作延期的結論,這個結論就是工作績效訊息
專案管理計劃
協定
假如有外包出去的工作,要依照協議(合約)監控承包商的工作狀況
事業環境因素
專案管理資訊系統,例如進度、成本、資源工具、績效指標、資料庫、專案記錄和財務數據
組織過程資產
工具與技術
專家判斷應具備的領域知識
1. 掙值分析
2. 數據的解釋和情境化
3. 持續時間和成本的估算技術
4. 趨勢分析
5. 合約管理
數據分析
1. 掙值分析
對範圍、進度和成本績效進行了綜合分析
2. 偏差分析
檢視目標績效與實際績效之間的差異(偏差)
3. 根本原因分析
關注識別問題(出現偏差)的主要原因
4. 趨勢分析
根據以往結果預測未來績效,預測專案的進度延誤,提早做出因應措施
應該在足夠早的專案時間進行趨勢分析,使專案團隊有時間分析和糾正任何異常
5. 備選方案分析
用於在出現偏差時選擇要執行的糾正措施或糾正措施和預防措施的組合
6. 成本效益分析
有助於出現偏差時確定最節省成本的糾正措施
決策
投票決策
一致同意原則
所有人對某個決策100%同意
大多數同意原則
兩種決策相互比較支持率
相對多數原則
三種或以上決策相互比較支持率
會議
可以是面對面或虛擬會議,正式或非正式會議
輸出
工作績效報告
定義
基於工作績效訊息,以實體或電子形式編制形成工作績效報告,以製定決策、採取行動或引起關注,用於正式匯報
報告依據
根據專案溝通管理計劃,透過溝通過程向專案千係人發送工作績效報告
內容包括
狀態報告(是否延期等)
進度報告(工作進度、進度、完成度)
變更請求
透過比較實際情況與計畫要求,可能需要提出變更請求
可能導致的結果
可能需要收集和記錄新的需求
可能會影響專案管理計劃、專案文件或產品可交付成果
審查和處理
應該透過實施整體變更控管流程對變更請求進行審查和處理
包括
糾正措施、預防措施、缺陷補救
專案管理計劃(更新)
在監控專案工作過程中提出的變更可能會影響整體專案管理計劃
專案文件(更新)
1. 成本預測
本過程引起的成本預測的變更應透過成本管理流程進行記錄
2. 進度預測
本過程引起的進度預測的變更應透過進度管理流程進行記錄
3. 問題日誌
在這個過程中產生的新問題應該記錄到問題日誌中
4. 經驗教訓登記冊
更新經驗教訓登記冊,記錄應對偏差的有效方法以及糾正措施和預防措施
5. 風險登記冊
在本過程中識別的新風險應記錄在風險登記冊中,並透過風險管理流程進行管理
實施整體變更控制
過程概述
定義
是審查所有變更請求、批准變更,管理對可交付成果、專案文件和專案管理計劃的變更,並對變更處理結果進行溝通的過程
本過程需要在整個專案期間進行
本過程貫穿專案始終,專案經理對此承擔最終責任
主要作用
確保對專案中已記錄在案的變更做出綜合評審,如果不考慮變更對整體專案目標或計劃的影響就開展變更,往往會加劇整體專案風險
變更請求
影響
可能影響專案範圍、產品範圍及任 一 專案管理計畫組件或任一專案文件
提出
在整個專案生命週期的任何時間,參與專案的任何系統人士都可以提出變更請求
基準
確定前
變更無須正式受控、實施整體變更控制過程
確定後
必須透過實施整體變更控管流程來處理變更請求
變更可以口頭提出,但所有變更請求都必須以書面形式記錄,並納入變更管理和(或)配置管理系統中
核准
負責人
每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批准、推遲或否決
應在專案管理計畫或組織程序中指定這位責任人(決策者),責任人通常是專案發起人或專案經理,必要時應由 CCB(變更控制委員會)來進行實施整體變更控制過程
批准前
可能需要了解變更對進度的影響和對成本的影響,在變更請求可能影響任一專案基準的情況下,都需要進行正式的整體變更控制流程
批准後
