心智圖資源庫 資訊系統專案管理師教學(第4版)第十章_專案進度管理
該文件為資訊系統專案管理教學(第4版)《第十章_專案進度管理》的自製心智圖。包含了規劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動持續時間、制定進度規劃、控制進度等內容。根據歷年考點重點,標註了重要性,詳細的整合了所有內容,可以讓最後中復習以及開始學習事半功倍。花了十幾個小時將全章節閱讀進行整理歸納,全部都是最新版的內容。
編輯於2023-12-13 09:44:24This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
專案進度管理
基本概念
進度管理的作用
作用
為了確保專案按時完成,對專案所需的各個流程進行管理
包括
1. 規劃進度
2. 定義活動
3. 排列活動順序
4. 估算活動持續時間
5. 訂訂專案進度計劃
在小型專案中,這幾個過程聯繫非常密切,可以視為一個過程,並由一個人在較短時間內完成
6. 控制進度
管理基礎
專案進度計劃
定義
專案進度計劃提供了專案的詳盡計劃,說明專案如何以及何時交付專案範圍中定義的產品、服務和成果,是一種用於溝通和管理利害關係人期望的工具,為績效報告提供依據
總要求
應在整個專案期間保持專案進度計劃的靈活性,並根據知識、風險理解程度和增值活動等情況的變更進行調整
編制步驟
1. 選擇進度規劃方法,例如關鍵路徑法
2. 將專案特定資料(如:活動、規劃日期、持續時間、資源、依賴關係和限制因素等)輸入進度計畫編制工具,建立專案進度模型
3. 根據進度模型形成專案進度計劃
管理新實踐
具有未完成項目的迭代進度計劃
基於適應型生命週期的滾動式規劃進度規劃的方法
允許在整個開發生命週期期間進行變更
通常用於向客戶交付增量價值,或多個團隊並行開發大量的、內部關聯的、較小的功能
按需進行的進度計劃
不依賴預先定義好的進度計劃,而是在資源可用時立即從未完成項目和工作序列中提取工作任務
適用於以下項目
在營運或持續環境中以增量方式研發產品的項目
工作任務的規模或範圍相對類似的項目
可以依照規模或範圍對任務進行組合的項目
使用者故事
定義
是敏捷開發模式中需求敏捷化的重要手段
特徵
獨立的、可討論的、有價值的、可估計的、小的、可測試的
作用
在軟體開發過程中被當作描述需求的一種形式,著重於描述角色(誰想要這個功能)、功能(需要什麼功能)、價值(為什麼要這個功能,這個功能能帶來什麼價值)
舉例
使用者希望文件編輯時,在使用者15分鐘內沒有儲存文件的情況下,文件會自動儲存,以免資料遺失
管理流程
剪裁考量
生命週期方法、資源可用性、專案維度(專案複雜性、技術不確定性)、技術支持
敏捷與適應方法
規劃進度管理
過程概述
定義
理是為規劃、編制、管理、執行和控制專案進度而製定政策、程序和文件的過程
主要作用
為如何在整個專案期間管理專案進度提供指南和方向
僅開展一次或僅在專案的預定義點開展
輸入
1. 專案章程
整體里程碑進度計劃
2. 專案管理計劃
1. 範圍管理計劃
描述如何定義和製定範圍,並提供有關如何制定進度計劃的信息
2. 開發方法
有助於定義進度規劃方法、估算技術、進度計畫編制工具以及用來控制進度的技術
3. 事業環境因素
4. 組織過程資產
工具與技術
1. 專家判斷
2. 數據分析
備選方案分析
3. 會議
規劃會議
與會者可包括專案經理、專案發起人,專案團隊成員、選定的利害關係人、進度計劃或執行負責人以及其他必要人員等
輸出
進度管理計劃
定義
是專案管理計劃的組成部分,為編制、監督和控制專案進度建立準則和明確活動要求
可以是正式或非正式的,非常詳細或高度概括的
內容
1. 專案進度模型
需要規定用於制定專案進度模型的進度規劃方法論和工具
2. 進度計劃的發布和迭代長度
使用適應型生命週期時,應指定發布、規劃和迭代的固定時間段(指專案團隊穩定地朝著目標前進的持續時間)
3. 準確度
定義需要規定活動持續時間估算的可接受區間,以及允許的緊急狀況儲備
4. 計量單位
需要規定每種資源的計量單位
例:用於測量時間的人時數、人天數或週數;用於計量數量的米、公升、噸、千米或立方碼
5. 工作分解結構(WBS)
為進度管理計劃提供了框架,保證了與估算及相應進度計劃的協調性
6. 專案進度模型維護
需要規定在專案執行期間,將如何在進度模型中更新專案狀態,記錄專案進度
7. 控制臨界值
需要規定偏差臨界值,用於監督進度績效
是在需要採取某種措施前允許出現的最大差異,通常以偏離基準計畫中的參數的某個百分數來表示
8. 績效衡量規則
需要規定用於績效測量的掙值管理(EVM)規則或其他規則
9. 報告格式
需要規定各種進度報告的格式和編制頻率
定義活動
過程概述
定義
是識別和記錄為完成專案可交付成果而須採取的具體行動的過程
主要作用
將工作包分解為進度活動,作為專案工作進行進度估算、規劃(進度規劃)、執行、監督和控制的基礎
需要在整個專案期間開展
輸入
1. 專案管理計劃
進度管理計劃
定義進度規劃方法、滾動式規劃的持續時間,以及管理工作所需的詳細程度
範圍基準
在定義活動時,需明確考慮範圍基準中的專案 WBS、可交付成果、限制因素和假設條件
2. 事業環境因素
