心智圖資源庫 資訊系統專案管理師教學(第4版)第九章_專案範圍管理
該文件為資訊系統專案管理教學(第4版)《第九章_專案範圍管理》的自製心智圖。包含了規劃範圍管理、收集需求、定義範圍、創建WBS、確認範圍、控制範圍等內容。根據歷年考點重點,標註了重要性,詳細的整合了所有內容,可以讓最後中復習以及開始學習事半功倍。花了十幾個小時將全章節閱讀進行整理歸納,全部都是最新版的內容。
編輯於2023-12-13 09:39:36Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
專案範圍管理
管理基礎
專案範圍管理包括確保專案做且只做所需的全部工作,以成功完成專案
專案範圍管理主要在於定義和控制哪些工作應該包括在專案內,哪些不應該包含在專案內
範圍意義
產品範圍
指某項產品、服務或成果所具有的特徵和功能
完成情況是根據產品需求來衡量的
「需求」指根據特定協議或其他強制性規範,產品、服務或成果必須具備的條件或能力
專案範圍
為交付具有規定特性與功能的產品、服務或成果而必須完成的工作
完成情況根據專案管理計畫(中的範圍基準)來衡量
1. 產品範圍變化,專案範圍不一定變化 如:給粉刷牆面,產品是粉刷後的牆,項目是粉刷牆面這個工作,油漆顏色改變,並不會影響項目中特定的工作 2. 專案範圍變化,產品範圍不一定變化 如:開發一個軟體作為產品,專案是為交付軟體所需的工作,若給軟體增加一輪測試,專案範圍變化了,但產品範圍並沒有變化
管理新實踐
商業分析師(BA)
若專案未配備商業分析師,可由專案經理 核心開發人員負責需求管理相關的活動
負責需求管理相關的活動
專案經理
負責確保需求管理相關的活動列入專案管理計劃
商業分析師和專案經理之間應該是夥伴式合作關係
管理流程
剪裁考量包括
知識與需求管理、確認與控制、開發方法、需求的穩定性、治理
敏捷與適應方法
敏捷或適應型項目
採用敏捷或適應型生命週期,旨在因應大量變更,需要利害關係人持續參與項目
適應型專案的整體範圍應被分解為一系列擬實現的需求和擬執行的工作(產品未完成項),透過多次迭代來開發可交付成果,並在每次迭代開始時定義和批准詳細的範圍
每一次迭代工作
專案團隊重複進行三個過程
收集需求、定義範圍、創建 WBS
發起人和客戶代表重複進行兩個過程
確認範圍、控制範圍
預測型(瀑布型)項目
經過核准的專案範圍說明書、工作分解結構(WBS)和對應的 WBS 字典構成專案範圍基準
只有透過正式變更控管程序,才能進行基準變更
規劃範圍管理
過程概述
定義
是為了記錄如何定義、確認和控制專案範圍及產品範圍,而建立範圍管理計劃的過程
主要作用
在整個專案期間對如何管理範圍提供指南和方向
本過程僅開展一次或僅在專案的預定義點開展
範圍管理計劃
定義
是專案或專案集管理計畫的組成部分,描述將如何定義、制定、監督、控制和確認專案範圍
制定和細化時需要分析
1. 專案章程中的信息
2. 專案管理計劃中已批准的子計劃
3. 組織過程資產中的歷史訊息
4. 相關事業環境因素
輸入
1. 專案章程
記錄專案目的、專案概述、假設條件、限制因素,以及專案想要實現的高層的需求
2. 專案管理計劃
1. 品質管理計劃
在專案中實施組織的品質政策、方法和標準的方式會影響管理專案和產品範圍的方式
2. 專案生命週期描述
3. 開發方法
3. 事業影響因素
組織文化、基礎建設、人事管理制度和市場條件等
4. 組織過程資產
政策和程序、歷史資訊和經驗教訓知識庫等
工具與技術
專家判斷
數據分析
備選方案分析技術
用於評估、收集需求,詳述項目和產品範圍,創造產品,確認範圍和控制範圍的各種方法
會議
輸出
1. 範圍管理計劃
