在營運或持續環境中以增量方式研發產品的項目

工作任務的規模或範圍相對類似的項目

可以依照規模或範圍對任務進行組合的項目

是敏捷開發模式中需求敏捷化的重要手段

獨立的、可討論的、有價值的、可估計的、小的、可測試的

在軟體開發過程中被當作描述需求的一種形式，著重於描述角色（誰想要這個功能）、功能（需要什麼功能）、價值（為什麼要這個功能，這個功能能帶來什麼價值）

使用者希望文件編輯時，在使用者15分鐘內沒有儲存文件的情況下，文件會自動儲存，以免資料遺失

描述如何定義和製定範圍，並提供有關如何制定進度計劃的信息

有助於定義進度規劃方法、估算技術、進度計畫編制工具以及用來控制進度的技術

與會者可包括專案經理、專案發起人,專案團隊成員、選定的利害關係人、進度計劃或執行負責人以及其他必要人員等

是專案管理計劃的組成部分，為編制、監督和控制專案進度建立準則和明確活動要求

可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的

1. 專案進度模型

2. 進度計劃的發布和迭代長度

3. 準確度

4. 計量單位

5. 工作分解結構（WBS）

6. 專案進度模型維護

7. 控制臨界值

8. 績效衡量規則

9. 報告格式

定義進度規劃方法、滾動式規劃的持續時間，以及管理工作所需的詳細程度

在定義活動時，需明確考慮範圍基準中的專案 WBS、可交付成果、限制因素和假設條件

一種把專案範圍和專案可交付成果逐步劃分為更小、更便於管理的組成部分的技術

創建 WBS 輸出（分解得到）的工作包，就是最小的可交付成果

一種迭代式的規劃技術，即詳細規劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規劃遠期工作

是一種漸進明細的規劃方式，適用於工作包、規劃包

包含專案所需的進度活動，包括每個活動的識別及工作範圍詳述，使專案團隊成員知道需要完成什麼工作

對於使用滾動式規劃或敏捷技術的項目，活動清單會 在專案進度過程中得到定期更新

指每項活動所具有的多重屬性，用來擴充活動的描述，活動屬性隨著專案進度演進並更新

活動屬性包括唯一活動識別 （ID）、WBS 識別碼和活動標籤或名稱

活動屬性可能包括活動描述、緊前活動、緊後活動、邏輯關係、提前量和滯後量、資源需求、強制日期、限制因素和假設條件

1. 識別開展工作的地點

2. 編制開展活動的項目日曆以及相關的活動類型

3. 編制進度計劃

4. 根據活動屬性，可在報告中以各種方式對計劃進度活動進行選擇、排序和分類

定義

持續時間為零，因為它們代表的只是一個重要時間點或事件

列出了專案所有的里程碑，並指明每個里程碑是強制性的（如合約要求的）還是選擇性的（如根據歷史資訊確定的）

在整個專案期間，工作包逐漸細化為活動。在這個過程中可能會發現原本不屬於專案基準的工作需要增加，因此需要修改交付日期或其他重要的進度里程碑

在針對進度活動的變更獲得批准後，需要對成本基準做出相應的變更

規定了排列活動順序的方法和準確度，以及所需的其他標準

在排列活動順序時，需明確考慮範國基準中的專案 WBS、可交付成果、限制因素和假設條件

假設日誌

活動屬性

活動清單

里程碑清單

是創建進度模型的一種技術

單代號網路圖

1. 完成到開始（FS）

2. 完成到完成（FF）

3. 開始到開始（SS）

4. 開始到完成（SF）

緊前活動

緊後活動

每項活動都有唯一的活動號，每項活動都註明了預計工期（活動的持續時間）

時間類型

或稱為活動箭線圖 (Active On the Arrow, AOA)