進度規劃工具或軟體
3. 組織過程資產
工具與技術
1. 專家判斷
2. 分解
定義
一種把專案範圍和專案可交付成果逐步劃分為更小、更便於管理的組成部分的技術
WBS 中的每個工作包都需分解成活動,以便透過這些活動來完成相應的可交付成果
WBS、WBS 字典和活動清單可依次或同時編制,其中 WBS 和 WBS 字典是製定最終活動清單的基礎
活動表示完成工作包所需的投入
定義活動過程的最終輸出是活動而不是可交付成果,可交付成果是建立 WBS 流程的輸出
創建 WBS 輸出(分解得到)的工作包,就是最小的可交付成果
3. 滾動式規劃
定義
一種迭代式的規劃技術,即詳細規劃近期要完成的工作,同時在較高層級上粗略規劃遠期工作
特點
是一種漸進明細的規劃方式,適用於工作包、規劃包
4. 會議
定義完成工作所需的活動
輸出
1. 活動清單
內容
包含專案所需的進度活動,包括每個活動的識別及工作範圍詳述,使專案團隊成員知道需要完成什麼工作
更新
對於使用滾動式規劃或敏捷技術的項目,活動清單會 在專案進度過程中得到定期更新
2. 活動屬性
定義
指每項活動所具有的多重屬性,用來擴充活動的描述,活動屬性隨著專案進度演進並更新
在專案初始階段
活動屬性包括唯一活動識別 (ID)、WBS 識別碼和活動標籤或名稱
在活動屬性編製完成時
活動屬性可能包括活動描述、緊前活動、緊後活動、邏輯關係、提前量和滯後量、資源需求、強制日期、限制因素和假設條件
作用
1. 識別開展工作的地點
2. 編制開展活動的項目日曆以及相關的活動類型
3. 編制進度計劃
4. 根據活動屬性,可在報告中以各種方式對計劃進度活動進行選擇、排序和分類
3. 里程碑清單
里程碑
定義
專案中的重要時點或事件
持續時間為零,因為它們代表的只是一個重要時間點或事件
內容
列出了專案所有的里程碑,並指明每個里程碑是強制性的(如合約要求的)還是選擇性的(如根據歷史資訊確定的)
後續打包輸入到排列活動順序、估算活動持續時間、訂定進度規劃過程
4. 變更請求
在將可交付成果漸進明細為活動的過程中,可能需要提出變更要求
隨著專案進展,活動清單、活動屬性、里程碑清單都有可能需要更新,此時就需要走變更控制流程
5. 專案管理計劃(更新)
進度基準
在整個專案期間,工作包逐漸細化為活動。在這個過程中可能會發現原本不屬於專案基準的工作需要增加,因此需要修改交付日期或其他重要的進度里程碑
成本基準
在針對進度活動的變更獲得批准後,需要對成本基準做出相應的變更
排列活動順序
過程概述
定義
是辨識和記錄專案活動之間關係的過程
主要作用
定義工作之間的邏輯順序,以便在既定的所有專案限制下獲得最高的效率
需要在整個專案期間開展
排列活動順序流程旨在將專案活動清單(活動清單)轉換為圖表,作為發布進度基準的第一步
除了首尾兩項,每項活動都至少有一項緊前活動和一項緊後活動,並且邏輯關係適當
透過設計邏輯關係可以支援創建一個切實的專案進度計劃,可能有必要在活動之間使用提前量或滯後量,使專案進度計劃更為切實可行
可以使用專案管理軟體、手動技術或自動技術來排列活動順序
輸入
1. 專案管理計劃
進度管理計劃
規定了排列活動順序的方法和準確度,以及所需的其他標準
範圍基準
在排列活動順序時,需明確考慮範國基準中的專案 WBS、可交付成果、限制因素和假設條件
2. 專案文件 (依過程輸出分類)
1. 制定專案章程
假設日誌
2. 定義活動
活動屬性
可能描述了事件之間的必然順序或確定的緊前或緊後關係,以及定義的提前量與滯後量和活動之間的邏輯關係
活動清單
列出了專案所需的、待排序的全部進度活動,這些活動的依賴關係和其他限制因素會對活動排序產生影響
里程碑清單
該清單可能已經列出特定里程碑的實現日期,這可能會影響活動排序的方式
3. 事業環境因素
進度規劃工具或軟體
4. 組織過程資產
專案組合與專案集規劃,以及專案之間的依賴關係與關聯
有助於加快專案活動網路圖編制的各種模板,模板中也會包括有助於排列活動順序的與活動屬性相關的信息
工具與技術
1. 緊前關係繪圖法(前導圖法) Precedence Diagramming Method, PDM
定義
是創建進度模型的一種技術
單代號網路圖
或稱為活動節點圖(Active On Node, AON)
使用方框或長方形(被稱為節點)代表活動
節點之間以箭頭連接,以顯示節點之間的邏輯關係
只有節點需要編號
四種依賴(邏輯)關係
1. 完成到開始(FS)
最常用
只有緊前活動完成,緊後活動才能開始的邏輯關係
例:只有完成組裝PC硬體(緊前活動),才能開始在PC上安裝作業系統(緊後活動)
2. 完成到完成(FF)
只有緊前活動完成,緊後活動才能完成的邏輯關係
例:只有完成文件的撰寫(緊前活動),才能完成文件的編輯(緊後活動)
3. 開始到開始(SS)
只有緊前活動開始,緊後活動才能開始的邏輯關係
例:開始地基澆灌(緊前活動),才能開始混凝土的找平 (緊後活動)
例:老師開始講課,同學才能開始聽課
4. 開始到完成(SF)
很少使用
只有緊前活動開始,緊後活動才能完成的邏輯關係
例:只有啟動新應付帳款系統(緊前活動),才能關閉舊的應付帳款系統(緊後活動)
例:輪崗,保全A上崗,保全B才能下班
活動
緊前活動
是在進度計畫的邏輯路徑中,排在某個活動前面的活動
