Wondershare EdrawMind
Galleria mappe mentale gestione delle risorse umane
- 14
gestione delle risorse umane
Questa è una mappa mentale sulle risorse umane. I contenuti principali includono: gestione, pianificazione delle risorse umane, analisi della posizione e introduzione. Spero che aiuti tutti.
Modificato alle 2024-02-12 17:04:45
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
gestione delle risorse umane
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
- Consigliato per te
- Profilo
Da leggere per le mamme Un calendario preciso per lo sviluppo cognitivo dei bambini di età compresa tra 0 e 1 anno
- 10
risorse umane
Analisi del lavoro
Panoramica
Si riferisce alla comprensione di una posizione all'interno di un'organizzazione e alla descrizione delle informazioni relative a tale posizione in un formato in modo che gli altri possano comprendere il processo di tale posizione
risultato
descrizione del lavoro
Requisiti di lavoro
Competenza
contenuto
Analisi delle responsabilità lavorative
Analisi del flusso di lavoro
Analisi dei permessi di lavoro
analisi del rapporto di lavoro
Analisi delle condizioni dell'ambiente di lavoro
Analisi delle qualifiche lavorative
Scopo: Matching personale-mansione (Corretta comprensione delle aspettative organizzative, dei messaggi forniti dai manager e dell’autopercezione dei dipendenti)
effetto:
processo dinamico continuo
La relazione tra analisi del lavoro, progettazione organizzativa e gestione delle risorse umane:
Collegare il precedente al successivo è alla base di tutta l'attività di gestione delle risorse umane
L'analisi della posizione fornisce la base per altre attività di gestione delle risorse umane. L'analisi della posizione è la piattaforma per la gestione delle risorse umane.
Gli effetti di spillover dell’analisi del lavoro
Aiutare i dipendenti a riflettere su se stessi
I responsabili delle risorse umane aziendali possono comprendere appieno le operazioni aziendali
Contribuisce alla gestione delle risorse umane dell'azienda
Le funzioni assumono davvero uno status strategico
I dirigenti senior dell'impresa possono comprendere appieno le responsabilità e i doveri attuali di ciascuna persona in ciascuna posizione.
Può identificare responsabilità sovrapposte e posti vacanti tra le posizioni
potenziali problemi
strumento
opportunità
Non analizzato
modifica
Stabilire un sistema
in linea di principio
Principi di analisi del sistema: Analizzare le attività lavorative anziché elencarle
Esaminare la razionalità delle posizioni dal punto di vista della progettazione e del processo organizzativo
Considera l'ottimizzazione della posizione dal punto di vista della progettazione
Progettazione della posizione e scomposizione, introduzione e combinazione del lavoro per formare responsabilità chiare
Prestare attenzione ai principi di posizione: Punta alla posizione piuttosto che alla persona
Basato sull'attuale principio di lavoro
Basarsi su situazioni reali piuttosto che sulle proprie ipotesi
fare un passo
Preparare
Determinare lo scopo e l'uso dell'analisi del lavoro
Istituire un team di analisi del lavoro (inclusi leadership, analisti del lavoro, esperti e consulenti esterni)
Formare gli analisti del lavoro
Altri preparativi necessari
indagine
Sviluppare un programma e scegliere i metodi per raccogliere i contenuti del lavoro e le informazioni correlate in base allo scopo
Raccogli informazioni di base sul lavoro
Raccogli informazioni relative al lavoro
attività lavorative
attività delle persone al lavoro
Macchine, strumenti, attrezzature e ausili lavorativi utilizzati sul lavoro
Fattori materiali e immateriali legati al lavoro (conoscenza, materie prime, servizi)
Informazioni sulla prestazione lavorativa (analisi degli errori, scala retributiva, misurazione)
Ambiente di lavoro (fisico, sociale)
Requisiti lavorativi per le persone
analizzare
organizzare i materiali
rivedere le informazioni
Analisi dei dati: principi da seguire:
Fine
Organizzare e scrivere descrizioni di lavoro
Riassumere
Utilizzato nella gestione delle risorse umane e nella gestione aziendale
metodo
Qualitativo
Metodo di intervista: il più ampio
Interviste individuali, interviste di gruppo e interviste in occasione di riunioni di gestione, seminari, ecc.