定義
是專案管理計劃的組成部分,描述將如何定義、制定、監督、控制和確認專案範圍
根據專案需要,範圍管理計劃可以是正式或非正式的,非常詳細或高度概括的
指導(後續)工作
1. 制定專案範圍說明書(定義範圍)
2. 根據詳細專案範圍說明書建立 WBS(建立 WBS)
3. 正式驗收已完成的專案可交付成果(確認範圍)
4. 確定如何審批和維護範圍基準(控制範圍)
2. 需求管理計劃
定義
是專案管理計劃的組成部分,描述如何分析、記錄和管理需求
主要內容
1. 如何規劃、追蹤和報告各種需求活動
2. 配置管理活動,例如,如何啟動變更,如何分析其影響,如何進行追溯、追蹤和報告,以及變更審批權限
3. 需求優先排序過程
4. 測量指標及使用這些指標的理由
需求必須是可量化(可測量)的,如:頁面反應速度不超過2s
5. 反映哪些需求屬性將被列入追蹤矩陣
收集需求
過程概述
定義
是為實現目標而確定、記錄並管理利害關係人的需要和需求的過程
主要作用
為定義產品範圍和專案範圍奠定基礎
需求
定義
根據特定協議或其他強制性規範,產品、服務或成果必須具備的條件或能力
包括
發起人、客戶和其他利害關係人的已量化且書面記錄的需要和期望
處理
詳細地挖掘、分析和記錄這些需求,並將其包含在範圍基準中,在專案執行開始後進行測量
後續作用
將作為工作分解結構(WBS)的基礎,也將作為成本、進度、品質和採購規劃的基礎
輸入
1. 立項管理文件
是商業論證所產生的文件,會影響收集需求過程,它描述了為滿足業務需求而應該達到的必要、期望及可選標準
2. 專案章程
高層需求
用於制定詳細需求(逐步細化)
3. 專案管理計劃
1. 範圍管理計劃
2. 需求管理計劃
3. 利害關係人參與計劃
從該計劃中了解利害關係人的溝通需求和參與程度,以便評估並適應利害關係人對需求活動的參與程度
4. 專案文件 (依過程輸出分類)
1. 制定專案章程
假設日誌
識別了有關產品、項目、環境、利害關係人以及會影響需求的其他因素的假設條件
2. 管理專案知識
經驗教訓登記冊
提供了有效的需求收集技術,尤其針對使用敏捷或適應產品開發方法的項目
3. 識別幹係人
利害關係人登記冊
用於了解哪些幹係人能夠提供需求方面的信息,並記錄利害關係人對專案的需求和期望
5. 協定
6. 事業影響因素
組織文化、基礎建設、人事管理制度、市場條件等
7. 組織過程資產
政策和程序;包含以往專案資訊的歷史資訊和經驗教訓知識庫等
工具與技術
1. 專家判斷
可行性研究與評估;需求取得;需求分析;需求文件;以往類似專案的專案需求;圖解技術
2. 數據收集
腦力激盪、訪談、焦點小組、問卷調查、標竿對照
3. 數據分析
文件分析
透過分析現有文件,識別與需求相關的資訊來獲取需求
4. 數據表現
親和圖(分組歸類)、心智圖(整合 )
5. 決策
投票(用於產生、歸類和排序產品需求)、獨裁型決策、多標準決策分析
6. 人際關係與團隊技能
1. 名義小組技術
先腦力激盪,再投票排序
2. 觀察和交談
可能挖掘出隱藏的需求
3. 引導
與主題研討會結合使用,把主要幹係人召集起來一起定義需求
7. 系統互動圖
產品範圍的視覺化描繪,可以直觀顯示業務系統(流程、設備、電腦系統等)及其與人和其他系統 (行動者)之間的互動方式
8. 原型法
定義
指在實際製造預期產品之前,先造出該產品的模型,並據此徵求對需求的早期回饋
包括
微縮產品、電腦產生的二維和三維模型、實體模型或模擬
工具
Axure
原型技術
故事板
透過一系列的影像或圖示來展示順序或導航路徑
輸出
需求文件
作用
描述各種單一需求將如何滿足與專案相關的業務需求(高階需求)
基準
