心智圖資源庫 第5章 專案範圍管理
軟考高級--資訊系統專案管理師第五章知識點,專案範圍管理,實質上是指一種功能管理,它是對專案所要完成的工作範圍進行管理和控制的過程和活動。
編輯於2022-09-16 09:50:39This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
第五章 專案範圍管理
範圍管理的概述
範圍管理就是做範圍內的事,只做範圍內的事,既不多做也不少做
範圍
包括
產品範圍
關注功能、強調結果
專案範圍
關注工作,強調過程
產品範圍是專案範圍的基礎,專案範圍是專案管理計劃的基礎
專案範圍基準包括
專案範圍說明書
WBS
WBS字典
專案範圍管理需要做的工作
明確專案邊界
對專案執行工作進行監控
防止專案範圍蔓延
區分範圍蔓延與鍍金行為
範圍蔓延:客戶提出新的要求,超出了範圍基準
範圍鍍金:客戶沒有新的要求,賣方自己做的超出範圍基準的工作
範圍管理的重要性
讓專案團隊成員知道為達到預期目標需要完成哪些具體工作,並清楚專案相關各方在每項工作中清晰的分工介面和責任
範圍管理能夠提高專案成本、進度和資源估算的準確性
規劃範圍管理
概念:編製範圍管理計劃,以書面描述如何定義、確認、控制專案範圍的流程
作用:在整個專案中對如何管理範圍提供指南和方向
ITTO流程
輸入
專案章程
專案管理計劃
事業環境因素
組織過程資產
工具與技術
專家判斷
會議
輸出
範圍管理計劃
內容
如何訂訂專案範圍說明書
如何根據專案範圍說明書建立WBS
如何維護和批准WBS
如何確認和正式驗收已完成的項目可交付成果
如何處理專案範圍說明書的變更
需求管理計劃
概念:需求管理計畫是描述在整個專案生命週期中如何分析、記錄和管理需求
內容
如何規劃、追蹤、報告各種需求活動
需求管理需要使用的資源
培訓計劃
專案利害關係人參與需求管理的策略
判斷專案範圍與需求不一致的準則與修正程序
需求追蹤結構
配置管理活動
需求管理的基本任務
1.明確需求,建立基線
2.建立需求追蹤能力聯繫鏈,始終保持產品與需求的一致性
收集需求
概念:為實現專案目標而確定、記錄並管理利害關係人需要和需求的過程
作用:為定義和管理專案範圍(包括產品範圍)奠定基礎
需求分類
業務需求
整個組織的高層需要
利害關係人需求
利害關係人或利害關係人群體的需要
解決方案需求
過度需求
從目前狀態過渡到將來狀態所需的臨時能力
專案需求
專案所需的行動、過程和其它條件
品質需求
用於確認專案可交付成果的成功完成或其他專案需求的實現的任何條件或標準(QFD)
ITTO流程
輸入
範圍管理計劃
需求管理計劃
利害關係人管理計劃
利害關係人登記冊
專案章程
工具與技術
訪談
透過與幹係人直接交談獲得資訊的正式或非正式方法,是一種最基本的收集需求的手段
焦點小組
焦點小組是一種團體訪談
引導式研討會
引導式研討會對產品需求進行集中討論和定義,比單項會議更快的解決問題
群體創新技術
概念:組織一些團體活動來識別專案和產品需求
包括
腦力激盪法
各抒己見,集思廣益
名義小組法
透過投票來排列最有用的創意,以便進行進一步腦力激盪或優先排序
德爾菲法
採用匿名或背靠背方式,能使每位專家獨立自主的做出自己的判斷
預測過程幾輪回饋,是專家意見逐漸趨同
有助於減輕資料偏倚,防止任何個人對資料產生不當的影響
概念/心智圖
又稱心智圖,將從腦力激盪中獲得的創意用一張簡單的圖聯繫起來,以反映這些創意之間的共性或差異,從而引導出新的創意
親和圖