Indagine tramite questionario non quantitativo: costo minimo, posizione del management
La chiave del successo o del fallimento risiede nella qualità del questionario, nello specifico:
•Nel porre domande, cercare di essere quanto più semplici e comprensibili possibile per evitare deviazioni nella comprensione;
•L'ambito del questionario dovrebbe essere il più ampio possibile per evitare omissioni;
•La progettazione del questionario dovrebbe essere quanto più strutturata possibile
Metodo di osservazione: focus sui comportamenti legati al lavoro, lavoro fisico
studio dell'azione
studio del tempo
Tecnica dell'incidente critico: specializzata nella registrazione di comportamenti particolarmente efficaci o inefficaci dei lavoratori
Metodo del diario di lavoro: rivedere le attività lavorative di routine o non di routine, con un breve ciclo stabile
Metodo di pratica lavorativa, facile per iniziare a lavorare
Quantificare
Metodo del questionario di analisi del lavoro: l'analisi quantitativa più utilizzata, il lavoro manuale
elenco strutturato
Questionario sulla descrizione del lavoro gestionale: specifico per posizioni dirigenziali
questionario generale standard
Sistema ONET
Metodo di analisi funzionale del lavoro: Stati Uniti: solo descrizione del lavoro/Francia: determina anche gli standard di prestazione e i requisiti di formazione attuali
descrizione del lavoro
contenuto
descrizione del lavoro
ID lavoro
Riepilogo del lavoro
Responsabilità operative: Posizione: Responsabilità primarie: Ripartizione delle responsabilità
Standard di prestazione
Rapporti di lavoro
utilizzare l'attrezzatura
ambiente di lavoro
Titoli di studio
altre informazioni
Specifiche del lavoro
modello di competenza
Panoramica delle competenze
Definizione: le competenze si riferiscono a caratteristiche personali profonde che distinguono i diversi attori sul lavoro. Incluse motivazioni, tratti, immagine di sé, atteggiamenti e valori, ecc.
Classificazione
Identificazione delle competenze: distinguere l'eccellente dalla media
Competenze di riferimento: distinzione tra qualificate e non qualificate
contenuto
Conoscenza
Abilità
Esplicito
ruolo sociale
concetto di sé
Tratti
motivazione
implicito
La qualità dei dipendenti non è del tutto uguale alla competenza
Componenti della competenza: desiderio di realizzazione (due dimensioni)
forza
Influenza
caratteristiche principali
Obiettività: non esiste una premessa soggettiva e la "performance" è il criterio di selezione.
Profondità: comportamento o stile di pensiero attraverso le situazioni e il tempo. Più il compito è complesso, più è importante.
Correlazione causale: competenza → comportamento lavorativo → prestazione lavorativa
valutabilità graduata
misurabilità comportamentale
Prestare attenzione ai punti di svolta (punti di profitto)
Prima: ne vale la pena
Dopo: utilizzato per migliorare altre abilità
modello di competenza
Definizione: combinazione di una serie di diversi elementi di competenza richiesti per completare un determinato lavoro e raggiungere un determinato obiettivo prestazionale.
Descrivere le competenze richieste per la posizione e il loro peso
Classificazione
Tipo di posizione
Funzionale
tipo di ruolo
modello di competenze organizzative
processo di impostazione
Determinare la posizione e gli standard di prestazione
Determinare il campione di calibrazione
Ottieni dati di esempio
Interviste sugli incidenti comportamentali
Descrivi le tre cose di maggior successo e quelle di meno successo
Principio: ciò che le persone dicono riguardo alle proprie motivazioni e competenze non è affidabile; solo il loro comportamento effettivo nella maggior parte degli eventi critici è affidabile;
strumento
Preparare
fare un passo
introduzione
Comprendere le responsabilità lavorative
Intervista sull'incidente comportamentale: STAR (ragioni e circostanze, compiti e obiettivi principali, azioni e opinioni, risultati)
Fine
Codifica dei dati
Vantaggi e svantaggi
Analisi ed elaborazione dei dati
Costruisci modelli e convalida modelli
applicazione
Reclutamento e occupazione
allenamento e sviluppo
Valutazione e motivazione
Compensazione e promozione
Identificazione dei talenti principali (alto valore della posizione, alta competenza)
pianificazione delle risorse umane
Senso
prevedere
Mansione principale: previsione della domanda e dell'offerta
Deve essere adattato alla strategia aziendale e realizzato sulla base dello sviluppo aziendale e della pianificazione strategica aziendale.
Quantità, qualità e struttura abbinate
contenuto
Previsione della domanda e dell'offerta di personale durante un periodo specifico
Agire di conseguenza per bilanciare domanda e offerta
Partendo sia dagli aspetti quantitativi che qualitativi e abbinando la struttura
idea principale
necessità
Personale e corrispondenza postale
strategico
strategia a lungo termine
Integrazione
Affari complessivi
procedurale
Processo di pensiero sistematico
in linea di principio
Comprendere la strategia aziendale
Comprendere la rilevanza per la strategia aziendale
Comprendere le esigenze del supervisore
Impatto sul raggiungimento degli obiettivi
Tradurre gli obiettivi aziendali in obiettivi HR
Scopo
Adattarsi ai cambiamenti ambientali e ridurre l’incertezza
Fornire vantaggi a lungo termine sia alle organizzazioni che ai singoli individui
Fornire una base affinché l’organizzazione possa formulare politiche e misure specifiche
È la base della gestione delle risorse umane
contenuto
piano generale
Domanda netta (confronto ed equilibrio tra domanda e offerta)
Quadro generale, principi importanti e principi politici
Bilancio degli investimenti
Pianificazione aziendale: pianificazione dell'integrazione del personale, piano dell'organico, piano di sostituzione e promozione del personale, piano di formazione e sviluppo, piano di incentivazione salariale, piano di rapporti con i dipendenti, piano di pensionamenti e licenziamenti.