明確的(可測量和可測試的)、可追蹤的、完整的、相互協調的,且主要幹係人願意認可的需求
需求類別
1. 業務需求
整個組織的高層需要,例如,解決業務問題或抓住業務機會,以及實施專案的原因
2. 利害關係人需求
幹係人的需要
3. 解決方案需求
系統需求,為滿足業務需求和利害關係人需求,產品、服務或成果必須具備的特性功能和特徵
進一步劃分
功能需求
描述產品應具備的功能
例如:產品應該執行的行動、流程、資料和交互
非功能需求
是功能需求的補充,是產品正常運作所需的環境條件或品質要求
例如:可靠性、保密性、性能、安全性、服務水準、可支援性、保留或清除等
4. 過渡和就緒需求
如資料轉換和培訓需求,這些需求描述了從「當前狀態」過渡到「將來狀態」所需的臨時能力
5. 專案需求
專案需要滿足的行動、過程或其他條件,例如里程碑日期、合約責任、限制等
6. 品質需求
用於確認專案可交付成果的成功完成或其他專案需求的實現的任何條件或標準,例如,測試、認證、確認等
需求追蹤矩陣
定義
是把產品需求從其來源連結到能滿足需求的可交付成果的一種表格
作用
把每個需求與業務目標或專案目標連結起來,有助於確保每個需求都具有業務價值
提供了在整個專案生命週期中追蹤需求的一種方法,有助於確保需求文件中被批准的每項需求在專案結束的時候都能實現並交付
也為管理產品範圍變更提供了框架
追蹤需求的內容
1. 業務需要、機會、目的和目標
2. 專案目標
3. 專案範圍和 WBS 可交付成果
4. 產品設計
5. 產品開發
6. 測試策略和測試場景
中級個案分析考過填空題
7. 高階需求到詳細需求
記錄的典型屬性
唯一標識、需求的文字描述、收錄該需求的理由、所有者、來源、優先順序、版本、當前狀態和狀態日期
定義範圍
過程概述
定義
是製定項目和產品詳細描述的過程
主要作用
描述產品、服務或成果的邊界和驗收標準
需要在整個專案期間多次反覆開展
定義範圍過程需要從需求文件(收集需求過程的輸出)中選取最終的專案需求,然後制定出關於專案及其產品、服務或成果的詳細描述
需要分析現有風險(風險登記冊)、假設條件和限制因素(假設日誌)的完整性,並做必要的增補或更新
詳細的項目範圍說明書
對專案成功至關重要
應根據專案啟動過程中記載的主要可交付成果、假設條件和限制因素來編制詳細的專案範圍說明書
在專案規劃過程中,隨著對專案資訊的了解逐漸深入,應該更加詳細、具體地定義和描述專案範圍
輸入
1. 專案章程
包含項目的高層級描述、產品特徵和核准要求
2. 專案管理計劃 - 範圍管理計劃
記錄如何定義、確認和控制專案範圍
3. 專案文件 (依過程輸出分類)
1. 制定專案章程
假設日誌
識別了有關產品、專案、環境、利害關係人以及會影響專案和產品範圍的假設條件和限制因素
2. 收集需求
需求文件
識別了應納入範圍的需求
3. 識別風險
風險登記冊
包含了可能影響專案範圍的因應策略,例如縮小或改變專案和產品範圍,以規避或緩解風險
4. 事業影響因素
組織文化、基礎建設、人事管理制度、市場條件等
5. 組織過程資產
用於制定專案範圍說明書的政策、程序和範本;以往專案的專案檔案;以往階段或專案的經驗教訓等
工具與技術
1. 專家判斷
應徵求具備類似專案的知識或經驗的個人或小組的意見
2. 數據分析
備選方案分析
評估實現專案章程中所述的需求和目標的各種方法
3. 決策
多標準決策分析
一種借助決策矩陣來使用系統分析方法的技術,目的是建立諸如需求、進度、預算和資源等多種標準來完善專案和產品範圍
4. 人際關係與團隊技能
引導
5. 產品分析
作用
用於定義產品和服務,包括針對產品或服務提問並回答,以描述要交付產品的用途、特徵及其他方面
把高層級的產品或服務說明轉變為有意義的可交付成果
