Wondershare EdrawMind
Galleria mappe mentale Strategia e gestione aziendale
- 5
Strategia e gestione aziendale
Gestione della governance aziendale, la strategia aziendale è una serie di piani e strategie generali, a lungo termine e programmatici formulati da un'impresa per raggiungere i suoi obiettivi di sviluppo a lungo termine.
Modificato alle 2024-02-12 17:03:31
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
Strategia e gestione aziendale
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
- Consigliato per te
- Profilo
1-Gestione Operativa-01 Costruzione dell'Organizzazione e Progettazione dell'Organizzazione-014
- 8
Strategia e gestione aziendale
gestione strategica
gestione strategica
connotazione
Per raggiungere la missione e gli obiettivi strategici dell'azienda
Analizzare scientificamente le condizioni interne ed esterne dell'impresa
Il processo di gestione dinamica che consiste nel prendere decisioni strategiche, valutare, selezionare e implementare piani strategici e controllare la performance strategica
caratteristica
Completo
Coinvolgere tutte le direzioni e le business unit
alto livello
Deve essere guidato e implementato dalla leadership senior
Dinamico
adattarsi ai cambiamenti ambientali
Livello (diversità)
Strategia generale (strategia a livello aziendale)
Chiave: selezione delle aree di business (portafoglio aziendale) e allocazione delle risorse
Strategia della business unit (strategia competitiva)
Chiave: concorrenza (esterna: per un business specifico)
Strategia funzionale (strategia a livello funzionale)
Chiave: efficienza, collaborazione (allocazione delle risorse interne)
Il livello strategico di un'impresa monoaziendale: l'insieme e l'azienda si fondono in uno solo
processi
Analisi strategica
Il punto di partenza della gestione strategica: dov’è l’impresa?
contenuto
ambiente esterno
Macroambiente (PEST) Scala = desiderio di acquisto e capacità di acquistare dell’acquirente
legge politica
Fattori politici (influenza diretta)
stabilità politica
Azione del governo
Politiche di base (politica industriale, fiscalità, importazioni ed esportazioni)
Influenza dei gruppi di interesse politici (legislazione, opinione pubblica)
Fattori giuridici (effetti indiretti)
Tutelare le imprese e contrastare la concorrenza sleale
tutelare i consumatori
Proteggi i dipendenti
interesse pubblico
economia
struttura socioeconomica
Struttura industriale
struttura di allocazione
Il livello di sviluppo economico
Tasso di crescita del PIL
livelli fiscali, tassi di interesse
inflazione, bilancia commerciale
Tasso di disoccupazione, sussidi statali, estensione del credito
sistema economico
politica macroeconomica
Strategia globale di sviluppo nazionale e politica industriale
Politica nazionale di distribuzione del reddito, politica dei prezzi, politica della circolazione materiale
Altre condizioni economiche
Salari
Variazioni di prezzo (categoria di prodotto, indice dei prezzi competitivi)
cultura sociale
popolazione
distribuzione geografica, densità
età, livello di istruzione
Mobilità sociale
Classe sociale
urbanizzazione
psicologia del consumo
Cambiamenti nello stile di vita (che influenzano il comportamento → decisioni aziendali)
tradizione culturale
valori
Diverse abitudini di consumo e valori di diverse fasce d'età formano tendenze di consumo diverse.
tecnologia
La scienza e la tecnologia sono le forze produttive primarie
Ambiente industriale (mesoambiente)
Ciclo di vita del prodotto
definizione
Si riferisce all'intero processo di movimento di un prodotto dalla preparazione all'ingresso sul mercato all'eliminazione dal mercato.
È determinato dal ciclo produttivo della domanda e della tecnologia
andamento del mercato
Caratteristiche tecniche del prodotto
vendite/costi/profitti
Concorrenza/Rischi operativi
obiettivi strategici/percorsi strategici
Differenze: struttura della domanda, diverse caratteristiche, diverse strutture di concorrenza industriale, margini di profitto
palcoscenico
Divisione: punto di flesso della curva del tasso di crescita delle vendite del settore
criticare
La durata di ciascuna fase cambia con i cambiamenti del settore ed è impossibile dividere chiaramente le fasi specifiche del ciclo di vita del settore.