Classificazione
per indipendenza
Pianificazione indipendente delle risorse umane
Pianificazione sussidiaria delle risorse umane
Secondo lo scopo della pianificazione
complessivamente
Dipartimento
Secondo l'orario previsto
a breve termine
medio termine
lungo
significato
Contribuire alla formulazione delle strategie di sviluppo aziendale (considerare se le risorse umane possono supportare la strategia)
Mantieni le persone stabili
Sprechi/Inefficienza
C’è qualche talento che può essere assorbito?
I cambiamenti del personale sono ritardati
Ridurre i costi del lavoro, adeguare la struttura del personale ed evitare gli sprechi
Guidare altre funzioni delle risorse umane e fornire informazioni e basi di base
processo di pianificazione
Fase di preparazione
informazioni sull'ambiente esterno
informazioni sull'ambiente interno
Informazioni sulle risorse umane esistenti
Fase di previsione
Domanda: stimare la quantità, la qualità e la struttura delle risorse umane richieste (cambiare valore)
Considerazioni
Strategia di sviluppo aziendale e pianificazione aziendale
Esigenze di prodotto e servizio
Il carico di lavoro della posizione (se è piena)
cambiamenti nell’efficienza produttiva
metodo di previsione
metodo del giudizio soggettivo
Il metodo di previsione più semplice
Esperienza e intuizione: previsioni dei capi dipartimento, riassunte e bilanciate dai leader
vantaggio
a breve termine
piccola scala
L'ambiente è stabile e il ricambio del personale è scarso.
discordanza
I manager hanno bisogno di più esperienza (minore precisione)
Legge di Parkinson: quando si prevede il fabbisogno di risorse umane del dipartimento, generalmente si espanderà
Metodo Delphi (metodo di previsione esperto)
vantaggio
Basarsi sulle opinioni di molti esperti per evitare l'unilateralità delle previsioni personali
Condotto in modo anonimo "back-to-back" per evitare di seguire la mandria
Adottando più cicli di previsioni, la precisione è maggiore
fare un passo
Precauzioni
Ben 30 persone, numerose e autorevoli
Migliorare la qualità del questionario
Fornire dati e informazioni sufficienti
Ottieni il supporto di esperti e dirigenti senior
metodo di previsione del trend
Analizza le tendenze future e prevedi la domanda sulla base dei dati storici
Grafico a dispersione (metodo dei minimi quadrati)
Metodo di previsione della regressione (analisi di regressione multipla: intercetta termine di disturbo casuale)
sottoargomento
Metodo di previsione del rapporto
Basato sull'analisi della produttività dei singoli dipendenti
Risorse umane richieste = volume d'affari futuro / [efficienza produttiva pro capite attuale * (1 tasso di variazione dell'efficienza produttiva)]
Il tasso di variazione R dell'efficienza produttiva include
R1 progresso tecnologico (coefficiente di incremento)
Accumulo di esperienza (coefficiente di aumento)
Aumento dell’età (fattori sociali) (coefficiente decrescente)
analisi del compito
fornitura
fonte
Interno (attenzione)
Attuale dimensione e struttura del personale, tasso di turnover del personale (interno ed esterno), qualità del personale
Esterno (meno controllabile)
Mercato del lavoro esterno, consapevolezza dell’occupazione, attrattività delle imprese (livelli assoluti e relativi)
metodo di previsione
Elenco delle competenze
Forma che riflette le caratteristiche della capacità lavorativa del dipendente
Principalmente: determinazione dei candidati alla promozione, processo decisionale sui trasferimenti di lavoro, assegnazione del lavoro per progetti speciali, formazione e pianificazione della carriera
Modalità di sostituzione (sostituzione del personale)
Valutare l'attuale situazione del personale dell'azienda e giudicare la possibilità di promozione o trasferimento
Modello del pool di risorse umane
Previsione dell'offerta interna basata sulla previsione dei flussi di personale interno all'impresa
Per posizioni specifiche del dipartimento
Offerta futura = numero di persone esistenti Numero di persone in entrata – Numero di persone in uscita
Modello Markoviano
Domanda netta: equilibrio tra domanda e offerta
possibile esito
l’offerta supera la domanda
• Licenziamenti permanenti o cassa integrazione di dipendenti.
• Blocco delle assunzioni.
• Ridurre l'orario di lavoro dei dipendenti, implementare il job sharing o abbassare i salari dei dipendenti
Danni al personale, equilibrato ma veloce
• Incoraggiare i dipendenti ad andare in pensione anticipatamente.
• Le imprese espandono la propria portata commerciale o sviluppano nuovi punti di crescita.