步驟
取得高層級的需求
將其細化到最終產品設計所需的詳細程度
技術包括
產品分解、需求分析、系統分析、系統工程、價值分析、價值工程等
輸出
專案範圍說明書
定義
專案範圍、主要可交付成果、假設條件和限制因素的描述
作用
記錄了整個範圍,包括:專案和產品範圍、詳細描述了專案的可交付成果、代表專案利害關係人之間就專案範圍所達成的共識
內容
1. 產品範圍描述
逐步細化在專案章程和需求文件中所述的產品、服務或成果特徵
2. 可交付成果
為完成某一流程、階段或專案而必須產出的任何獨特且可核實的產品、成果或服務能力,可交付成果也包括各種輔助成果,如專案管理報告和文件。可交付成果的描述可略可詳
3. 驗收標準
可交付成果透過驗收前必須滿足的一系列條件
一一對應
4. 項目的除外責任
避免容易產生分歧和誤解的地方,例如給甲方做一個資訊管理管理系統,但不給他們提供伺服器,這一點要標註在專案除外責任中
識別排除在項目之外的內容。明確說明哪些內容不屬於專案範圍,有助於管理利害關係人的期望及減少範圍蔓延
5. 假設條件
6. 限制因素
與專案章程的聯繫與區別
專案章程
包含高層的信息
範圍說明書
範圍組成部分的詳細描述,這些組成部分需要在專案過程中漸進明細
內容有一定程度的重疊,但詳細程度完全不同
描述要做和不要做的工作的詳細程度,決定著專案管理團隊控制整個專案範圍的有效程度
專案文件(更新)
1. 需求文件
2. 需求追蹤矩陣
收集需求過程的輸出
3. 假設日誌
4. 利害關係人登記冊
建立 WBS
過程概述
定義
是把專案可交付成果和專案工作分解成較小、更易於管理的組件的過程
主要作用
為所要交付的內容提供架構
WBS (工作分解結構)
定義
是對專案團隊為實現專案目標,創建所需可交付成果而需要實施的全部工作範圍的層級分解
「工作」意義
指作為活動結果的工作產品或可交付成果,而非活動本身
工作包
WBS 最低層的組成部分稱為工作包,其中包括計劃的工作
工作包將相關活動歸類以便對工作安排進度,進行估算,進行監督與控制
就是最小的可交付成果
WBS 組織並定義了專案的總範圍,代表著經批准的當前專案範圍說明書中所規定的工作
輸入
專案管理計劃 - 範圍管理計劃
定義如何根據專案範圍說明書建立WBS
專案文件 (依過程輸出分類)
1. 收集需求
需求文件
詳細描述了各種單一需求如何滿足專案的業務需要
2. 定義範圍
專案範圍說明書
描述了需要實施的工作以及不包含在專案中的工作
事業影響因素
專案所在產業的 WBS標準,這些標準可以作為創建WBS的外部參考資料
組織過程資產
用於創建WBS 的政策、程序和範本;以往專案的專案檔案;以往專案的經驗教訓等
工具與技術
專家判斷
徵求具備類似專案知識或經驗的個人或小組的意見
分解
概述
定義
是一種把專案範圍和專案可交付成果逐步劃分為更小、更便於管理的組成部分的技術
工作包
定義
WBS 最低層的工作,可對其成本和持續時間進行估算和管理
詳細程度
因專案規模和複雜程度而異
分解程度
取決於所需的控製程度,以實現對專案的高效管理
建立 WBS 的方法
1. 自上而下的方法
可用於歸併較低層次的組件
2. 使用組織特定的指南
3. 使用 WBS模板
分解活動
1. 識別和分析可交付成果及相關工作(識別需要分解的可交付成果及工作)
2. 確定 WBS 的結構和編排方法(確定分解結構)
樹型結構(組織系結構圖):適用於小型項目 表格結構(提綱式):適用於大型項目
3. 自上而下逐層細化分解(自上而下逐步分解)
4. 為 WBS 組成部分制定和分配標識編碼(標識 WBS 組成部分)
5. 核實可交付成果分解的程度是否恰當(檢查分解程度是否恰當)