用箭線表示活動，用節點表示事件，節點和箭線都要編號

1. 網路圖中每個活動和每一事件都必須有唯一的一個代號，即網絡圖中不會有相同的代號，且代號都是小指向大（如：1 指向 2，C 指向 D）

2. 任兩項活動的緊前事件和緊後事件代號至少有一個不相同，節點代號沿著箭線方向越來越大

3. 流入（流出）同一節點的活動，均有共同的緊後活動（或緊前活動）

定義

不消耗時間，也不消耗資源，只是為了彌補箭線圖在表達活動依賴關係上的不足

藉由虛活動，人們可以更好、更清楚地表達活動之間的關係

1. 強制性依賴關係

2. 選擇性依賴關係

3. 外部依賴關係

4. 內部依賴關係

是相對於緊前活動，緊後活動可以提前的時間量，一般用負值表示

例：新辦公大樓建設工程中，景觀建築劃分可在尾工清單編製完成前2週開始 景觀建築劃分的開始時間 = 尾工清單編制的結束時間 - 2週

是相對於緊前活動，緊後活動需要延後的時間量，一般用正值表示

範例：對於一個大型技術文檔，編寫小組可在編寫工作開後 15 天，開始編輯文檔草案 編寫草稿的開始時間 = 撰寫草稿的開始時間 15天

是表示專案進度活動之間的邏輯關係（依賴關係）的圖形

帶有匯聚和分支的活動受到多個活動的影響或能夠影響多個活動，因此存在較大風險

可能描述了事件之間的必然順序或確定的緊前或緊後關係，以及定義的提前量與滯後量和活動之間的邏輯關係

在排列活動順序時，活動清單可能會受到項目活動關係變更的影響

根據活動的排序、關係確定以及提前量和滯後量，可能需要更新假設日誌中的假設條件和限制因素，並且有可能產生一個會影響專案進度的風險

在排列活動順序時，特定里程碑的計劃實現日期可能會受到專案活動關係變更的影響

在保持其他因素不變的情況下，增加一個用於確定單位產出所需投入的因素（如資源）會最終達到一個臨界點，在該點之後的產出或產出會隨著增加這個因素而遞減

增加資源數量，例如兩倍投入資源但完成工作的時間不一定能縮短一半，因為投入資源可能會增加額外的風險

如果增加太多活動資源，可能會因知識傳遞、學習曲線、額外合作等其他相關因素而造成持續時間增加

在確定持續時間估算時，技術進步因素可能發揮重要作用。例如，透過採購最新技術，製造工廠可以提高產量，而這可能會影響持續時間和資源需求

拖延症

帕金森定律

規定了用於估算活動持續時間的方法和準確度，以及所需的其他標準

包含 WBS 和 WBS 字典，後者包括可能影響人力投入和持續時間估算的技術細節

假設日誌

經驗教訓登記冊

活動屬性

活動清單

里程碑清單

風險登記冊

資源需求

資源分解結構

資源日曆

專案團隊派遣工單

一種使用相似活動或項目的歷史資料來估算當前活動或專案的持續時間或成本的技術

一種粗略的估算方法，有時需要根據專案複雜性方面的己知差異進行調整，在專案詳細資訊不足時，經常使用類比估算來估算專案持續時間

相較於其他估算技術，類比估算技術通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低

一種基於歷史資料和專案參數，使用某種演算法來計算成本或持續時間的估算技術

取決於參數模型的成熟度和基礎資料的可靠性

1. 樂觀時間（Optimistic Time，TO）

2. 最可能時間（Most likely Time, TM）

3. 悲觀時間（Pessimistic Time，TP）

如果三個估算值服從三角分佈

如果三個估算值服從 β 分佈

結果向上取整，如：8.5天，結果取9天

一種估算專案持續時間或成本的方法，透過從下到上逐層總結 WBS 組成部分的估算而得到專案估算

用於比較不同的資源能力或技能等級、進度壓縮技術、不同工具（手動和自動），以及關於資源的創建、租賃和購買決策

緊急儲備

管理儲備

衍生出舉手錶決方法，適用於敏捷項目