可能需要新編(或修訂)成本估算、活動排序、進度日期、資源需求和(或)風險應對方案分析,這些變更可能會對專案管理計劃和其他專案文件進行調整
批准結果
批准、推遲或否決
習題
所有變更必須提出變更請求並以書面形式記錄,小專案的變更請求可由專案經理審批
輸入
專案管理計劃
1. 變更管理計劃
為管理變更控管流程提供指導,並記錄 CCB 的角色和職責
2. 配置管理計劃
描述專案的配置項,識別應記錄和更新的配置項,以便保持專案產品的一致性和有效性
3. 範圍基準
提供項目和產品定義
4. 進度基準
用於評估變更對專案進度的影響
5. 成本基準
用於評估變更對專案成本的影響
專案文件 (依過程輸出分類)
1. 收集需求
需求追蹤矩陣
有助於評估變更對專案範圍的影響
2. 識別風險
風險報告
提供了與變更請求有關的專案風險來源的信息
3. 估算活動持續時間
4. 估算成本
5. 估算活動資源
估算依據
指出了持續時間、成本和資源估算是如何得出的,可用於計算變更對時間、預算和資源的影響
工作績效報告
包括資源可用情況、進度和成本數據、掙值報告、燃燒圖或燃盡圖
工作績效資料流
變更請求
對於會影響專案基準的變更,通常應該在變更請求中說明執行變更的成本、所需的計劃日期修改、資源需求以及相關的風險。這種變更應由 CCB (如有)和客戶或發起人審批,除非他們本身就是CCB的成員
可能影響專案基準,也可能不影響,變更決定通常由專案經理決策
只有經批准的變更才能納入修改後的基準
請求來源
整合管理流程
指導與管理專案工作過程的輸出
監控專案工作過程的輸出
其他管理過程中產生的變更
範圍管理
成本管理
進度管理
…
事業環境因素
組織過程資產
工具與技術
專家判斷應具備的領域知識
變更控制工具
使用目的
為了方便進行配置和變更管理,可以使用一些手動或資訊化的工具
選擇時的考慮因素
基於專案千係人的需要,並充分考慮組織和環境的情況和限制因素
需要支援的配置管理活動
1. 識別配置項
識別與選擇配置項,為定義與核實產品配置、標記產品和文件、管理變更和明確責任提供基礎
2. 記錄並報告配置項狀態
對各個配置項的資訊進行記錄和報告
3. 進行配置項核實與審計
透過配置核實與審計,確保專案的配置項目組成的正確性,以及相應的變更都被登記、評估、批准、追蹤和正確實施,確保配置文件所規定的功能要求都已實現
需要支援的變更管理活動
1. 識別變更
識別並選擇流程或專案文件的變更項
2. 記錄變更
將變更記錄為適當的變更要求
3. 做出變更決定
審查變更,批准、否決、推遲對專案文件、可交付成果或基準的變更或做出其他決定
4. 追蹤變更
確認變更被登記、評估、批准和跟踪,並向利害關係人傳達最終結果
專案管理系統
配置管理系統
配置管理
重點關注
可交付成果及各流程的技術規範
變更控制系統
實施整體變更控制
變更控制
重點關注
識別、記錄、批准或否決專案文件、可交付成果或基準的變更
數據分析
備選方案分析
成本效益分析
決策
投票
獨裁型決策制定
多標準決策分析
會議
與 CCB 一起召開變更控制會,CCB 負責審查變更請求,並做出批准、否決或推遲的決定。 CCB 也可以審查組態管理活動
輸出
批准的變更請求
定義
由專案經理、CCB 或指定的團隊成員,根據變更管理計劃處理變更請求,做出批准、推遲或否決的決定
實施
核准的變更請求應透過指導與管理專案工作流程加以實施
專案管理計劃(更新)
專案管理計畫的任一正式受控的組成部分,都可透過實施整體變更控制流程進行變更
對基準的變更,只能基於最新版本的基準並應對未來的情況,而不能變更以往的績效,保證保護基準和歷史績效數據的嚴肅性和完整性
專案文件(更新)
正式受控的任一專案文件可在實施整體變更控管流程變更,同時並將專案期間發生的變更全部記錄在變更日誌中
結束專案或階段
過程概述
定義
是終結專案、階段或合約的所有活動的過程
主要作用
存檔專案或階段訊息,完成計劃的工作