WBS 結構
結構形式
1. 專案生命週期的各階段作為分解的第二層 產品和專案可交付成果放在第三層
2. 以主要可交付成果作為分解的第二層
3. 納入由專案團隊以外的組織所開發的各種較低層次組件(如外包工作)。隨後,作為外包工作的一部分,賣方須制定相應的合約WBS
外包出去的工作也必須納入 WBS 中
將 WBS 較高層組件分解,就是要把每個可交付成果或組件分解為最基本的組成部分,即可核實的產品、服務或成果
如果採用敏捷或適應方法,WBS可以採用提綱式、組織結構圖或其他能說明層級結構的形式
不同的可交付成果可以分解到不同的層次
分解細緻的優缺點
優點
工作分解得越細緻,對工作的規劃、管理和控制就越有力
缺點
過細的分解會造成管理努力的無效耗費、資源使用效率低、工作實施效率降低,同時造成 WBS 各層級的資料彙總困難
注意事項
1. WBS 必須是面向可交付成果的
專案的目標是提供產品或服務,WBS 中的各項工作是為提供可交付的成果服務的
2. WBS 必須符合專案的範圍
WBS 必須包括也僅包括為了完成專案的可交付成果的活動
在 WBS 中,所有下一級元素總和必須 100% 代表上一級元素總和(100% 原則)
3. WBS 的底層應該支援計劃和控制
WBS 是專案管理計劃和專案範圍之間的橋樑
WBS 的底層不僅要支持專案管理計劃,而且要讓管理階層能夠監控和控制專案的進度和預算
4. WBS 中的元素必須有人負責,而且只有一個人負責(獨立責任原則)
有且僅有一個負責人,但可以多人參與,WBS 和責任人可以使用工作責任矩陣來描述
5. WBS 應控制在 4~6 層
每個等級的 WBS 將上一級的一個元素分為 4~7 個新元素,同一級元素的大小應相似
一個工作單元只能從屬某個上級單元,避免交叉從屬
6. WBS 應包括專案管理工作(因為管理是專案具體工作的一部分),也要包括分包出去的工作
7. WBS 的編制需要所有(主要) 專案利害關係人的參與
8. WBS 並非是一成不變的
在完成了 WBS 之後的工作中,仍然有可能需要對 WBS 進行修改,需要透過正式的變更控管程序才能變更
9. 8/80原則
補充
工作包的工期控制在8-80小時之間
輸出
範圍基準
定義
是經過批准的範圍說明書、WBS 和相應的 WBS 字典,只有透過正式的變更控製程序才能進行變更,它被用作比較的基礎
專案範圍說明書
包括專案範圍、主要可交付成果、假設條件和限制因素的描述
WBS
是專案團隊為實現專案目標、創建所需可交付成果而需要實施的全部工作範圍的層級分解
控制帳戶
一個管理控制點,在這個控制點上,把範圍、預算和進度加以整合,並與掙值比較來測量績效
包含
工作包
WBS 的最低層是帶有獨特識別號碼的工作包
識別號
為成本、進度和資源資訊的逐層匯總提供了層級結構,即帳戶編碼
控制帳戶包含兩個或更多工作包,每個工作包只能與一個控制帳戶關聯
規劃包
是一種低於控制帳戶而高於工作包的工作分解結構組件,工作內容已知,但詳細的進度活動未知
一個控制帳戶可以包含一個或以上規劃包
WBS 字典
定義
是針對 WBS 中的每個元件,詳細描述可交付成果、活動和進度資訊的文件(對 WBS 的補充說明)
作用
WBS 字典對 WBS 提供支持,其中大部分資訊由其他過程創建,然後在後期添加到字典中
內容包括
帳戶編碼標識、工作說明、假設條件和限制因素、負責的組織.進度里程碑、相關的進度活動、所需資源、成本估算、品質要求、驗收標準、技術參考文獻、協議資訊等
專案文件(更新)
假設日誌
需求文件
確認範圍
過程概述
應貫穿項目的始終
定義
是正式驗收已完成的專案可交付成果的過程
主要作用
使驗收過程具有客觀性