又稱KJ法,是針對某一問題,充分收集各種經驗、知識、想法和意見等資料,透過圖解方法進行匯總,並按其相互親和性歸納整理這些資料,是問題明確,求得統一認識
多標準決策分析
借助決策矩陣,以系統分析方法建立多種標準,從而對多種方案進行評估和排序
群體決策技術
指未達到某種期望結果,而對多個未來行動方案進行評估
可用於開發產品需求,以及對產品需求進行歸類和優先排序
方法
一致同意
大多數原則
相對多數原則
獨裁
問卷調查
觀察法
原型法
標竿對照
將實際或計劃的做法與其他類似組織的做法進行比較,以便識別最佳實踐,形成改進意見,並為績效考核提供依據
系統互動圖
是範圍模型的一個例子,是對產品範圍的可視化描述,顯示系統與參與者之間的互動方式
文件分析
透過分析現有文檔,識別與需求相關的資訊來挖掘需求
輸出
需求文件
概念:描述各種單一的需求將如何滿足與專案相關的業務需求
內容
業務需求
利害關係人需求
解決方案需求
專案需求
過度需求
與需求有關的假設條件、依賴關係和限制因素
需求追蹤矩陣
概念:是將產品需求從其來源連結到能滿足需求的可交付成果的一種表格
作用:表示需求和其他產品元素之間的聯繫鏈最普遍的方式。
需要追蹤的內容
業務需求、機會、目的和目標
專案目標
專案範圍(WBS可交付成果)
產品設計
產品開發
測試策略和測試場景
高階需求到詳細需求
需求追蹤矩陣中記錄的典型屬性包括:唯一識別、需求的文字描述、收錄該需求的理由、所有者、來源、優先順序、版本、當前狀態和狀態日期
其中目前狀態有:進行中、已取消、已延遲、新增加、已批准、已分配、已完成
需求管理
在CMMI中,需求管理是已管理層級的關鍵過程域
需求管理包括在產品開發過程中維持需求一致性和精確性的所有活動
控制需求基準
保持專案計劃與需求一致
控制單一需求和需求文件的版本情況
管理需求和聯繫鏈之間的聯繫或管理單一需求和專案其他可交付物之間的依賴關係
追蹤基準中需求的狀態
需求追蹤
需求追蹤是將單一需求和其他元素之間的依賴關係和邏輯聯繫建立跟踪,這些元素包括各種類型的需求、業務規則、系統組件,以及幫助文件等
可追蹤性是專案需求的一個重要特徵
需求追蹤的內容
每個配置項的需求到其涉及的產品(或構件)需求都要具有雙向可跟踪性,所謂雙向跟踪,包括正向跟踪和反向跟踪。
正向追蹤:檢查需求文件中的每個需求是否都能在後續工作產品(或成果)中找到對應點
反向追蹤:也稱為逆向跟踪,指檢查設計文件、產品構件、測試文件等工作成果是否能在需求文件中找到出處。
需求追蹤涉及五種類型
箭頭表示需求追蹤能力聯繫鏈,他能追蹤需求使用的整個週期,也就是從需求建議到交付的整個過程
左半部表示從使用者原始需求可向前追溯到需求文件,這樣能區分出專案過程中或專案結束後由於變更受到影響的需求,也確保了需求需求文件中包含所有的使用者原始需求,確認每個需求的出處
右半部表明,由於在專案實施過程中,產品需求轉化為設計和測試等實現元素,所以透過定義單一需求和特定產品元素之間的聯繫鏈,可以從需求文件追溯到產品元素。這種聯繫鏈使專案團隊成員知道每個需求對應的產品元素,從而確保產品元素滿足每個需求。第四類聯繫鍊是從產品元素回溯到需求文件,是專案團隊成員指涉每個產品元素存在的原因。如果無法將設計元素和測試案例回溯到一個需求文件,就可能會出現鍍金行為。當然,如果某個孤立的產品元素顯示了一個正當的功能,則表示需求文件漏掉了一項需求。
第五類聯繫鍊是需求文件之間的跟踪,這種跟踪便於更好的處理各種需求之間的邏輯相關性,檢查需求分解過程中可能出現的錯誤或遺漏。
定義範圍