緊後活動
是在進度計畫的邏輯路徑中,排在某個活動後面的活動
每項活動都有唯一的活動號,每項活動都註明了預計工期(活動的持續時間)
時間類型
1. 最早開始時間 Earliest Start time, ES
某項活動能夠開始的最早時間
2. 最早完成時間 Earliest Finish time, EF
某項活動能夠完成的最早時間
EF = ES 工期
3. 最晚開始時間 Latest Start time, LS
為了讓專案準時完成,某項活動必須開始的最遲時間
4. 最晚完成時間 Latest Finish time, LF
為了讓專案準時完成,某項活動必須完成的最遲時間
LS = LF - 工期
雖然兩個活動之間可能同時存在兩種邏輯關係(例如 SS 和FF),但不建議相同的活動之間存在多種關係。因此必須做出影響最大的邏輯關係的決定
不建議採用閉環的邏輯關係
2. 箭線圖法 Arrow Diagramming Method, ADM
一種網絡圖繪製方法
雙代號網路圖
或稱為活動箭線圖 (Active On the Arrow, AOA)
用箭線表示活動,用節點表示事件,節點和箭線都要編號
三個基本原則
1. 網路圖中每個活動和每一事件都必須有唯一的一個代號,即網絡圖中不會有相同的代號,且代號都是小指向大(如:1 指向 2,C 指向 D)
2. 任兩項活動的緊前事件和緊後事件代號至少有一個不相同,節點代號沿著箭線方向越來越大
如下圖10-8 (b):如果沒有虛活動,那麼活動A、B 的緊前事件(1)和緊後事件(3)完全相同,箭線重疊,違反該規則,故增加一個虛活動,更清晰的表達了活動之間的關係
3. 流入(流出)同一節點的活動,均有共同的緊後活動(或緊前活動)
如圖:I 和 L 流入事件 7,則事件 7 為 l 和 L 的共同緊後事件 C、F、I 從事件 3 流出,則事件 3 為這三個活動的共同緊前事件
虛活動 Dummy Activity
定義
為了繪圖的方便,在箭線圖中又人為地引入了一種額外的、特殊的活動
不消耗時間,也不消耗資源,只是為了彌補箭線圖在表達活動依賴關係上的不足
藉由虛活動,人們可以更好、更清楚地表達活動之間的關係
3. 確定和整合依賴關係
可能是強製或選擇的,內部或外部的,專案團隊應明確四種依賴關係
依賴關係包括
1. 強制性依賴關係
甲方要求也屬於強制性依賴關係
是法律或合約要求的或工作內在性質決定的依賴關係,又稱硬邏輯關係或硬依賴關係,往往與客觀限制有關
例:在建築工程中,只有在地基建成後,才能建立地面結構
不應把強制性依賴關係和進度計畫編制工具中的進度限制混淆
2. 選擇性依賴關係
又稱軟邏輯關係,應基於具體應用領域的最佳實踐或項目的特殊性質對活動順序的要求來創建
例:根據普遍公認的最佳實踐,在建造期間,應先完成衛生管道工程,才能開始電氣工程。這個順序並不是強制性要求,兩個工程可以同時(並行)開展工作,但如按先後順序進行可以降低整體專案風險
應對選擇性依賴關係進行全面記錄,因為它們會影響總浮動時間,並限制後續的進度安排
3. 外部依賴關係
是專案活動與非專案活動之間的依賴關係,這些依賴關係往往不在專案團隊的控制範圍內
例:軟體專案的測試活動取決於外部硬體的到貨
4. 內部依賴關係
是專案活動之間的緊前關係,通常在專案團隊的控制之中
例:只有機器組裝完畢,團隊才能對其測試,這是一個內部強制性的依賴關係
4. 提前量和滯後量
提前量
是相對於緊前活動,緊後活動可以提前的時間量,一般用負值表示
例:新辦公大樓建設工程中,景觀建築劃分可在尾工清單編製完成前2週開始 景觀建築劃分的開始時間 = 尾工清單編制的結束時間 - 2週
滯後量
是相對於緊前活動,緊後活動需要延後的時間量,一般用正值表示
範例:對於一個大型技術文檔,編寫小組可在編寫工作開後 15 天,開始編輯文檔草案 編寫草稿的開始時間 = 撰寫草稿的開始時間 15天
5. 專案管理資訊系統
有助於規劃、組織和調整活動順序,插入邏輯關係、提前和滯後值,以及區分不同類型的依賴關係
輸出
專案進度網圖
定義
是表示專案進度活動之間的邏輯關係(依賴關係)的圖形
可手動或借助專案管理軟體繪製,可包括專案的全部細節,也可只列出一項或多項概括性活動
應附有簡要文字描述,說明活動排序所使用的基本方法,也應該對任何異常的活動序列做詳細說明
帶有多個緊前活動的活動代表路徑匯聚,而具有多個緊後活動的活動則代表路徑分支
帶有匯聚和分支的活動受到多個活動的影響或能夠影響多個活動,因此存在較大風險
專案文件(更新)
1. 活動屬性
可能描述了事件之間的必然順序或確定的緊前或緊後關係,以及定義的提前量與滯後量和活動之間的邏輯關係
2. 活動清單
在排列活動順序時,活動清單可能會受到項目活動關係變更的影響
3. 假設日誌
根據活動的排序、關係確定以及提前量和滯後量,可能需要更新假設日誌中的假設條件和限制因素,並且有可能產生一個會影響專案進度的風險
4. 里程碑清單
在排列活動順序時,特定里程碑的計劃實現日期可能會受到專案活動關係變更的影響
估算活動持續時間
過程概述
定義
是根據資源估算的結果,估算完成單一活動所需工作時段數的過程
主要作用
確定完成每個活動所需花費的時間量
需要在整個專案期間開展
估算順序