透過確認每個可交付成果來提高最終產品、服務或成果獲得驗收的可能性
應根據需要在整個專案期間定期開展
參與者
由主要幹係人,尤其是客戶或發起人審查從(品質管理)控製品質過程輸出的核實的可交付成果,確認這些可交付成果已經圓滿完成並通過正式驗收
確認範圍的依據
專案範圍管理知識領域的相應過程所獲得的產出(如需求文件或範圍基準)
從其他知識領域的執行過程中獲得的工作績效數據
確認範圍的步驟
可能考試排序
1. 確定需要進行範圍確認的時間
2. 識別範圍確認需要哪些投入
3. 確定範圍正式被接受的標準與要素
4. 確定範圍確認會議的組織步驟
5. 組織範圍確認會議
與控製品質過程比較
確認範圍過程關注可交付成果的驗收,而控製品質過程關注可交付成果的正確性及是否滿足品質要求
通常情況下,在確認範圍前,專案團隊需要先進行品質控制工作(先品質控制,再確認範圍),例如,在確認軟體專案的範圍之前,需要進行系統測試等工作,以確保確認工作的順利完成
控製品質過程通常先於確認範圍過程,但二者也可同時進行
需要檢查的問題
案例分析考過
1. 可交付成果是否是確定的、可確認的
2. 每個可交付成果是否有明確的里程碑,里程碑是否有明確的、可辨識的事件,例如,客戶的書面認可等
3. 是否有明確的品質標準
可交付成果的交付不但要有明確的標準標誌,而且要有是否按照要求完成的標準,可交付成果和其標準之間是否有明確聯繫
4. 審核和承諾是否有清楚的表達
發起人必須正式同意專案的邊界,專案完成的產品或服務,以及專案相關的可交付成果
專案團隊必須清楚了解可交付成果是什麼
5. 專案範圍是否涵蓋了需要完成的產品或服務的所有活動,有沒有遺漏或錯誤
6. 專案範圍的風險是否太高
管理階層是否能夠降低風險發生時對專案的影響
利害關係人關注點的不同
1. 管理層主要關注專案範圍
指範圍對專案的進度、資金和資源的影響,這些因素是否超過了組織的承受範圍,是否在投入產出上具有合理性
2. 客戶主要關注產品範圍
關心專案的可交付成果是否足夠完成產品或服務
3. 專案管理人員主要關注專案限制因素
關心專案可交付成果是否足夠且必須完成,時間、資金、資源是否足夠,主要的潛在風險和預備解決的方法
4. 專案團隊成員主要關注專案範圍中自己參與的元素和負責的元素
透過定義範圍中的時間來檢查自己的工作時間是否足夠,自己在專案範圍中是否有多項工作,而這些工作是否有衝突的地方
輸入
專案管理計劃
1. 範圍管理計劃
定義如何正式驗收已經完成的可交付成果
2. 需求管理計劃
描述如何確認專案需求
3. 範圍基準
用範圍基準與實際結果比較,以決定是否有必要進行變更、採取糾正措施或預防措施
專案文件 (依過程輸出分類)
1. 收集需求
需求文件
將需求與實際結果進行比較,以決定是否有必要進行變更,採取糾正措施或預防措施
需求追蹤矩陣
含有與需求相關的訊息,包括如何確認需求
2. 管理品質
品質報告
內容可包括由團隊管理或需回報的全部品質保證事項、改進建議,以及在控製品質過程中發現的情況的概述
3. 管理專案知識
經驗教訓登記冊
在專案早期所獲得的經驗教訓可以運用到後期階段,以提高驗收可交付成果的效率與效果
工作績效數據
包括符合需求的程度、不一致的數量、不一致的嚴重性或在某個時間段內進行確認的次數
核實的可交付成果
指已經完成,並被控製品質過程檢查為正確的可交付成果
工具與技術
檢查(審查、產品審查和巡檢)
進行測量、檢討與確認等活動,來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產品驗收標準
決策
輸出
驗收的可交付成果
對於符合驗收標準的可交付成果,應該擬定一份正式文件,由客戶或發起人正式簽署批准