對完成某項活動、階段或專案所需的工作時段數的定量評估，其中不包括任何滯後量，但可指出一定的變動區間

持續時間估算所需的支持訊息

清晰、完整地說明持續時間估算是如何得出的

1. 關於估算依據的文件（如估算是如何編製的）

2. 關於全部假設條件的文件

3. 關於各種己知制約因素的文件

4. 估算區間的說明（如「±10%」），以指出預期持續時間的所在區間

5. 最終估算的置信水準的說明

6. 有關影響估算的單一專案風險的文件等

本過程輸出的活動持續時間估算將記錄在活動屬性中

更新假設日誌時，包括為估算持續時間而製定的假設條件，此外還包括進度計劃方法論和進度計劃編制工具所帶來的限制因素

可以增加能夠有效和有效率地估算人力投入和持續時間的技術

專案管理團隊選擇進度規劃方法，如：關鍵路徑法或敏捷方法

專案管理團隊將專案特定資料（如：活動、規劃日期、持續時間、資源、依賴關係和限制等）輸入進度計畫編制工具，以建立專案進度模型

可能排序

1. 定義專案里程碑，識別活動並排列活動順序，估算持續時間，並確定活動的開始和完成日期

2. 由分配至各個活動的專案人員檢視其被指派的活動

3. 專案人員確認開始和完成日期與資源日曆和其他專案或任務沒有衝突，從而確認計劃日期的有效性

4. 分析進度計劃，確定是否存在邏輯關係衝突，以及在批准進度計劃並將其作為基準之前是否需要資源平衡，並同步修訂和維護專案進度模型，確保進度計劃在整個專案期間一直切實可行

規定了用於製訂進度計畫的進度計畫編制方法和工具，以及推算進度計畫的方法

範圍說明書、 WBS 和 WBS 字典包含了專案可交付成果的詳細信息，供創建進度模型時借鑒

假設日誌

經驗教訓登記冊

活動屬性

活動清單

里程碑清單

專案進度網圖

估算依據

持續時間估算

專案團隊派遣工單

資源日曆

資源需求

風險登記冊

當多個路徑在同一時間點匯聚或分叉時，評估匯總進度儲備的必要性，以減少進度落後的可能性

審查網絡，查看關鍵路徑是否存在高風險活動或具有較多提前量的活動，是否需要使用進度儲備或執行風險應對計劃來降低關鍵路徑的風險

估算專案的最短工期，確定邏輯網路路徑的進度彈性

某項活動的最早開始時間（ES）必須相同或晚於直接指向這項活動的最早結束時間（EF）中的最晚時間

某項活動的最遲結束時間（LF）必須相同或早於該活動直接指向的所有活動最遲開始時間（LS）的最早時間

正向計算（正推取大）

步驟

反向計算（逆推取小）

步驟

是專案中時間最長的活動順序，決定可能的專案最短工期

總浮動時間通常為零

定義

在這個時間範圍內，活動可以延遲，專案工期不會受影響

計算方法

定義

在這個時間範圍內，活動可以延遲，任何一個緊後活動都不影響

計算方法

關鍵路徑（專案中用時最長的活動順序，總浮動時間通常為0）：A-B-F-G-H 1. E 的最早開始時間 = D 的最早完成時間（30） 2. E 的最早完成時間 = E 的最早開始時間（30） E 的工期（15）= 45 3. E 的最遲完成時間 = H 的最晚開始時間（200） 4. E 的最晚開始時間 = E 的最遲完成時間（200）- E 的工期（15）= 185 5. E 的總浮動時間 = E 的最遲完成時間（200）- E 的最早完成時間（45）= 155 6. C 的自由浮動時間 = F 的最早開始時間（20）- C 的最早完成時間（15）= 5 7. 多個前置活動存在時，計算某活動最早開始時間： F 的最早開始時間為 F 的所有前置活動（B、C）最早完成時間的最大值，即 B 的最早完成時間 8. 多個後續活動存在時，計算某活動最遲完成時間： B 最晚的完成時間為 B 的所有後續活動（D、F）最遲開始時間的最小值，即 F 的最遲開始時間 9. 多個後續活動存在時，某活動自由浮動時間 = 後續活動最早開始時間的最小值 - 目前活動的最早完成時間