• Fornire formazione ai dipendenti in eccedenza e implementare la riserva di talenti
L’offerta è inferiore alla domanda
• Assumere persone dall'esterno, inclusa la riassunzione di pensionati.
• Estendere l'orario di lavoro e consentire ai dipendenti di fare straordinari.
• Esternalizzazione di alcuni aspetti dell'attività.
Bilanciamento rapido e facile da ritirare
• Ridurre il tasso di turnover dei dipendenti, ridurre il turnover dei dipendenti e condurre una distribuzione interna.
• Migliorare la produttività dei dipendenti esistenti.
Equilibrio complessivo, ma discrepanza strutturale
Condurre il trasferimento interno del personale, comprese promozioni, trasferimenti e retrocessioni
Formazione mirata e specializzata del personale per consentirgli di lavorare nelle posizioni vacanti
Effettuare la sostituzione del personale, rilasciare il personale di cui l'impresa non ha bisogno e sostituire il personale necessario per adeguare la struttura del personale
Domanda e offerta sono sostanzialmente uguali in termini di quantità, qualità e struttura
Pianificazione
fase di valutazione
difficoltà comuni
I pianificatori non sono riconosciuti
Mancanza di un forte sostegno da parte del senior management
complicare eccessivamente
Negligenza nell'interazione con altri dipartimenti e mancanza di coordinamento da parte degli altri capi dipartimento
Ignorando l’integrazione con la pianificazione aziendale
Preferire metodi di pianificazione quantitativi o qualitativi
Ci sono trappole tecniche nel seguire ciecamente la tecnologia HRP.
maneggio
Selezione e reclutamento
composizione
reclutare
Scopo: attirare candidati al lavoro
Sistema salariale
opportunità di carriera, promozioni
Sicurezza e protezione sul lavoro organizzativa
reputazione aziendale
Selezione
Scegli la persona più adatta
Reclutare
Scopo
Garantire l’equilibrio tra domanda e offerta di risorse umane nell’organizzazione
Modi efficaci per stabilire l'immagine organizzativa e pubblicizzarla esternamente
Ridurre la probabilità di dimissioni dei dipendenti nel breve termine (turnover
Adempiere alla responsabilità sociale delle imprese
Il lavoro di base, le risorse umane è il nucleo della competitività
Fattori influenzanti
esterno
interno
Immagine aziendale
Budget per il reclutamento
politica aziendale
in linea di principio
Scegli le persone in base alle circostanze
Corrispondenza dei livelli energetici
Avere sia capacità che integrità politica
I punti di forza dei datori di lavoro
È meglio mancare che esagerare
programma
Determinare le esigenze di reclutamento: quantità e qualità (qualifiche e competenze
Sviluppare un piano di reclutamento
scala
Modello piramidale: dipende dalla fase di reclutamento e reclutamento dell'azienda e dalla proporzione di coloro che superano ciascuna fase
scopo
tempo
Metodo dei dati sulla perdita di tempo: la chiave per il reclutamento è l'intervallo tra i punti decisionali
Bilancio
reclutare
fonte
interno
Promozione, trasferimento/rotazione di lavoro, retrocessione
Metodi: annunci di lavoro, registrazioni di file
Misure: promozione, assunzioni aperte interne, assunzione di personale temporaneo
esterno
La cosa più importante: concorrenti e altre aziende dello stesso settore
Metodologie: Internet, annunci, assunzioni in uscita, intermediari, raccomandazioni, raccomandazioni di rete (posizioni importanti)
Nuovo tipo
Talent leasing, outsourcing del reclutamento, dipendenti condivisi
metodo
Recupero dati
Screening iniziale
Selezione
Il più tecnico, selezionando la persona giusta per coprire le offerte di lavoro necessarie all'azienda: job matching
attrezzo
colloquio
fase di introduzione
Fase dell'argomento principale
fase di chiusura
(Evitare decisioni premature in un breve periodo di tempo)
Centro di valutazione
Valutazione standardizzata degli individui basata su molteplici fonti di informazione (comportamenti sia verbali che non verbali).
tecnologia
File Box Quiz per responsabili delle valutazioni
I soggetti hanno elaborato e riportato vari documenti in qualità di leader.