變更請求
對已完成但未通過正式驗收的可交付成果及其未通過驗收的原因,應記錄在案。可能需要針對這些可交付成果提出變更請求,進行相應的缺陷補救工作
工作績效訊息
包括專案進度訊息,例如,哪些可交付成果已經被驗收,哪些未通過驗收以及原因。記錄這些資訊並傳遞給利害關係人
專案文件(更新)
1. 需求文件
記錄實際的驗收結果,更新需求文件
2. 需求追蹤矩陣
根據驗收結果更新需求追蹤矩陣,包括所採用的驗收方法及其使用結果
3. 經驗教訓登記冊
控制範圍
過程概述
定義
是監督專案和產品的範圍狀態,管理範圍基準變更的過程
主要作用
在整個專案期間保持對範圍基準的維護
需要在整個專案期間開展
控制範圍過程應該與其他專案管理知識領域的控制過程協調進行
管理變更
控制專案範圍確保所有變更請求、建議的糾正措施或預防措施都透過實施整體變更控制流程進行處理
範圍蔓延
未經控制的產品或專案範圍的擴大(未對時間、成本和資源做相應調整)
輸入
專案管理計劃
1. 範圍管理計劃
記錄如何控制專案和產品範圍
2. 需求管理計劃
記錄如何管理專案需求
3. 變更管理計劃
定義了管理專案變更的流程
4. 配置管理計劃
定義了哪些是配置項,哪些配置項需要正式變更控制,以及針對這些配置項的變更控制流程
5. 範圍基準
用範圍基準與實際結果比較,以決定是否有必要進行變更、採取糾正措施或預防措施
6. 績效衡量基準
使用掙值分析時,將績效衡量基準與實際結果進行比較,以決定是否有必要進行變更、採取糾正措施或預防措施
專案文件 (依過程輸出分類)
1. 管理專案知識
經驗教訓登記冊
2. 收集需求
需求文件
用於發現任何對商定的項目或產品範圍的偏離
需求追蹤矩陣
有助於探查任何變更或對範圍基準的任何偏離對專案目標的影響,它還可以提供受控需求的狀態
工作績效數據
包括收到的變更請求的數量,接受的變更請求的數量或核實、確認和完成的可交付成果的數量
組織過程資產
現有的、正式的和非正式的與範圍控制相關的政策、程序和指南;可用的監督和報告的方法與範本等
工具與技術
數據分析
偏差分析
將基準與實際結果(工作績效數據)進行比較,以確定偏差是否處於臨界值區間內或是否有必要採取糾正或預防措施
趨勢分析
審查專案績效隨時間的變化情況,以判斷績效是正在改善還是正在惡化
確定偏離範圍基準的原因和程度,並決定是否需要採取糾正或預防措施,是專案範圍控制的重要工作
輸出
工作績效訊息
有關項目和產品範圍實施情況(對照範圍基準)的相互關聯且與各種背景相結合的信息
包括
括收到的變更的分類、識別的範圍偏差和原因、偏差對進度和成本的影響,以及對將來範圍績效的預測
變更請求
專案管理計劃(更新)
1. 範圍管理計劃
2. 範圍基準
在範圍、範圍說明書、WBS 或 WBS 字典的變更獲得批准後,需要對範圍基準做出相應的變更
3. 進度基準
在範圍、資源或進度估算的變更獲得批准後,需要對進度基準做出相應的變更
4. 成本基準
在針對範圍、資源或成本估算的變更獲得批准後,需要對成本基準做出相應的變更
5. 績效衡量基準
在針對範圍、進度績效或成本估算的變更獲得批准後,需要對績效衡量基準做出相應的變更
若偏差過大需重新制定基準
專案文件(更新)
1. 需求文件
增加或修改需求
2. 需求追蹤矩陣
隨需求文件變化
3. 經驗教訓登記冊
習題
正確答案選 C,各個管理過程本身就是相互交疊、相互作用的,而控制範圍過程中,若範圍發生變化,則會造成進度、成本、品質的變化,故這幾個過程需要整合起來
選項B,專案執行組織變動可能會引起專案範圍變化,若組織中某個人員離職,但專案中某個工作只有他能勝任,此時就不得不暫時將該工作擱置,直至找到新的人員頂替該員工的工作