是根據資源供需情況來調整進度模型的技術

解決資源負載問題，調整活動的開始和完成日期，以調整計劃使用的資源，使其等於或少於可用的資源

資源平衡

資源平滑

對各種情境進行評估，預測它們對專案目標的影響（正面或負面的）

根據假設情境分析的結果，評估專案進度計劃在不同條件下的可行性，以及為應對意外情況的影響而編制進度儲備和應對計劃

把單一專案風險和不確定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對專案目標的潛在影響

包括

常見技術

是網路分析使用的一種調整方法，透過調整緊後活動的開始時間來編制一份切實可行的進度計劃

用於在條件許可情況下提早開始緊後活動

在某些限制條件下，在緊前和緊後活動之間增加一段不需要工作或資源的自然時間（延遲時間）

在不縮減專案範圍的前提下，縮短或加速進度工期，以滿足進度限制因素、強制日期或其他進度目標

趕工

快速跟進

各項目活動的完成時間依 3 種不同情況估計

為整個專案的完成時間是各個活動完成時間總和，且服從常態分佈

輸入

自動輸出

可加快進度計畫的編制過程

經過核准的進度模型，只有透過正式的變更控製程序才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據

進度計畫一直在更新（逐步完善），可以有多個版本

進度基準就是被批准的某個版本的進度計劃

是進度模型的輸出，為各個相互關聯的活動標註了規劃日期、持續時間、里程碑和所需資源等

重點標註交付時間

清單

圖形

中間的虛線：檢查點 虛線左邊的部分填滿了藍色，表示活動已完成的成都 虛線右邊的部分未填滿顏色，表示活動未完成的部分

是用以描述和控制進度計畫的資訊集合

至少包括

細節內容

更新進度管理計劃，以反映訂訂和管理進度計劃的方式的變更

在針對範圍、資源或成本估算的變更獲得批准後，需要對成本基準做出相應的變更。有時成本偏差太過嚴重，以至於需要修訂成本基準，以便為績效測量提供現實可行的依據

反映在製定進度規劃過程中所產生的資源需求和其他相關內容的修改

反映創建進度模型時發現的有關持續時間、資源使用、排序或其他資訊的假設條件的變更

資源的數量和可用性以及活動依賴關係可能會引起持續時間估算的變更

分析過程中若改變了資源需求，就需要對資源需求做出相對應的更新

進度落後，成本超支的狀況，只寫2-6，因為趕工必定會增加成本

描述了進度的更新頻率、進度儲備的使用方式以及進度的控制方式

把進度基準與實際結果相比，以判斷是否需要進行變更或採取糾正或預防措施

在監控進度基準時，需明確考慮範圍基準中的專案 WBS 、可交付成果、限制因素和假設條件

使用掙值分析時，將績效衡量基準與實際結果進行比較，以決定是否有必要進行變更，採取糾正措施或預防措施

經驗教訓登記冊

專案進度計劃

進度數據

專案日曆

資源日曆

計算題會考，要掌握

進度績效衡量指標（如進度偏差 - SV 和進度績效指數 - SPI） 用於評估偏離初始進度基準的程度

新概念

用於追蹤迭代未完項中尚待完成的工作，分析與理想燃盡圖的偏差

可使用預測趨勢線來預測迭代結束時可能出現的偏差，以及在迭代期間應採取的合理行動

指根據進度基準測量、對比和分析進度績效（如：實際開始和完成日期、已完成百分比以及目前工作的剩餘持續時間）

檢視專案績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是惡化

專注於實際開始和完成日期與計劃的偏離，實際持續時間與計劃的差異，以及浮動時間的偏差

基於專案風險管理流程的產出，對各種不同的情境進行評估，促使進度模型符合專案管理計畫和核准的基準

在專案範圍、活動資源或活動持續時間估算等方面的變更獲得批准後，可能需要對進度基準做相應變更

因進度壓縮技術或績效問題造成變更時，也可能需要更新進度基準

在針對範圍、資源或成本估算的變更獲得批准後，需要對成本基準做出相應的變更

在範圍、進度績效或成本估算的變更獲得批准後，需要對績效衡量基準做出相應的變更

進度績效可能表明需要修改持續時間的估算方式

把更新後的進度資料代入進度模型，產生更新後的專案進度計劃，以反映進度變更並有效管理項目

更新資源日曆，以反映因資源最佳化、進度壓縮以及糾正或預防措施而導致的資源日曆變更

可能需要重新繪製專案進度網圖，以反映經批准的剩餘持續時間和經批准的進度計劃修改

進度績效可能表明需要修改關於活動排序、持續時間和生產效率的假設條件

採用進度壓縮技術可能導致風險，也可能需要更新風險登記冊及其中的風險應對計劃

以記錄維護進度的有效技術，以及造成偏差的原因和用於應對進度偏差的糾正措施