La crescita del settore non segue sempre una forma a S
Le aziende possono influenzare la forma della curva di crescita attraverso l’innovazione e il riposizionamento dei prodotti
Anche gli attributi competitivi di ciascuna fase del ciclo di vita cambiano a seconda dei settori.
Cinque competenze (cinque forze)
cinque forze
potenziale concorrente
minacciare
Dividere la quota di mercato esistente
Stimolare la concorrenza tra le imprese esistenti e ridurre i profitti
barriere all'ingresso
barriere strutturali (difesa)
Economie di scala (costi di passaggio)
Vantaggio di mercato
Controllo delle risorse critiche/curva di apprendimento
Disturbi comportamentali (disturbi strategici) (contrattacco)
prezzi di ingresso limitati
Entra nel territorio dell'avversario
alternative
Sostituzione diretta del prodotto: dipende dall'andamento dei costi
Sostituzione indiretta del prodotto (che svolge lo stesso ruolo): può sostituire, può anche coesistere a lungo termine
fornitore
acquirente
Potere contrattuale di fornitori e acquirenti
Concentrazione/dimensione del volume d'affari
Grado di differenziazione del prodotto/grado di specificità dell'asset
grado di integrazione verticale
padronanza delle informazioni
Avviso
Concorrenti del settore (aziende esistenti)
Numero e forza dei concorrenti
Lo sviluppo industriale è lento
Potere contrattuale del cliente (pensare che tutti i beni siano della stessa qualità)
C’è un eccesso di capacità (sottoutilizzo)
Basse barriere all’ingresso, alte barriere all’uscita
Specificità dell'asset
costo di uscita
collegamenti strategici interni
disturbo affettivo
Governo e vincoli sociali
strategie di coping
autoposizionamento
Utilizzare il vantaggio di costo o il vantaggio di differenziazione per isolare cinque forze competitive
Strategia di concentrazione: identificare i segmenti di mercato in cui la competitività ha un impatto minore
Cinque forze del cambiamento
Stabilisci alleanze strategiche a lungo termine con gli acquirenti e riduci le contrattazioni
Cercare strategie di blocco dell’ingresso per ridurre le minacce da parte di potenziali concorrenti
limitazione
Modello statico, l'ambiente dinamico cambia rapidamente
Le ipotesi di redditività per le organizzazioni non profit potrebbero essere imprecise
Basato su presupposti ideali
Conducendo un'analisi delle cinque forze, un'azienda può sviluppare una strategia aziendale per gestire i risultati dell'analisi
Gli strateghi possono comprendere l’intero settore
Sottovalutare la possibilità di stabilire rapporti di cooperazione a lungo termine tra acquirenti e fornitori e tra acquirenti e venditori
Insufficiente considerazione delle componenti della competitività industriale
Il sesto elemento: forze interattive e complementari (usate insieme)
Fase iniziale dello sviluppo industriale: le imprese possono prendere in considerazione il controllo della fornitura di alcuni prodotti complementari
Sviluppo in fase intermedia e avanzata: le imprese dovrebbero aiutare e promuovere lo sviluppo di industrie complementari (operazioni aggregate)
Analisi dei fattori chiave di successo (KSF)
Definizione: le competenze e le risorse che un'azienda deve possedere per essere redditizia in un mercato specifico
Varia a seconda dei fattori trainanti del settore e dell'ambiente
Ambiente competitivo (microambiente)
analisi dei concorrenti
obiettivi futuri
strategia attuale
capacità
competenze fondamentali
Capacità di crescita
Capacità di risposta rapida
capacità di adattarsi ai cambiamenti
Resistenza
Ipotesi (valutazione)
Gruppi strategici (sottostruttura industriale)
Definizione: un gruppo di aziende di un settore che adotta strategie identiche o simili in un determinato aspetto strategico o che hanno le stesse caratteristiche strategiche.