Analisi del caso, scarsa interazione
Discussione di gruppo senza leader
Esaminare abilità e attributi nelle interazioni interpersonali
test psicologico
campione di lavoro
prova di conoscenza
standard scientifici
affidabilità
test
Affidabilità test-retest: costo elevato
Affidabilità della copia: costo elevato
affidabilità divisa a metà
accordo del valutatore
validità
Validità del contenuto: test di giudizio di esperti
Validità correlata ai criteri (test di previsione: generalmente adottare la validità concorrente
Applicabilità generale (validità esterna
Reclutare
valutazione degli effetti
Costi-benefici: prezzo unitario = costo/numero di richiedenti
tempo
quantità qualità
gestione delle prestazioni
prestazione
Senso
Basandosi sul lavoro, i comportamenti e i risultati esterni al lavoro non fanno parte della prestazione
Pertinente agli obiettivi organizzativi, direttamente correlato alle responsabilità e agli obiettivi della posizione
Include sia il comportamento lavorativo che i risultati lavorativi
Il significato più importante: la prestazione dovrebbe essere anche il comportamento lavorativo e i risultati lavorativi visualizzati (due dimensioni per analizzare la prestazione)
Caratteristiche
policausalità
multidimensionalità
Valutare dalle tre dimensioni della prestazione lavorativa, della capacità lavorativa e dell'attitudine al lavoro
Dinamico
Determina anche la tempestività delle prestazioni
gestione delle prestazioni
Senso
Sistema per la gestione delle prestazioni dei dipendenti
Il processo di identificazione, incoraggiamento, misurazione, valutazione, miglioramento e ricompensa delle prestazioni dei dipendenti
È il processo di creazione di comprensione reciproca tra manager e dipendenti
Responsabilità di tutti i dirigenti aziendali
Il nucleo dell'intero sistema di gestione delle risorse umane, che fornisce la base per altri moduli
Uno strumento importante per la gestione aziendale
Durante l'intero processo di gestione aziendale
Scopo
scopo strategico
finalità gestionali
Scopo dello sviluppo
Miglioramenti mirati e formazione
effetto
▪ Contribuire a migliorare le prestazioni aziendali
▪ Aiuta a garantire che il comportamento dei dipendenti sia coerente con gli obiettivi aziendali
▪ Aiuta a migliorare la soddisfazione dei dipendenti
▪ Contribuire alla razionalità scientifica di altre decisioni nella gestione delle risorse umane
sistema di gestione delle prestazioni
Piano delle prestazioni (scomposizione degli obiettivi, responsabilità lavorative)
Entrambe le parti devono partecipare e confermare (sostanzialmente un accordo interno)
Sistema di obiettivi
Contenuti prestazionali
progetto
prestazione
capacità
maniera
indice
Standard di prestazione
Principi di chiarezza, moderazione e variabilità
Ciclo di valutazione
La natura della posizione, la natura degli indicatori, la natura degli standard
Pianificazione preliminare per gli altri tre aspetti della gestione della performance
attrezzo
KPI degli indicatori chiave di prestazione
Caratteristiche: secondo la strategia, viene scomposto strato per strato dall'alto verso il basso e supportato strato per strato. (Per stabilire un sistema KPI efficace, è necessario prima chiarire l'orientamento strategico)
fare un passo
Identificare le aree chiave di successo
In base alla strategia e agli obiettivi strategici dell'azienda, utilizzare il metodo del brainstorming e l'analisi del diagramma a lisca di pesce
Avere un impatto significativo sul raggiungimento degli obiettivi strategici e sulla posizione competitiva sul mercato
Identificare gli elementi chiave delle prestazioni
Analizzare e perfezionare il dominio
Principali contenuti del campo, principali attività per raggiungere il successo, misure e metodi per garantire, standard di misurazione
Determinare gli indicatori chiave di prestazione
Perfezionarlo ulteriormente in indicatori specifici che ne riflettano le caratteristiche ed escludere gli indicatori chiave
I principi sono efficacia, importanza (quantificabile) e attuabilità
Riepilogare e formare un database di indicatori chiave di prestazione aziendale (costruzione di database
scheda di punteggio equilibrata
Performance rivoluzionaria = Descrivere la strategia Misurare la strategia Gestire la strategia
Performance rivoluzionaria = mappa strategica, Balanced Scorecard, organizzazione focalizzata sulla strategia
Metodi di valutazione delle prestazioni; metodi di gestione strategica;
Perseguire quattro tipi di equilibrio
livello finanziario
Migliorare la struttura dei costi Migliorare l'utilizzo delle risorse Aumentare le opportunità di guadagno Migliorare il valore del cliente
Processo interno
gestione delle operazioni Gestione del cliente processo di innovazione normative e società
cliente
Caratteristiche del prodotto/servizio relazione Immagine
Impara e cresci
capitale umano capitale informativo capitale organizzativo
Obiettivi e risultati chiave OKR
Bersaglio
risultati chiave
Follow-up delle prestazioni (concentrandosi sulla comunicazione delle prestazioni e sul coaching delle prestazioni)
Scegli il giusto stile di leadership
Comunicazione continua della performance: comunicazione formale e comunicazione informale
Consulenza e Consulenza
Tre fasi principali della consulenza: identificare e comprendere il problema, responsabilizzare e fornire risorse
Raccogli informazioni sulle prestazioni
Fornire una base per gli standard di lavoro dei dipendenti
Incomprensioni sul follow-up delle prestazioni
✓Credere che il focus della gestione delle prestazioni sia la pianificazione e la valutazione, e che il processo intermedio debba essere padroneggiato dai dipendenti
✓Credere che la gestione delle prestazioni significhi supervisionare e controllare il lavoro dei dipendenti e prestare loro attenzione in ogni momento
✓Pensare che tenere i registri sia una perdita di tempo.