應先估算完成活動所需的工作量和規劃投入該活動的資源數量
然後結合專案行事曆和資源行事曆,據此估算出完成活動所需的工作時段(即活動持續時間)
先資源,後時間
應該由專案團隊中最熟悉特定活動的個人或小組提供持續時間估算所需的各種輸入,對持續時間的估算也應該根據輸入資料的數量和品質進行漸進明細
不是由專案經理一人估算,是由專案團隊成員共同完成
預計可用的資源數量以及這些資源尤其是人力資源的技能熟練程度可能會決定活動的持續時間,更改分配到活動的主導性資源通常會影響持續時間
因為工作的特性(即受到持續時間的限制、相關人力投入或資源數量),無論資源分配如何,都需要花預定的時間才能完成工作
需要考慮的其他因素
1. 收益遞減規律
在保持其他因素不變的情況下,增加一個用於確定單位產出所需投入的因素(如資源)會最終達到一個臨界點,在該點之後的產出或產出會隨著增加這個因素而遞減
2. 資源數量
增加資源數量,例如兩倍投入資源但完成工作的時間不一定能縮短一半,因為投入資源可能會增加額外的風險
如果增加太多活動資源,可能會因知識傳遞、學習曲線、額外合作等其他相關因素而造成持續時間增加
3. 技術進步
在確定持續時間估算時,技術進步因素可能發揮重要作用。例如,透過採購最新技術,製造工廠可以提高產量,而這可能會影響持續時間和資源需求
4. 員工激勵
拖延症
只有在最後一刻,即快到期限時才會全力以赴
帕金森定律
只要還有時間,工作就會不斷擴展,直到用完所有的時間
應該把活動持續時間估算所依據的全部數據與假設都記錄在案
輸入
1. 專案管理計劃
進度管理計劃
規定了用於估算活動持續時間的方法和準確度,以及所需的其他標準
範圍基準
包含 WBS 和 WBS 字典,後者包括可能影響人力投入和持續時間估算的技術細節
2. 專案文件 (依過程輸出分類)
1. 制定專案章程
假設日誌
記錄的假設條件和限制因素有可能產生一個會影響專案進度的風險
2. 管理專案知識
經驗教訓登記冊
與人力投入和持續時間估算相關的經驗教訓登記冊可以運用到專案後續階段,以提高人力投入和持續時 間估算的準確性
3. 定義活動
活動屬性
可能描述了確定的緊前或緊後關係、定義的提前量與滯後量以及可能影響持續時間估算的活動之間的邏輯關係
活動清單
列出了專案所需的、待估算的全部進度活動,這些活動的依賴關係和其他限制因素會對持續時間估算產生影響
里程碑清單
可能已經列出特定里程碑的計劃實現日期,這可能會影響持續時間估算
4. 識別風險
風險登記冊
單一專案風險可能影響資源的選擇和可用性
5. 估算活動資源
資源需求
估算的活動資源需求會對活動持續時間產生影響。對於大多數活動來說,所分配的資源能否達到要求,將對其持續時間有顯著影響
資源分解結構
依照資源類別和資源類型提供了己識別資源的層級結構
6. 獲取資源
資源日曆
其中的資源可用性、資源類型和資源性質都會影響進度活動的持續時間。資源日曆規定了在專案期間特定的專案資源何時可用及可用多久
專案團隊派遣工單
將合適的人員分派到團隊,為專案配備人員
3. 事業環境因素
持續時間估算資料庫和其他參考資料、生產力測量指標、發布的商業資訊、團隊成員的所在地
4. 組織過程資產
關於持續時間的歷史資訊、專案日曆、估算政策、進度規劃方法論、經驗教訓知識庫等
工具與技術
1. 專家判斷
進度計劃的編制、管理和控制;估算的專業知識;學科或應用知識
2. 類比估算
定義
一種使用相似活動或項目的歷史資料來估算當前活動或專案的持續時間或成本的技術
一種粗略的估算方法,有時需要根據專案複雜性方面的己知差異進行調整,在專案詳細資訊不足時,經常使用類比估算來估算專案持續時間
以過去類似專案的參數值(如持續時間、預算、規模、重量和複雜性等)為基礎,來估算目前和未來專案的同類參數或指標
準確性
相較於其他估算技術,類比估算技術通常成本較低、耗時較少,但準確性也較低
3. 參數估算
定義
一種基於歷史資料和專案參數,使用某種演算法來計算成本或持續時間的估算技術
利用歷史資料之間的統計關係和其他變數(如建築施工中的平方英尺),來估算諸如成本、預算和持續時間等活動參數
把需要實施的工作量乘以完成單位工作量所需的工時,即 可計算出持續時間
準確性
取決於參數模型的成熟度和基礎資料的可靠性
可以針對整個專案或專案中的某個部分進行,二者可以共同使用 二者區別: 1. 類比估算參考過往類似項目的歷史數據 2. 參數估算是基於過往類似項目的歷史數據,利用演算法對這些數據進行統計分析
4. 三點估算(PERT)
只有他考慮了不確定性和風險
當歷史數據不充分時,透過考慮估算中的不確定性和風險,可以提高活動持續時間估算的準確性
活動持續時間的近似區間
1. 樂觀時間(Optimistic Time,TO)
在任何事情都順利的情況下,完成某項工作的時間
2. 最可能時間(Most likely Time, TM)
正常情況下,完成某項工作的時間
3. 悲觀時間(Pessimistic Time,TP)
最不利的情況下,完成某項工作的時間
期望持續時間TE
如果三個估算值服從三角分佈
求平均數
TE = ( TO TM TP ) / 3
如果三個估算值服從 β 分佈
做計算題時,預設服從 β 分佈
TE = ( TO 4TM TP ) / 6