Il significato dell'analisi strategica di gruppo
competere
Aiuta a comprendere la concorrenza tra gruppi strategici
Aiuta a comprendere il focus principale della concorrenza tra le imprese all'interno di gruppi strategici
Aiuta a comprendere le barriere al movimento tra gruppi strategici
Utilizza gruppi strategici per prevedere i cambiamenti del mercato o scoprire opportunità strategiche
Vantaggio competitivo nazionale (modello del diamante)
fattori di produzione
1
primario
Avanzate
2
fattori generali della produzione
fattori produttivi specializzati
Requisiti
Il mercato interno è il motore dello sviluppo industriale
Clienti competenti ed esigenti
Domanda anticipatoria (la domanda dei clienti locali è superiore a quella di altri paesi)
Entità della domanda (un ampio mercato interno è vantaggioso per la competitività del settore)
Industrie correlate e di supporto: se sono competitive a livello internazionale (strettamente correlate a questo settore)
Strategia aziendale, struttura aziendale e concorrenza di settore
Come avviare, organizzare e gestire un'azienda
Come comportarsi con i concorrenti nello stesso settore
ambiente interno
Risorse e capacità aziendali
risorsa
tipo
Risorse tangibili (la scarsità può portare a vantaggi)
risorse materiali
risorse finanziarie
risorse immateriali
Buona volontà, cultura aziendale
Risorse tecniche (avanzate, originali, esclusive)
risorse umane
Giudizio di vantaggio
scarsità di risorse
inimitabilità delle risorse
fisica
Dipendente dal percorso (deve essere ottenuto tramite accumulo)
Risorse sull'ambiguità causale
Risorse economicamente limitate (i vincoli del mercato rendono le risorse impossibili da imitare)
insostituibilità delle risorse
persistenza delle risorse
capacità
Senso
La capacità delle imprese di allocare risorse e svolgere un ruolo nella produzione e nella concorrenza
Dall'integrazione delle risorse aziendali
tipo
Capacità di ricerca e sviluppo
Capacità di gestione della produzione
processo produttivo
capacità produttiva
Gestione delle scorte
gestione delle risorse umane
Controllo di qualità
Capacità di marketing
Competitività del prodotto
stato del mercato
Redditività
Crescita
capacità di attività di vendita
organizzare
prestazione
canale
Capacità decisionale del mercato: capacità del leader di prendere decisioni sul mercato
capacità finanziaria
Raccogliere fondi
Utilizzo e gestione
Capacità di gestione organizzativa
competenze fondamentali
prova critica
È prezioso per i clienti?
Ha un vantaggio rispetto ai concorrenti?
È difficile da copiare
Metodo di identificazione
Analisi funzionale
Analisi delle risorse
analisi del sistema di processo
valutare
Autovalutazione aziendale
confronto intrasettoriale
Analisi di riferimento
oggetto
Attività che richiedono più fondi
Attività che migliorano sensibilmente il rapporto con i clienti
Attività che in definitiva influiscono sui risultati aziendali
tipo
Benchmarking interno: confronti di apprendimento tra dipartimenti
Benchmarking competitivo: benchmarking contro i concorrenti
processo o attività di base
Basato su aziende con attività principali simili, ma non esiste concorrenza diretta tra i due prodotti. (Analisi intersettoriale, con l’obiettivo di scoprire gli aspetti più rilevanti dell’azienda)
Benchmark generale: basato su aziende con le stesse funzioni aziendali (stesso settore, mercati diversi)
punto di riferimento del cliente
Fattori di costo e determinazione dei costi basati sulle attività
Raccogliere informazioni sui concorrenti
Catena del valore (processo dinamico)
Due tipi di attività
attività di base
Logistica interna, logistica delle merci in entrata
Produzione e funzionamento
Post-produzione esterna, logistica di spedizione
Marketing
Servire
Attività di supporto
infrastruttura
gestione delle risorse umane
sviluppo tecnologico
Gestione degli appalti
Determinazione della catena del valore (principi)
hanno proprietà economiche diverse
Elevato impatto potenziale sulla differenziazione del prodotto
rappresenta una quota elevata (o crescente) dei costi
Analisi della catena del valore delle capacità delle risorse aziendali
Identificare le attività chiave che supportano il vantaggio competitivo: attività individuali interne
Identificare i collegamenti tra le attività all’interno della catena del valore: collegamenti intra-aziendali
Chiarire le connessioni tra le varie attività di valore all'interno del sistema di valori: connessioni esterne dell'impresa (connessioni tra imprese a monte e a valle)
portafoglio aziendale
matrice di Boston
Due indicatori principali
Tasso di crescita del mercato (dovrebbe essere giudicato in base al mercato complessivo) = (periodo attuale - vendite nel periodo precedente) / periodo precedente
Quota di mercato relativa = quota dell’azienda/quota del maggiore concorrente nel settore
Quattro tipi di affari
utilizzo
Illuminismo
Uno dei primi metodi di analisi combinata, è ampiamente utilizzato nell'analisi completa dell'ambiente industriale e delle imprese interne.