概念:制定項目和產品詳細描述的過程
作用:明確所收集到的需求哪些將包含在專案範圍內,哪些將排除在專案範圍外,從而明確產品、服務或成果的邊界
ITTO流程
輸入
範圍管理計劃
需求文件
專案章程
組織過程資產
工具與技術
產品分析
對於以產品為可交付成果的項目,產品分析是一種有效的工具
備選方案生成
是一種用來指定盡可能多的潛在可選方案的技術,用於識別執行專案工作的不同方法
引導式研討會
專家判斷法
輸出
專案範圍說明書(詳細)
概念:專案範圍說明書是專案範圍、主要可交付成果、假定條件和限制因素的描述
內容
產品範圍描述
驗收標準
可交付成果
項目除外責任
假定條件
限制因素
作用
確定範圍
溝通基礎
變更基礎
規劃基礎
規劃與控制依據
專案文件更新
建立工作分解結構
概念:創建WBS是將專案可交付成果和專案工作分解成較小的、更易於管理的組成部分的過程。
作用:對所要交付的內容提供一個結構化的試圖
相關概念
里程碑
里程碑標誌著某個可交付成果或階段的正式完成
重要的檢查點是里程碑,重要的里程碑是基線
工作包
工作包是位於WBS每條分支最底層的可交付成果或專案工作組成部分
劃分原則
工作包應便於完整地分派給不同的人或組織單元
工作包應該非常具體
遵循8/80規則,工作包大小至少需要8小時完成,總完成時間不大於80小時
規劃包
規劃包是指在控制帳戶之下,工作包之上,工作內容已知但尚缺詳細進度活動的WBS組成部分,隨著情況逐漸清晰,規劃包最終將分解成工作包以及相應的具體活動
控制帳戶
控制帳戶是一種管理就控制點
一個控制帳戶中包括若干個工作包,但一個工作包只屬於一個控制帳戶
WBS字典
隨著也稱WBS詞彙表,是描述WBS各組成部分的文件
WBS分解需要進行的活動
識別及分析可交付成果及相關工作
確定WB的結構和編排方法
分解自上而下逐層細化分解
為WBS組件製定和分配識別編碼
核實可交付成果的分解成都是恰當的
WBS劃分原則
功能或技術原則
組織結構原則
系統和子系統原則
WBS分解方法
專案生命週期各階段作為分解的第二層
主要可交付成果作為分解的第二層
整合可能由專案團隊以外組織來實施的各種組件,然後作為外包工作的一部分,賣方需編制相應的合約WBS
WBS的表現形式
樹形
優點:層次清晰、直覺性和結構性強
缺點:不易修改,對大的、複雜的項目很難表示出項目的全貌
表格形
優點:能夠反應所有工作要素
缺點:直觀性較差
魚骨形
不常用
WBS需要注意的8個面向
WBS必須是面向可交付成果的
WBS必須符合專案範圍
WBS的底層應支援計劃和控制
WBS中的元素必須有人負責
WBS的指導,WBS應控制在4~6層
WBS應包括專案管理工作,也包括分包出去的工作
WBS的編制需要所有專案利害關係人參與,需要專案團隊成員的參與
WBS並非一成不變的,在完成了WBS之後的工作中,仍有可能需要對WBS進行修改
創建WBS的過程
WBS不是某個專案團隊成員的責任,應該由全體專案團隊成員、使用者和專案利害關係人共同完成並一致確認
ITTO流程
輸入
範圍管理計劃
詳細的項目範圍說明書
需求文件
事業環境因素
組織過程資產
工具與技術
分解
專家判斷
輸出
範圍基準
專案文件更新
WBS的目的和用途
明確且準確說明專案範圍,專案團隊成員能夠清楚地理解任務的性質和需要努力的方向
清楚定義專案的邊界
為各獨立單元分派人員,規定這些人員的職責,可以確定完成專案所需的技術和人力資源
針對獨立單元,進行時間、成本、資源需求的估算,提升估算準確性
為計劃、預算、進度安排和費用控制奠定共同的基礎,確定專案進度和控制的基準