結果向上取整,如:8.5天,結果取9天
5. 由下而上估算
定義
一種估算專案持續時間或成本的方法,透過從下到上逐層總結 WBS 組成部分的估算而得到專案估算
將活動中的工作進一步細化,然後估算細化後的具體工作的持續時間,接著再匯總得到每個活動的持續時間
活動之問如果存在影響資源利用的依賴關係,則應對相應的資源使用方式加以說明,並記錄在活動資源需求中
6. 數據分析
備選方案分析
用於比較不同的資源能力或技能等級、進度壓縮技術、不同工具(手動和自動),以及關於資源的創建、租賃和購買決策
儲備分析
緊急儲備
應對進度方面的不確定性
是包含在進度基準中的一段持續時間,與「已知-未知」風險相關,用來應對已接受的己識別風險
「已知-未知」風險:知道某個風險會發生,但不知道它的發生時間
管理儲備
是為管理控制的目的而特別留出的專案預算,用來應對專案範圍中不可預見的工作
用來應對會影響專案的「未知-未知」風險,它不包括在進度基準中,但屬於專案總持續時間的一部分
「未知-未知」風險:不知道過程中會面臨什麼風險,對風險一無所知
依據合約條款,使用管理儲備可能需要變更進度基準
使用管理哦儲備需要高層的批准
7. 決策
投票
衍生出舉手錶決方法,適用於敏捷項目
8. 會議
輸出
1. 持續時間估算
定義
對完成某項活動、階段或專案所需的工作時段數的定量評估,其中不包括任何滯後量,但可指出一定的變動區間
例如:2週 ± 2天,表示活動至少需要8天,最多不超過 12天(假定每週工作5 天),± 2天為變動區間
2. 估算依據
定義
持續時間估算所需的支持訊息
作用
清晰、完整地說明持續時間估算是如何得出的
包括
1. 關於估算依據的文件(如估算是如何編製的)
2. 關於全部假設條件的文件
3. 關於各種己知制約因素的文件
4. 估算區間的說明(如「±10%」),以指出預期持續時間的所在區間
5. 最終估算的置信水準的說明
6. 有關影響估算的單一專案風險的文件等
3. 專案文件(更新)
活動屬性
本過程輸出的活動持續時間估算將記錄在活動屬性中
假設日誌
更新假設日誌時,包括為估算持續時間而製定的假設條件,此外還包括進度計劃方法論和進度計劃編制工具所帶來的限制因素
經驗教訓登記冊
可以增加能夠有效和有效率地估算人力投入和持續時間的技術
訂訂進度計劃
過程概述
定義
是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度限制因素,創建進度模型,從而落實專案執行和監控的過程
主要作用
為完成專案活動而製定具有計劃日期的進度模型
需要在整個專案期間開展
訂訂進度計劃
訂訂可行的專案進度計畫是一個反覆進行的過程
基於獲取的最佳信息,使用進度模型來確定各專案活動和里程碑的計劃開始日期和計劃完成日期
需要審查和修正持續時間估算、資源估算和進度儲備,以製訂專案進度計劃,並在經批准後作為基準用於追蹤專案進度
建立進度模型步驟
專案管理團隊選擇進度規劃方法,如:關鍵路徑法或敏捷方法
專案管理團隊將專案特定資料(如:活動、規劃日期、持續時間、資源、依賴關係和限制等)輸入進度計畫編制工具,以建立專案進度模型
關鍵步驟
可能排序
1. 定義專案里程碑,識別活動並排列活動順序,估算持續時間,並確定活動的開始和完成日期
2. 由分配至各個活動的專案人員檢視其被指派的活動
3. 專案人員確認開始和完成日期與資源日曆和其他專案或任務沒有衝突,從而確認計劃日期的有效性
4. 分析進度計劃,確定是否存在邏輯關係衝突,以及在批准進度計劃並將其作為基準之前是否需要資源平衡,並同步修訂和維護專案進度模型,確保進度計劃在整個專案期間一直切實可行
輸入
1. 專案管理計劃
進度管理計劃
規定了用於製訂進度計畫的進度計畫編制方法和工具,以及推算進度計畫的方法
範圍基準
範圍說明書、 WBS 和 WBS 字典包含了專案可交付成果的詳細信息,供創建進度模型時借鑒
2. 專案文件 (依過程輸出分類)
1. 制定專案章程
假設日誌
2. 管理專案知識
經驗教訓登記冊
3. 定義活動
活動屬性
提供了創建進度模型所需的細節信息
活動清單
明確了需要在進度模型中包含的活動
里程碑清單
列出了特定里程碑的實現日期
4. 排列活動順序
專案進度網圖
包含用於推算進度計劃的緊前和緊後活動的邏輯關係
5. 估算活動持續時間
估算依據
持續時間估算所需的支待信息,清晰、完整說明持續時間估算是如何得出的
持續時間估算
包括完成某項活動所需的工作時段數的定量評估,用於進度計畫的推算
6. 獲取資源
專案團隊派遣工單
明確了分配到每個活動的資源
資源日曆
規定了在專案期間的資源可用性
7. 估算活動資源
資源需求
明確了活動所需的資源種類和數量
8. 識別風險
風險登記冊
3. 協定
合約
4. 事業環境因素
5. 組織過程資產
工具與技術
1. 進度網路分析
是一種創建專案進度模型的綜合技術。建立專案進度模型是一個反覆進行的過程,一直持續到創建出可行的進度模型
分析內容
當多個路徑在同一時間點匯聚或分叉時,評估匯總進度儲備的必要性,以減少進度落後的可能性
審查網絡,查看關鍵路徑是否存在高風險活動或具有較多提前量的活動,是否需要使用進度儲備或執行風險應對計劃來降低關鍵路徑的風險
2. 關鍵路徑法
作用
估算專案的最短工期,確定邏輯網路路徑的進度彈性