Integrare le diverse operazioni aziendali dell'azienda in una matrice, semplice e chiara
Indicare posizione, ruolo e compiti di ciascuna business unit in gara Consentire alle imprese di concentrarsi selettivamente sull’utilizzo di risorse limitate
Ogni unità aziendale può comprendere la propria posizione nella strategia
Può aiutare a dedurre la struttura complessiva delle attività correlate dei concorrenti (a condizione che anche l'opponente utilizzi questo metodo)
limitazioni
Determinare il tasso di crescita aziendale e la relativa quota di mercato è difficile
È troppo semplice, con indicatori singoli e divisioni approssimative, e non può riflettere pienamente
ipotesi ideale
La quota di mercato è positivamente correlata al ritorno sull’investimento
Il denaro è la risorsa principale di un’impresa: anche il tempo e la manodopera sono importanti
Le difficoltà nell’applicazione pratica sono molte
matrice universale
principio
limitazioni
La performance di ciascun indicatore potrebbe non essere coerente nelle diverse aziende e settori e potrebbero esserci errori nella valutazione.
La divisione è bella (meno necessaria nelle aziende con più business), complessa e difficile da gestire.
Analisi SWOT
attrezzo
SWOT
matrice di Boston
matrice universale
Scelta strategica
Dove si svilupperà l’azienda?
Tipi di strategia opzionali
strategia complessiva
Compito: selezione delle imprese e allocazione delle risorse (Coinvolge la struttura finanziaria e la struttura organizzativa dell’intera impresa)
tipo
strategia di sviluppo
strategia integrata
Estendersi verticalmente o orizzontalmente lungo la propria catena aziendale
strategia intensiva
Rafforzare la posizione competitiva dei prodotti esistenti (mercati esistenti)
penetrazione del mercato
Prodotti esistenti, mercati esistenti, enfasi su un unico prodotto
Migliora gli strumenti di marketing e aumenta l'utilizzo del prodotto attraverso vari metodi
Sii applicabile
Sviluppo del mercato
sviluppo del prodotto
Diversificazione
Strategia di diversificazione
strategia di stabilizzazione
strategia di contrazione
Principali approcci alla strategia di sviluppo
Strategia di fusione e acquisizione
sviluppo interno
Alleanza strategica aziendale
strategia d'affari
strategia competitiva di base
Strategia di leadership di costo
Strategia di differenziazione
strategia di centralizzazione
Strategia per le PMI
strategia oceano blu
strategia funzionale
strategia di marketing
strategia del mercato di riferimento
Segmentazione del mercato: differenze degli utenti
Segmentazione del mercato dei consumatori: le caratteristiche del prodotto attraggono il consumatore
Segmentazione geografica
segmentazione della popolazione
Segmentazione psicografica: stile di vita, personalità
segmentazione comportamentale
È ora di comprare
ricerca del consumatore
Stato dell'utente: mai utilizzato, potenziale, prima volta, utente abituale
Tasso di utilizzo
fedeltà alla marca
Fase e atteggiamento di acquisto
Segmentazione del mercato industriale: prodotti mirati con chiari scopi di profitto
Categoria di settore dell'utente
Scala utente
Posizione dell'utente
Fattori del comportamento d’acquisto
Selezione del mercato target
marketing indifferenziato
Punta all'intero mercato
Un prodotto, un prezzo, un metodo di vendita
commercializzazione differenziata
due o più mercati
Prodotti diversi, strategie di marketing diverse, mirate
commercializzazione centralizzata
Uno o più sottomercati di natura simile
Cercare di catturare una quota maggiore di un minor numero di sottomercati
altri fattori
Somiglianza di mercato, omogeneità di prodotto, forza aziendale, ciclo di vita, strategia della concorrenza
Posizionamento sul mercato