將專案工作和專案財務帳目連結起來
確定工作內容和工作順序,將專案分解成具體的工作任務,就可以依照工作任務的邏輯順序來實施項目
有助於防止需求蔓延
確認範圍
概念:正式驗收專案已完成的可交付成果的過程
作用:使驗收過程具有客觀性
包括與客戶或發起人一起審查可交付成果,確保可交付成果已圓滿完成,並獲得客戶或發起人的正式驗收
確認範圍的步驟
確認範圍應貫穿項目始終
一般步驟
確定需要進行範圍確認的時間
識別範圍確認需要哪些投入
確定範圍正式被接受的標準與要素
確定範圍確認會議的組織步驟
組織範圍確認會議
需要檢查的6個方面
可交付成果是否是確定的、可確認的
每個可交付成果是否有明確的里程碑、里程碑是否有明確的、可辯護的事件
是否有明確的品質標準
審核和承諾是否有清楚地表達
專案範圍是否涵蓋了需要完成的產品或服務進行的所有活動,有沒有遺漏或錯誤
專案範圍的風險是否太高,管理階層是否能夠降低可預見風險發生時對專案的衝擊
幹係人關注點
管理階層所關注的專案範圍,是指範圍對進度、資金和資源的影響,這些因素是否超過了組織承受範圍,是否在投入產出上具有合理性
客戶主要關心的是產品的範圍,關心專案的可交付成果是否足夠完成產品或服務
專案管理人員主要關注可交付成果是否足夠且必須完成,時間、資金和資源是否足夠,主要潛在風險和預備解決的方法
專案團隊成員主要關心專案範圍中自己參與的元素和負責的元素
ITTO流程
輸入
需求文件
需求追蹤矩陣
核實的可交付成果
專案管理計劃
工作績效數據
工具與技術
檢查
群體決策技術
輸出
驗收的可交付成果
變更請求
工作績效訊息
專案文件更新
幾個術語的比較
確認範圍與核實產品
核實產品是針對產品是否完成,在專案(或階段)結束時由發起人或客戶來驗證,強調產品是否完整
確認範圍是針對專案的可交付成果,由客戶或發起人在階段結束時確認驗收的過程
確認範圍與品質管制
確認範圍主要強調可交付成果獲得客戶或發起人的接受;品質控制強調可交付成果的正確性,並符合為其製定的具體的品質要求(品質標準)
品質控制一般在確認範圍前進行,也可同時進行;確認範圍一般在階段結束時進行,而品質管制並不一定在階段末進行。
品質控制屬於內部檢查,由執行組織的相應品質部門實施;確認範圍則是由外部幹係人(客戶或發起人)對專案可交付成果進行檢查驗收
確認範圍與專案收尾
雖然確認範圍和專案收尾工作都在階段結束時進行,但確認範圍強調的是核實與接收可交付成果,而專案收尾強調的是結束專案(或階段)所要做的流程性工作
確認範圍和專案收尾都有驗收工作,確認範圍強調驗收專案可交付成果,專案收尾強調驗收產品
控制範圍
概念:監督專案和產品的範圍狀態,管理範圍基準變更的過程
作用:在整個專案期間保持對範圍基準的維護
範圍變更
範圍變更的原因
政府政策議題
專案範圍的計劃編制步不周密詳細,
出現了新技術、新手段或新方案
專案執行組織本身發生變化
客戶的新要求
變更是不可避免的,未經控制的產品或專案範圍擴大,稱為範圍蔓延
範圍變更包括包括書面文件、追蹤系統和授權變更所必須的批准層級
範圍變更控制主要工作
影響導致範圍變更的因素,並儘量使這些因素朝著有利的方向發展
判斷範圍變更是否已發生
範圍變更發生時管理實際的變更,確保所有被要求的變更依照專案整體變更控制流程處理。
ITTO流程
輸入
需求文件
需求追蹤矩陣
工作績效數據
專案管理計劃
組織過程資產
工具與技術
偏差分析
輸出
變更請求
工作績效訊息
組織過程資產更新
專案管理計畫更新
專案文件更新