規則
某項活動的最早開始時間(ES)必須相同或晚於直接指向這項活動的最早結束時間(EF)中的最晚時間
某項活動的最遲結束時間(LF)必須相同或早於該活動直接指向的所有活動最遲開始時間(LS)的最早時間
最早完工時間
正向計算(正推取大)
從第一個活動到最後一個活動推算
步驟
1. 從網路圖始端向終端計算
2. 第一活動的開始為專案開始
3. 活動完成時間 = 開始時間 持續時間
4. 後續活動的開始時間是根據前置活動的時間和搭接時間而定
5. 多個前置活動存在時,根據最遲活動時間(最早完成時間的最大值)來定
最晚完工時間
反向計算(逆推取小)
從最後一個活動到第一個活動推算
步驟
1. 從網路圖終端向始端計算
2. 最後一個活動的完成時間為專案完成時間
3. 活動開始時間 = 完成時間 - 持續時間
4. 前置活動的完成時間依後續活動的時間和搭接時間而定
5. 多個後續活動存在時,根據最早活動時間(最晚開始時間的最小值)來定
在不考慮任何資源限制的情況下,按照上述步驟使用正向和方向推算,計算出所有活動的最早開始、最早結束、最晚開始和最晚完成日期
由此得到的最早和最晚的開始和結束日期並不一定就是專案進度計劃,而只是把既定的參數(活動持續時間、邏輯關係、提前量、滯後量和其他已知的限制因素)輸入進度模型後所得到的一種結果,顯示活動可以在該時段內實施
關鍵路徑
是專案中時間最長的活動順序,決定可能的專案最短工期
總浮動時間通常為零
總浮動時間
定義
在任一網路路徑上,進度活動可以從最早開始日期延後或拖延的時間,而不至於延誤專案完成日期或違反進度限制因素,就是總浮動時間
總浮動時間為不延誤工程完工日期,路徑上活動可延後的時間
在這個時間範圍內,活動可以延遲,專案工期不會受影響
計算方法
本活動最遲的完成時間 - 本活動最早的完成時間
本活動最晚的開始時間 - 本活動最早的開始時間
自由浮動時間
定義
就是指在不延誤任何緊後活動的最早開始日期或不違反進度限制因素的前提下,針對某一進度活動可以推遲的時間量
在這個時間範圍內,活動可以延遲,任何一個緊後活動都不影響
計算方法
緊後活動最早開始時間的最小值 - 本活動的最早完成時間
關鍵路徑(專案中用時最長的活動順序,總浮動時間通常為0):A-B-F-G-H 1. E 的最早開始時間 = D 的最早完成時間(30) 2. E 的最早完成時間 = E 的最早開始時間(30) E 的工期(15)= 45 3. E 的最遲完成時間 = H 的最晚開始時間(200) 4. E 的最晚開始時間 = E 的最遲完成時間(200)- E 的工期(15)= 185 5. E 的總浮動時間 = E 的最遲完成時間(200)- E 的最早完成時間(45)= 155 6. C 的自由浮動時間 = F 的最早開始時間(20)- C 的最早完成時間(15)= 5 7. 多個前置活動存在時,計算某活動最早開始時間: F 的最早開始時間為 F 的所有前置活動(B、C)最早完成時間的最大值,即 B 的最早完成時間 8. 多個後續活動存在時,計算某活動最遲完成時間: B 最晚的完成時間為 B 的所有後續活動(D、F)最遲開始時間的最小值,即 F 的最遲開始時間 9. 多個後續活動存在時,某活動自由浮動時間 = 後續活動最早開始時間的最小值 - 目前活動的最早完成時間
3. 資源最佳化
定義
是根據資源供需情況來調整進度模型的技術
作用
解決資源負載問題,調整活動的開始和完成日期,以調整計劃使用的資源,使其等於或少於可用的資源
包括
資源平衡
定義
為了在資源需求與資源供給之間取得平衡,根據資源限制因素對開始日期和完成日期進行調整的一種技術
使用場景
如果共享資源或關鍵資源只在特定時間可用且數量有限,若一個資源在同一時段內被分配至兩個或多個活動,就需要進行資源平衡(某一資源過度分配)
為保待資源使用量處於均衡水準而進行資源平衡
可以用浮動時間平衡資源,因此在專案進度規劃期間,關鍵路徑可能會發生變化,通常是延長了關鍵路徑
資源平衡前:B、C 由一人同時完成,工作超負荷,總工期為:1 2 1=4天 資源平衡後:B、C 由一人順序完成,總工期為:1 2 1 1=5天 總結:資源平衡往往導致關鍵路徑改變,而且通常是延長了關鍵路徑
資源平滑
定義
對進度模型中的活動進行調整,從而使專案資源需求不超過預定的資源限制的一種技術
不會改變專案的關鍵路徑,完工日期也不會延遲,活動只在其自由和總浮動時間內延遲,但資源平滑技術可能無法實現所有資源的最佳化
如右圖,專案的關鍵路徑為 A-B-C-F 假如 B、D 由一人完成,若同一天完成,會導致員工工作超負荷,但 D 不在關鍵路徑上,可以浮動(延遲)一天,避免員工工作超負荷的情況,且不影響整體工期 做計算題時,一般用於計算最少人數,為了避免資源負荷,B、D將由兩個人分別完成,但經過資源平滑後,B、B可由一人在不同時間完成,減少人力資源成本
4. 數據分析
假設情境分析
對各種情境進行評估,預測它們對專案目標的影響(正面或負面的)
根據假設情境分析的結果,評估專案進度計劃在不同條件下的可行性,以及為應對意外情況的影響而編制進度儲備和應對計劃
模擬
把單一專案風險和不確定性的其他來源模型化的方法,以評估它們對專案目標的潛在影響