Cogliere o colmare le lacune del mercato: evitare la concorrenza diretta e aumentare i vantaggi relativi
Coesistere e confrontarsi con i concorrenti
sostituire i concorrenti
Marketing mix (mix delle 4P)
Strategia di prodotto
strategia di mix di prodotti
lunghezza, profondità, pertinenza
Tipologia: espansione, riduzione, estensione (verso il basso, verso l'alto, estensione bidirezionale)
Strategia del marchio e del marchio
strategia di sviluppo del prodotto
Strategia dei prezzi
Metodo di prezzo
orientato ai costi
orientato alla domanda
orientamento alla competizione
Strategia
strategie di prezzo psicologiche
prezzi della mantissa
Prezzo del certificato
prezzi di prestigio
Prezzi di sollecitazione
Strategia di prezzo del portafoglio prodotti
Sconti e strategie di sconto
Strategia di diffusione geografica
Nuovi prezzi dei prodotti
Prezzi di penetrazione: prezzo basso, aumento della quota di mercato
Prezzi scrematori: prezzi alti
Strategia di prezzo soddisfacente: moderata
Strategia di distribuzione
distribuzione diretta
distribuzione indiretta
distribuzione esclusiva
distribuzione selettiva
distribuzione intensiva
Strategia promozionale
costituire
promozione pubblicitaria
Promozione aziendale
relazioni pubbliche
vendita personale
Strategia
strategia di spinta
strategia di tiro
strategia push-pull
ricerca e sviluppo
processo produttivo
acquistare
risorse umane
strategia finanziaria
strategia aziendale internazionale
motivazione
Via principale
catena del valore globale
tipo
Strategia aziendale per i mercati emergenti
processo di selezione della strategia
fare un piano
Valutare
criteri di idoneità
criteri di accettabilità
criteri di fattibilità
Scegli una strategia
Implementazione di una strategia
Principali problemi risolti
struttura organizzativa
Il ruolo della struttura organizzativa: distribuzione di autorità e responsabilità
Componenti
Divisione del lavoro
ritratto
tipo base
Tipo a lungo termine: molti livelli di gestione e un ambito di controllo ristretto, che favorisce il controllo interno, ma è lento a rispondere ai cambiamenti del mercato
Tipologia piatta: pochi livelli di gestione, ampio ambito, risposta tempestiva ai cambiamenti del mercato, ma la gestione può facilmente sfuggire al controllo
Problemi di gestione
Centralizzazione e decentralizzazione
Trasferimento di informazioni
Numero di quadri intermedi
Coordinamento e motivazione
Orizzontale
Struttura basilare
Struttura organizzativa imprenditoriale: i manager gestiscono direttamente i subordinati e prendono decisioni, adatta per piccole organizzazioni
struttura organizzativa funzionale
Impresa individuale, divisione del lavoro secondo la specializzazione funzionale
Vantaggi: concentrazione delle risorse dipartimentali, favorevole alla coltivazione di esperti, compiti ripetitivi di routine, alta efficienza, facile controllo di vari reparti
Svantaggi: un’eccessiva segmentazione può portare a problemi di coordinamento, difficoltà nel determinare profitti e perdite, funzioni conflittuali e controllo centralizzato che portano a tempi di risposta più lenti.
Sistema delle unità aziendali
Unità aziendale regionale
Divisione marchio/prodotto
Divisione Segmentazione della clientela o Segmentazione del mercato
Struttura organizzativa aziendale a forma di M (struttura multidipartimentale, espressa come azienda
La struttura organizzativa della business unit strategica (SBU) riduce l'ambito di controllo della sede centrale ed è adatta ad imprese diversificate.
struttura organizzativa a matrice
Struttura a forma di H (gruppo aziendale holding, attività che coinvolge molteplici aspetti, concorrenza globale
Struttura organizzativa dell'impresa commerciale internazionale
Struttura del dipartimento internazionale (funzioni di produzione e marketing).