valutazione delle prestazioni
contenuto
Capacità di lavorare
prestazioni di lavoro
attitudine al lavoro
L'essenziale
▪ Determinazione degli oggetti di valutazione: organizzazione, dipartimento e dipendenti
▪ Determinazione del contenuto della valutazione: capacità lavorativa, attitudine al lavoro e prestazione lavorativa
▪ Determinazione degli oggetti di valutazione: valutazioni dei superiori/colleghi/subordinati;
▪ Selezione dei metodi di valutazione (oggetti diversi hanno metodi di valutazione diversi)
Malinteso
Il motivo del fallimento della valutazione della prestazione è l'errore soggettivo del valutatore stesso
feedback sulle prestazioni
✓Fare in modo che i dipendenti comprendano le aspettative dei manager nei loro confronti;
✓Sollevare le difficoltà e chiedere ai leader guida e aiuto;
✓Determinare il prossimo piano di performance e i punti di miglioramento;
✓Gioca il ruolo di collegare il passato e il prossimo
Strategia:
Tipologia di contributo: premi, obiettivi più elevati e requisiti
Tipo sicuro: concentrarsi sullo sviluppo di rigorosi piani di miglioramento delle prestazioni
Tipo di aggressione: rafforzare la comunicazione, creare fiducia e migliorare l'atteggiamento lavorativo
Tipo degenerato: riaffermare il piano degli obiettivi e chiarire gli obiettivi di lavoro (in caso contrario, licenziare)
Risultato: piano di miglioramento delle prestazioni dei dipendenti
applicazione
Migliorare
diagnosi delle prestazioni
Dalle conoscenze, competenze, attitudini e ambiente
da parte dei dipendenti, dei supervisori e dell’ambiente
Sviluppare piani di miglioramento delle prestazioni dei dipendenti: Piani di miglioramento delle prestazioni individuali Supporto al miglioramento delle prestazioni dell'organizzazione
decisioni gestionali
sottoargomento
Gestione salariale (progettazione del sistema salariale)
Panoramica dello stipendio
Significato: redditi economici diretti e indiretti corrisposti in riconoscimento del lavoro e dei servizi dei dipendenti
Le ricompense economiche tra le ricompense esterne
Funzione
Compensazione (lavoro retribuito)
Attrarre (buoni dipendenti)
Motivazione (Positività)
Retention (buona permanenza dei dipendenti)
Gestione delle buste paga
Senso
Determinare il sistema salariale, il livello salariale, la struttura salariale e la forma salariale
Effettuare l'adeguamento e il controllo dello stipendio: misurare e monitorare lo stipendio totale
La gestione delle retribuzioni deve servire la strategia aziendale dell'azienda e stimolare l'entusiasmo per il lavoro dei dipendenti. La gestione delle retribuzioni è una serie di processi
significato
Attrarre e trattenere ottimi dipendenti
Raggiungere la motivazione dei dipendenti
Migliorare le prestazioni aziendali
Creare una buona cultura aziendale (fondamenta materiale, orientamento alla ricompensa, equità, guida per i dipendenti)
in linea di principio
legalità
equità
esterno
interno
individuale
tempestività
Economia
Dinamico
Fattori influenzanti
esterni all'impresa
⚫Leggi, regolamenti e politiche
⚫Livello dei prezzi
⚫Lo stato del mercato del lavoro
⚫Stato salariale di altre società
Interno aziendale
⚫Strategia aziendale aziendale
⚫La fase di sviluppo dell'impresa
⚫Situazione finanziaria della società
Dipendenti individuali
⚫Posizione del dipendente
⚫Capacità e prestazioni dei dipendenti
⚫Esperienza lavorativa del dipendente
Rapporto con la strategia aziendale
decisioni fondamentali
Sistema salariale
Sistema salariale di posizione: cambia con la posizione
Sistema di compensazione delle competenze: cambia con la capacità
Livello salariale
① Strategia leader (lead), ovvero una strategia in cui il livello salariale è superiore alla media del mercato.
② Strategia di abbinamento (match), ovvero il livello salariale è coerente con il livello medio del mercato.
③ Strategia di ritardo (lag), ovvero il livello salariale dell'azienda dovrebbe essere significativamente inferiore alla media del mercato
④ Strategia ibrida, che utilizza strategie diverse per diverse posizioni all'interno dell'azienda.