包括
基於多種不同的活動假設、限制、風險、問題或情景,使用機率分佈和不確定性的其他表現形式,來計算出多種可能的工作包持續時間
常見技術
蒙特卡羅分析
在電腦上,利用分析軟體,模擬成千上萬次,計算工期分佈機率
利用風險和其他不確定資源計算整個專案可能的進度結果
5. 提前量和滯後量
定義
是網路分析使用的一種調整方法,透過調整緊後活動的開始時間來編制一份切實可行的進度計劃
提前量
用於在條件許可情況下提早開始緊後活動
滯後量
在某些限制條件下,在緊前和緊後活動之間增加一段不需要工作或資源的自然時間(延遲時間)
6. 進度壓縮
定義
在不縮減專案範圍的前提下,縮短或加速進度工期,以滿足進度限制因素、強制日期或其他進度目標
包括
趕工
透過增加資源(加班、增加額外資源、支付加急費用),以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術
只適用於那些透過增加資源就能縮短持續時間的且位於關鍵路徑上的活動
可能增加風險或成本
增加人力、物力等資源會增加成本,但專案的工期會縮短,就會減少一些間接成本(專案管理費用),所以如果安排合理的話,可能還會降低專案的總成本(增加資源的費用小於因縮短工期而節省的間接費用)
快速跟進
將正常情況下依序進行的活動或階段改為至少部分並行進行
可能造成的影響
可能造成返工和風險增加,所以它只適用於能夠透過並行活動來縮短關鍵路徑上的專案工期的情況
若進度加快而使用提前量,通常會增加相關活動之間的協調工作,並增加品質風險,有可能增加專案成本(返工導致的)
7. 計劃評審技術 (三點估算技術)
Program Evaluation and Review Technique, PERT
又稱為三點估算技術,其理論基礎是假設專案持續時間以及整個專案完成時間是隨機的,並且服從某種機率分佈
活動時間估計
各項目活動的完成時間依 3 種不同情況估計
1. 樂觀時間
Optimistic Time,TO
在任何事情都順利的情況下,完成某項工作的時間
2. 最可能時間
Most likely Time, TM
正常情況下,完成某項工作的時間
3. 悲觀時間
Pessimistic Time,TP
最不利的情況下,完成某項工作的時間
專案週期估算
為整個專案的完成時間是各個活動完成時間總和,且服從常態分佈
計算相關
8. 專案管理資訊系統
進度規劃軟體
輸入
活動、網絡圖、資源需求和活動持續時間等
自動輸出
開始和完成日期
可加快進度計畫的編制過程
9. 敏捷或適應型發布規劃
基於專案路線圖和產品發展願景,提供了高度概括的發布進度時間軸(通常是 3~6 個月)
要確定迭代或衝刺的次數
輸出
1. 進度基準
定義
經過核准的進度模型,只有透過正式的變更控製程序才能進行變更,用作與實際結果進行比較的依據
內含:基準開始、結束日期
將以實際開始和完成日期與核准的基準日期進行比較,以確定是否有偏差
與進度計畫的關係
進度計畫一直在更新(逐步完善),可以有多個版本
進度基準就是被批准的某個版本的進度計劃
2. 專案進度計劃
定義
是進度模型的輸出,為各個相互關聯的活動標註了規劃日期、持續時間、里程碑和所需資源等
內容中至少要包含每個活動的計畫開始日期與計畫完成日期
在未確認資源分配和計劃開始與完成日期之前,專案進度計劃都只是初步的
提供詳盡的計劃,說明專案如何以及何時交付專案範圍中定義的產品、服務和成果,是一種溝通和管理利害關係人期望的工具,為績效報告提供了依據
重點標註交付時間
表現形式
清單
圖形
1. 里程碑圖
里程碑進度計劃
圖與橫道圖類似,但僅標示出主要可交付成果和關鍵外部介面的計畫開始或完成日期
2. 橫道圖(甘特圖)
論文裡考過怎麼畫
概括性進度計劃
縱向列示活動,橫向列示日期,以橫條表示活動自開始日期至完成日期的持續時間
3. 專案進度網圖
詳細進度計劃
通常用活動節點法繪製,沒有時間刻度,純粹顯示活動及其相互關係
專案進度網路圖也可以是包含時間刻度的進度網路圖,稱為時標圖
中間的虛線:檢查點 虛線左邊的部分填滿了藍色,表示活動已完成的成都 虛線右邊的部分未填滿顏色,表示活動未完成的部分
3. 進度數據
定義
是用以描述和控制進度計畫的資訊集合
內容
至少包括
進度里程碑、進度活動、活動屬性,以及已知的全部假設條件與限制因素
細節內容
1. 按時段列的資源需求,以資源直方圖表示
2. 備選的進度計劃
3. 使用的進度儲備
4. 專案日曆
規定可以進行進度活動的可用工作日和工作班次,它把可用於進行進度活動的時間段(按天或更小的時間單位)與不可用的時間段區分開來
5. 變更請求
在修改專案範圍或專案進度計畫之後,可能會對範圍基準和(或)專案管理計畫的其他組成部分提出變更請求,應該透過實施整體變更控制流程對變更請求進行審查和處理
6. 專案管理計劃(更新)
進度管理計劃
更新進度管理計劃,以反映訂訂和管理進度計劃的方式的變更
成本基準
在針對範圍、資源或成本估算的變更獲得批准後,需要對成本基準做出相應的變更。有時成本偏差太過嚴重,以至於需要修訂成本基準,以便為績效測量提供現實可行的依據
7. 專案文件(更新)
活動屬性
反映在製定進度規劃過程中所產生的資源需求和其他相關內容的修改
假設日誌