Struttura di distribuzione regionale globale (strategia di localizzazione multinazionale
Struttura globale di distribuzione del prodotto (strategia di globalizzazione, piccola autonomia delle società controllate)
Struttura transnazionale (strategia transnazionale (alto grado di diversificazione dei prodotti, decentramento regionale
meccanismo di coordinamento
Adattatevi gli uni agli altri e regolatevi da soli
comando diretto
Standardizzazione dei processi lavorativi
Standardizzazione dei risultati del lavoro
Standardizzazione delle competenze
credenza comune
Integrare
rapporto con la strategia
Chandler: la struttura organizzativa è subordinata alla teoria della strategia
La natura guida della strategia e la natura ritardata della struttura (cambiamento lento).
Ci vuole tempo per sostituire il vecchio con il nuovo
I manager resistono
Fasi e struttura dello sviluppo aziendale
sottoargomento
tipo di strategia organizzativa
cultura aziendale
tipo
Orientamento al potere: mantenere il controllo assoluto sui subordinati (aziende a conduzione familiare, imprese di nuova costituzione
orientato al ruolo
Perseguire la razionalità e l’ordine, valorizzare la conformità e le responsabilità di lealtà ed enfatizzare lo status gerarchico
Imprese statali, dipendenti pubblici
Non adatto ad ambienti turbolenti
compito orientato
Preoccupato per la risoluzione dei problemi, l'idea dominante è raggiungere obiettivi, struttura a matrice
Industrie emergenti, alta tecnologia
Adatto per ambienti turbolenti
orientato sulle persone
Lo scopo principale è servire i membri e influenzarsi a vicenda spiritualmente, piuttosto che con l'autorità formale
Club, associazioni, gruppi professionali, piccole società di consulenza
Rapporto cultura e performance
Modi con cui la cultura aziendale crea valore per le aziende
Elaborazione semplificata delle informazioni
integrato da controlli formali
Promuovere la cooperazione e ridurre i costi di contrattazione
La cultura può promuovere la performance quando la strategia soddisfa i suoi requisiti, ma può avere un impatto negativo sulla performance quando l’ambiente cambia negativamente.
La cultura diventa la condizione per mantenere la fonte del vantaggio competitivo (crea valore, è unica, è difficile da imitare).
cultura e relazione strategica
sottoargomento
controllo strategico
controllo del bilancio
bilancio incrementale
bilancio a base zero
Valutazione e misurazione delle prestazioni
parametri finanziari
misure non finanziarie
Metriche ESG
scheda di punteggio equilibrata
Quattro prospettive: finanza, cliente, processo interno, innovazione e apprendimento
Analisi statistiche e relazioni speciali
I dati statistici sono il tema, scientifico, logico e chiaramente strutturato.
tecnologia digitale
impatto sulla struttura organizzativa
Trasformazione della struttura organizzativa in piattaforma
Costruire una struttura di fusione tra tradizionale e digitale
Assumendo come modello principale la nuova struttura organizzativa
Struttura della squadra
struttura virtuale (appiattita
sottoargomento
Impatto del modello di business
Pensiero su Internet
operazioni diversificate
partecipazione dei consumatori
Impatto sui prodotti
personalizzare
Intelligente
Connettività (Internet di tutto)
Ecologico
reingegnerizzazione dei processi aziendali
Principali compiti della trasformazione strategica
Costruisci un disegno organizzativo digitale e trasforma il modello di gestione aziendale
Rafforzare le tecnologie chiave e gettare solide basi per la tecnologia
Abbatti i silos tecnologici e costruisci un ecosistema digitale aziendale
Accelerare la costruzione della cultura digitale aziendale
Utilizzare le nuove tecnologie per migliorare i livelli di sicurezza della rete
Prestare attenzione all’etica digitale e migliorare l’alfabetizzazione
gestione strategica dell’innovazione
definizione
Per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile
Secondo i cambiamenti negli ambienti interni ed esterni
Combinato con il principio di coordinamento dinamico tra le tre organizzazioni strategiche ambientali
Un processo sistematico per la ricerca, la selezione e l'implementazione dell'acquisizione di nuove idee
L'importanza dell'innovazione
Si tratta di una capacità vitale per le imprese di adattarsi al mutevole ambiente esterno e garantire la propria sopravvivenza e sviluppo.