釋放組織團隊資源以展開新的工作
它僅開展一次或僅在專案或階段的結束點開展
專案經理職責
需要回顧專案管理計劃,確保所有專案工作都已完成、專案目標均已實現
引導所有合適的干係人參與結束專案或階段的工作
如果專案在完工前提前終止,結束專案或階段流程還需要製定程序,調查和記錄提前終止的原因
活動
1. 為達到階段或專案的完工或退出標準所必須的行動和活動(完成階段或專案工作)
2. 關閉專案合約協議或專案階段合約協議所必須進行的活動(關閉合約)
3. 為完成收集專案或階段記錄、審計專案成敗、管理知識分享與傳遞、總結經驗教訓、存檔專案資訊以供組織未來使用等工作所必須進行的活動(收集專案記錄、評審專案、總結經驗教訓、存檔項目資訊)
4. 為向下一個階段,或向生產和(或) 營運部門移交專案的產品、服務或成果所必須進行的行動和活動(為專案一下階段(生產、營運)做準備)
5. 收集關於改進或更新組織政策和程序的建議,並將它們發送給相應的組織部門(收集組織改進建議)
6. 測量利害關係人的滿意度(問詢幹係人對專案的滿意度,是否可以結束專案)
輸入
專案章程
記錄了專案成功標準、審批要求,以及由誰來簽署專案結束
專案管理計劃
專案管理計畫的所有組成部分均為結束專案或階段流程的輸入
專案文件 (依過程輸出分類)
1. 制定專案章程
假設日誌
2. 指導與管理專案工作
問題日誌
3. 管理專案知識
經驗教訓登記冊
4. 實施整體變更控制
變更日誌
5. 收集需求
需求文件
6. 定義活動
里程碑清單
7. 管理品質
品質報告
8. 控製品質
品質控制測量結果
9. 管理溝通
專案溝通記錄
10. 識別風險
風險登記冊
風險報告
11. 估算活動持續時間
12. 估算成本
13. 估算活動資源
估算依據
指出了持續時間、成本和資源估算是如何得出的,可用於計算變更對時間、預算和資源的影響
驗收的可交付成果
包括核准的產品規格、交貨收據和工作績效文件
立項管理文件
可行性研究報告、專案評估報告
用於確定專案是否達到了經濟可行性研究的預期結果
協定
通常在合約條款和條件中定義對正式關閉採購的要求,並包括在採購管理計劃中。在複雜專案中,可能需要同時或先後管理多個合約
採購文件
為關閉合同,需收集全部採購文檔,並建立索引、加以歸檔
組織過程資產
專案或階段收尾指南或要求(如經驗教訓、專案終期審計、專案評估、產品確認、驗收標準、合約收尾、資源重新分配、團隊績效評估以及知識傳遞)
工具與技術
專家判斷應具備的領域知識
數據分析
文件分析
評估現有文件有助於總結經驗教訓和分享知識,以改善未來專案和組織資產
迴歸分析
此技術分析作用於專案結果的不同專案變數之間的相互關係,以提高未來專案的績效
趨勢分析
可用於確認組織所用模式的有效性,並為未來專案進行相應的模式調整
偏差分析
可透過比較計劃目標與最終結果來改善組織的測量指標
會議
於確認可交付成果已通過驗收,已達到退出標準,正式關閉合同,評估幹係人滿意度,收集經驗教訓,傳遞項目知識和信息以及慶祝成功
可以是面對面或虛擬會議,正式或非正式會議
類型
收尾報告會、客戶總結會、經驗教訓總結會、慶祝會等
輸出
專案文件(更新)
可在結束專案或階段更新所有專案文件,並標記為最終版本
最終版本的經驗教訓登記冊
要包含階段或專案收尾的最終訊息
內容
效益管理、專案評估的準確性、專案和開發生命週期、風險和問題管理、利害關係人參與,以及其他專案管理過程等
最終產品、服務或成果
將專案交付的最終產品、服務或成果(對於階段收尾,則是所在階段的中間產品、服務或成果)移交給客戶
專案最終報告
作用
總結專案績效
組織過程資產(更新)
專案文件
營運和支援文件
專案或階段收尾文件
包括顯示專案或階段完工的正式文件,以及用來將完成的專案或階段可交付成果移交給他人(如營運部門或下一階段)的正式文件
經驗教訓知識庫