Composizione salariale
Struttura salariale
Struttura a banda larga: pochi livelli salariali e ampia gamma di cambiamenti: adatta a sistemi salariali basati sulle competenze
sottoargomento
struttura a banda stretta
composizione
salario di base
in linea di principio
Equità interna: ottenuta attraverso la valutazione del lavoro (determinando il valore relativo della posizione)
Equità esterna: raggiungerla attraverso indagini salariali
sistema
In base alla posizione
Basato sulle competenze
fare un passo
Analisi del lavoro→Valutazione del lavoro
metodo di ordinamento
Organizzare i compiti in ordine di difficoltà o importanza
Vantaggi: semplice e facile da capire/risparmio di tempo
Svantaggi: mancanza di criteri di valutazione oggettivi, si conosce solo l'ordine e la differenza di valore tra loro non è chiara
Adatto per piccola scala, struttura semplice e poche posizioni
tassonomia
Vantaggi: relativamente semplice, quando ci sono molte posizioni, fa risparmiare tempo rispetto al metodo di ordinamento
Svantaggi: nella pratica è difficile stabilire una definizione universale dei livelli lavorativi; è impossibile misurare con precisione il divario di valore tra le varie posizioni
Metodo di confronto fattoriale (tenendo conto dei fattori salariali)
fare un passo
• Determinare gli elementi della retribuzione (responsabilità lavorative, competenze lavorative, impegno e condizioni di lavoro).
• Selezionare posizioni tipiche.
• Classificare le posizioni tipiche più volte in base a ciascun fattore di compensazione, Esistono diversi elementi di remunerazione e il relativo ordinamento verrà effettuato più volte.
• Determinare i tassi salariali (e i pesi dei fattori) per ciascun elemento retributivo per ciascuna posizione tipica e riorganizzare le posizioni tipiche di conseguenza
• (Confronta i risultati della classifica sopra) Elimina le posizioni tipiche irragionevoli (diversi livelli).
• Determinare i livelli retributivi per altre posizioni.
Vantaggi: accurato e obiettivo, in grado di ridurre al minimo i fattori umani; istruzioni dettagliate sui passaggi Aiuta con le operazioni ed è più facile da spiegare ai dipendenti.
Svantaggi: L'operazione è complessa e richiede molto tempo; ogni valutazione richiede di indagare sul livello retributivo delle posizioni tipiche, il che aumenta il costo della valutazione;
Metodo di conteggio degli elementi (comunemente usato)
fare un passo
Determinare gli elementi retributivi (livello di competenze, capacità di problem solving e responsabilità lavorative)
Ordina e assegna punteggi alle combinazioni di funzionalità secondarie all'interno di una funzionalità
Incarico
I punteggi relativi al livello di competenza e alle responsabilità lavorative sono valori assoluti, mentre la capacità di risoluzione dei problemi è una percentuale.
Assegnare il peso (valutazione soggettiva)
Vantaggi: il metodo quantitativo consente il confronto tra diverse posizioni; i risultati della valutazione sono più accurati e più facili da accettare per i dipendenti; Non solo puoi confrontare il valore tra le posizioni, ma puoi anche misurare la differenza di valore.
Svantaggi: la progettazione della bilancia è complessa e il funzionamento richiede molto tempo; La selezione e il peso degli indicatori saranno influenzati da fattori soggettivi
Sondaggio salariale
✓Selezionare le posizioni da indagare (posizioni tipiche, confrontare con le descrizioni del lavoro)
✓Determinare l'ambito dell'indagine (determinato dall'ambito del reclutamento)
✓Determinare gli elementi da indagare (proporzione di compensazione totale di ciascuna componente)
✓Condurre sondaggi reali (progettazione di questionari, informazioni su stipendio e posizione)
✓Analisi dei risultati dell'indagine (livello medio della retribuzione)
Creare una curva salariale
L’equità interna ed esterna dovrebbero essere coerenti
I livelli salariali di mercato e i punti di valutazione o punti salariali determinati dai livelli seriali dovrebbero essere distribuiti attorno alla curva salariale
Determinare il posizionamento sul mercato della strategia retributiva
Strategia leader (lead): superiore al mercato;
Strategia di abbinamento (match): coerente con il mercato;
Strategia lagging (lag): inferiore al mercato.
Stabilire la scala retributiva
fare un passo
Livello di posizione
Fattori: quantità, politica
Principio: riflettere le differenze di valore
Valore più alto e più basso: valore più basso = valore medio/(1 fascia salariale/2) Valore più alto = valore più basso * (1 fascia salariale)
Sovrapposizione di livelli: determinare la relazione tra livelli adiacenti (maggiore è la sovrapposizione, minore è la promozione e l'aumento di stipendio)
modello sovrapposto
modalità di coinvolgimento
modalità divisa
fascia di reddito
Scopo: semplificare il lavoro di gestione
Adeguamento salariale
Nel complesso: cambiamenti nell’ambiente macro
Individuale: cambiamenti nelle circostanze personali
Retribuzione variabile (retribuzione di incentivo, retribuzione di performance)
Fattori influenzanti
Controllabile personalmente
Quanto più è controllabile personalmente, tanto più è probabile che venga considerato strumentale.