La principale fonte di vantaggio competitivo sostenibile per le imprese
È la garanzia fondamentale per le imprese di mantenere il proprio vantaggio competitivo.
tipo
Innovazione del prodotto
innovazione di processo
Cambiamenti nel modo in cui prodotti e servizi vengono prodotti e forniti
Posizionamento dell'innovazione
Realizzare innovazione riposizionando la percezione dei prodotti e dei processi esistenti in contesti utente specifici
Innovazione del paradigma
Cambiamenti nella mentalità di fondo che incidono sul business di un’organizzazione
Diversi aspetti dell'innovazione strategica
novità
Gradualità
parte
Svolta
completo
Nuove piattaforme e famiglie di prodotti
livello di innovazione
componenti
Architettura
Timing (ciclo di vita dell’innovazione)
Fase reologica (fermentazione)
Esplorazione, sperimentazione, coesistenza di vecchie e nuove tecnologie e rapido miglioramento di entrambe
incerto
flessibile
fase transitoria
Progettazione leader
Differenziazione del prodotto
Innovazione rivoluzionaria
fase matura
standardizzazione
Integrare
L’attenzione si sposta sulla riduzione dei prezzi e dei costi
innovazione incrementale
situazione
Costruisci un'organizzazione innovativa
Missione condivisa, leadership, volontà di innovare
struttura organizzativa adeguata
equilibrio tra schemi organici e meccanici
individuo chiave
Partecipazione di tutti
lavoro di squadra efficace
atmosfera creativa
attraversare i confini
Orientamento al cliente interno ed esterno
Principali processi di gestione dell'innovazione
Gestione del rischio
Componenti
Fattori di rischio (promuovere il verificarsi di eventi di rischio o aumentare le perdite)
tangibile
Intangibili (fattori morali, psicologici
evento di rischio
Incidente (causa diretta del sinistro)
perdita
perdita diretta
Perdite indirette (a volte maggiori delle perdite dirette
Gestione del rischio
concetto
Caratteristiche chiave della gestione del rischio aziendale
strategico
Olistico
professionale
Dualità (rischio puro, rischio opportunità)
Sistematico
Propensione al rischio e tolleranza
Bersaglio
obiettivi aziendali generali
comunicazione delle informazioni
Leggi e regolamenti
Migliorare le operazioni
piano di gestione della crisi
tipo
esterno
rischio politico
Rischi legali e rischi di conformità
rischi socioculturali
Innescato da fusioni e acquisizioni aziendali
Causato da fattori interni all’organizzazione
rischio tecnologico
Disegno tecnico
ricerca e sviluppo tecnologico
Applicazione della tecnologia
rischio di mercato
rischio strategico
È causata dalla complessità e dal cambiamento dell'ambiente interno ed esterno, nonché dalla limitata capacità cognitiva e di adattamento del soggetto all'ambiente.
Mancanza di una chiara strategia di sviluppo o attuazione inadeguata della strategia
La strategia di sviluppo è troppo radicale
Le strategie di sviluppo cambiano frequentemente
concetto di base
Definizione della strategia aziendale
Tradizione=Percorso Obiettivo
Moderno = Approccio: Razionalità Limitata
Strategia premeditata Strategia adattiva (la maggior parte delle strategie aziendali sono una combinazione di piani implementati ed emergenze)
Missione aziendale (altamente astratta e generale)
Ruolo: Chiarire la natura fondamentale e la ragione dell'esistenza dell'organizzazione aziendale
missione
Oggetto sociale (un riflesso diretto della sua natura fondamentale e ragion d'essere)
organizzazione a scopo di lucro
Innanzitutto: il valore economico
Secondario: responsabilità sociale
Organizzazione no profit
Scopo aziendale (intenzione strategica a lungo termine, il contenuto specifico è l'ambito di attività dell'azienda)
Filosofia aziendale (valori (giusti e sbagliati), convinzioni di base (atteggiamenti), codice di condotta)
Obiettivi aziendali
Gli obiettivi aziendali sono l'incarnazione della missione aziendale
Performance: termine di completamento, quantificazione, indicatori specifici
Classificazione
sistema di obiettivi finanziari
flusso di cassa
Fiducia aziendale
sistema di obiettivi strategici
Ottieni un vantaggio sul mercato in modo che i costi complessivi siano inferiori a quelli dei concorrenti