反映創建進度模型時發現的有關持續時間、資源使用、排序或其他資訊的假設條件的變更
持續時間估算
資源的數量和可用性以及活動依賴關係可能會引起持續時間估算的變更
資源需求
分析過程中若改變了資源需求,就需要對資源需求做出相對應的更新
資源平衡分析可能會改變資源需求
經驗教訓登記冊
風險登記冊
控制進度
過程概述
定義
是監督專案狀態,以更新專案進度和管理進度基準變更的流程
主要作用
在整個專案期間保持對進度基準的維護
在整個專案期間開展
更新進度模型需要了解迄今為止的實際績效
注意內容
考過
1. 判斷專案進度的目前狀態
2. 對引起進度變更的因素施加影響(採取措施)
3. 重新考慮必要的進度儲備
4. 判斷專案進度是否已經發生變更
5. 在變更實際發生時對其進行管理
縮短活動工期的方法
趕快、使人、減範、改進、加質
1. 趕工,投入更多的資源或增加工作時間,以縮短關鍵活動的工期
進度落後,成本超支的狀況,只寫2-6,因為趕工必定會增加成本
2. 快速跟進,並行施工,以縮短關鍵路徑的長度
3. 使用高素質的資源或經驗較豐富的人員
4. (在甲方同意的基礎上)減少活動範圍或降低活動要求
5. 改進方法或技術,以提高生產效率
6. 加強品質管理,及時發現問題,減少返工,從而縮短工期
輸入
1. 專案管理計劃
進度管理計劃
描述了進度的更新頻率、進度儲備的使用方式以及進度的控制方式
進度基準
把進度基準與實際結果相比,以判斷是否需要進行變更或採取糾正或預防措施
範圍基準
在監控進度基準時,需明確考慮範圍基準中的專案 WBS 、可交付成果、限制因素和假設條件
績效衡量基準
使用掙值分析時,將績效衡量基準與實際結果進行比較,以決定是否有必要進行變更,採取糾正措施或預防措施
2. 專案文件 (依過程輸出分類)
1. 管理專案知識
經驗教訓登記冊
2. 制定進度計劃
專案進度計劃
進度數據
專案日曆
3. 獲取資源
資源日曆
3. 工作績效數據
包含關於專案狀態的數據,例如哪些活動已經開始,它們的進度如何
4. 組織過程資產
工具與技術
1. 數據分析
1. 掙值分析
計算題會考,要掌握
進度績效衡量指標(如進度偏差 - SV 和進度績效指數 - SPI) 用於評估偏離初始進度基準的程度
2. 迭代燃盡圖
新概念
用於追蹤迭代未完項中尚待完成的工作,分析與理想燃盡圖的偏差
可使用預測趨勢線來預測迭代結束時可能出現的偏差,以及在迭代期間應採取的合理行動
進度慢了
3. 績效審查
指根據進度基準測量、對比和分析進度績效(如:實際開始和完成日期、已完成百分比以及目前工作的剩餘持續時間)
4. 趨勢分析
檢視專案績效隨時間的變化情況,以確定績效是在改善還是惡化
5. 偏差分析
專注於實際開始和完成日期與計劃的偏離,實際持續時間與計劃的差異,以及浮動時間的偏差
6. 假設情境分析
基於專案風險管理流程的產出,對各種不同的情境進行評估,促使進度模型符合專案管理計畫和核准的基準
2. 關鍵路徑法
確定專案進度狀態
關鍵路徑上的偏差將對專案的結束日期產生直接影響
3. 專案管理資訊系統
進度規劃工具和軟體
4. 資源最佳化
在同時考慮資源可用性和專案時間的清況下,對活動和活動所需資源進行的進度規劃
5. 提前量和滯後量
在網路分析中調整提前量與滯後量,設法使進度滯後的專案活動趕上規劃
6. 進度壓縮
使進度落後的專案活動趕上計劃,可以對剩餘工作使用快速跟進或趕工方法
輸出
1. 工作績效訊息
包括與進度基準比較的專案工作執行情況
可以在工作包層級和控制帳戶層級,計算開始和完成日期的偏差以及持續時間的偏差
對於使用掙值分析的項目,進度偏差(SV)和進度績效指數 (SPI)將記錄在工作績效報告中
2. 進度預測
根據現有的資訊和知識,對專案未來的情況和事件進行的估算或預計
隨著專案執行,應該基於工作績效訊息,更新和重新發布進度預測
3. 變更請求
透過分析進度偏差,審查進度報告、績效測量結果和專案範圍或進度調整情況,可能會對進度基準、範圍基準和(或)專案管理計劃的其他組成部分提出變更請求
4. 專案管理計劃(更新)
1. 進度管理計劃
2. 進度基準
在專案範圍、活動資源或活動持續時間估算等方面的變更獲得批准後,可能需要對進度基準做相應變更
因進度壓縮技術或績效問題造成變更時,也可能需要更新進度基準
3. 成本基準
在針對範圍、資源或成本估算的變更獲得批准後,需要對成本基準做出相應的變更
4. 績效衡量基準
在範圍、進度績效或成本估算的變更獲得批准後,需要對績效衡量基準做出相應的變更
5. 專案文件(更新)
1. 估算依據
進度績效可能表明需要修改持續時間的估算方式
2. 專案進度計劃
把更新後的進度資料代入進度模型,產生更新後的專案進度計劃,以反映進度變更並有效管理項目
3. 資源日曆
更新資源日曆,以反映因資源最佳化、進度壓縮以及糾正或預防措施而導致的資源日曆變更
4. 進度數據
可能需要重新繪製專案進度網圖,以反映經批准的剩餘持續時間和經批准的進度計劃修改
5. 假設日誌
進度績效可能表明需要修改關於活動排序、持續時間和生產效率的假設條件
6. 風險登記冊
採用進度壓縮技術可能導致風險,也可能需要更新風險登記冊及其中的風險應對計劃
7. 經驗教訓登記冊
以記錄維護進度的有效技術,以及造成偏差的原因和用於應對進度偏差的糾正措施