Personalmente incontrollabile
Basato sulle prestazioni dei dipendenti
modulo
Lavoro a cottimo
Conteggio pezzi diretto
tariffa a cottimo differenziale
sistema dell'orario di lavoro
Orario di lavoro standard
orari di lavoro differenziati
Retribuzione di prestazione
personale
Adeguamento della retribuzione di performance
Il ciclo è generalmente di un anno
Sono previste multe per prestazioni scadenti
premio di rendimento
bonus una tantum
Solo premi senza punizioni
La gamma degli aumenti retributivi legati al rendimento è limitata dalla fascia salariale, ma non vi è alcun limite ai bonus di rendimento
Programma speciale di riconoscimento delle prestazioni
Retribuzione variabile mensile/trimestrale
gruppo
Partecipazione agli utili: basata sulla performance aziendale
Condivisione delle entrate: basata sulle entrate
Piano Scanlon
Progetto Allodola
partecipazione azionaria dei dipendenti
piano di azioni in contanti
piano futures su azioni
piano di opzioni
Compensazione indiretta (benefici per i dipendenti)
Basato sull’appartenenza all’organizzazione piuttosto che sullo stato lavorativo dei dipendenti
Caratteristiche
– Assumere la forma di pagamento in natura o di pagamento differito;
– Ha natura di costo quasi fisso e non è influenzato dalle performance individuali;
–Uguaglianza: ad eccezione dei vantaggi speciali, non sarà influenzata dal livello;
– Collettività: acquisto collettivo
Vantaggio
– Forme flessibili e diversificate: soddisfano le esigenze di diversi dipendenti
– Proprietà sanitarie: ridurre l’insoddisfazione dei dipendenti
- Prestazioni fiscali
–Effetto di scala
domanda
– Motivazione insufficiente;
– Rigidità, una volta fornita, difficilmente cancellabile
Benefici legali
• Assicurazione sociale obbligatoria: assicurazione pensionistica, assicurazione medica, assicurazione maternità, assicurazione contro gli infortuni sul lavoro e assicurazione contro la disoccupazione.
• Altri progetti di welfare prescritti dal governo locale (come il fondo di previdenza per l'edilizia abitativa)
• Giorni festivi: almeno un giorno alla settimana
• Festività legali
• Ferie retribuite: più di un anno, ferie annuali retribuite
welfare autonomo
Assicurazione
assicurazione sanitaria
andare in pensione
tendenza di sviluppo
Vantaggi flessibili
• Ulteriori vantaggi flessibili: assicurazione pensionistica complementare
• Prestazioni flessibili principali e opzionali: libera scelta dei limiti
• Conto di spesa flessibile: una certa somma di denaro viene utilizzata come "conto di spesa" del welfare e non è soggetta all'imposta sul reddito personale
• “Pacchetto” di welfare: una combinazione di voci di welfare che non possono essere scelte liberamente
• Benefici flessibili selettivi: fornire diversi benefici tra cui i dipendenti possono scegliere
formazione e sviluppo
introduzione
teoria di base
teoria ipotetica della natura umana
McGregor
Teoria X
Teoria Y
Superteoria Y
Schein
teoria della motivazione
ambiente di gestione delle risorse umane
ambiente esterno
Macroambiente (PEST)
legge politica
Fattori politici (metodi e politiche di gestione del governo) Incidere sulla gestione delle risorse umane influenzando interi sistemi aziendali
La stabilità politica influenza direttamente e determina persino la gestione delle risorse umane
Le frequenti fluttuazioni dei fattori politici possono portare a cambiamenti nelle attività di gestione delle risorse umane
Ciò influenzerà l'effetto e non è favorevole allo sviluppo dell'impresa.
Fattori giuridici (effetti indiretti)
Svolgere un ruolo nella regolamentazione e nel vincolo delle attività aziendali di gestione delle risorse umane
economia
sistema economico
Differenze nei metodi di gestione delle risorse umane
Economia pianificata: processo decisionale del governo, esecuzione dell'impresa
Economia di mercato: il governo non alloca più le risorse umane in modo unificato, lasciando alle imprese la libertà di prendere le proprie decisioni Il lavoro funzionale e strategico diventa oggetto della gestione delle risorse umane
politica macroeconomica
Strategia globale di sviluppo nazionale e politica industriale
Politica nazionale di distribuzione del reddito, politica dei prezzi, politica della circolazione materiale
Il livello di sviluppo economico
Determinare le prospettive future dell’azienda e influenzare le esigenze delle risorse umane
Struttura industriale
struttura di allocazione
condizioni del mercato del lavoro
Variazioni di prezzo (categoria di prodotto, indice dei prezzi competitivi)
influenzare i livelli salariali
fattori culturali
Influenzare il modo di pensare e il comportamento delle persone
ambiente interno
Strategia di sviluppo aziendale
programma massimo
Piani di profitto del top management che sono coerenti con la missione e gli obiettivi dell’organizzazione
ciclo di sviluppo aziendale
Influenza: