心智圖資源庫 戰略選擇
策略選擇心智圖,整理了整體策略(公司層策略)、業務單位策略、職能策略、國際化經營策略的內容,大家可以學起來哦。
編輯於2023-02-23 20:40:39Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
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戰略選擇
整體策略(公司層策略)
主要類型
發展策略
一體化策略
縱向一體化策略
前向一體化
後向一體化
橫向一體化策略
企業所在產業競爭較激烈
企業所在產業的規模經濟較為顯著
企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規,能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位
企業所在產業的成長潛力較大
企業具備橫向整合所需的資金、人力資源等
密集型策略
市場滲透
擴大市場佔有率
開發小眾市場
保持市場佔有率
市場開發
現有市場
新市場
產品開發
新產品
現有產品
多元化
新產品
新市場
多元化策略
類型
相關多角化:同心多角化
非相關多元化:離心多元化
優點
分散風險
更容易從資本市場中獲得融資
當企業在原產業無法成長時找到新的成長點
利用未被充分利用的資源
運用盈餘資金
獲得資金或其他財務利益,例如:累計稅項虧損
運用企業形象和聲譽進入另一個產業或市場
風險
來自原有經營產業的風險
市場整體風險
產業進入風險
產業退出風險
內部經營整合風險
穩定戰略
適用於策略期環境的預測變化不大,而在前提經營相當成功的企業
收縮戰略
原因
主動
大企業策略重組的需要
小企業的短期行為
被動
外部原因
企業或企業某業務實務競爭優勢
方式
緊縮與集中策略
機制變革
財務和財務策略
削減成本策略
轉向戰略
重新定位或調整現有的產品和服務
調整行銷策略
放棄策略
特許經營
分包
賣斷
管理層與槓桿收購
拆產為股/分拆
資產互換與策略貿易
困難
對企業或業務狀況的判斷
退出障礙
固定資產的專用程度
退出成本
內部戰略聯繫
感情障礙
政府與社會約束
發展策略的主要途徑
可選擇途徑
外部發展(併購)
內部發展(新建)
策略聯盟
併購策略
併購的類型
依併購雙方所處的產業分類:橫向併購、縱向併購、多元化併購
依被併購方的態度分類:友善併購、敵意併購
依併購方的身份分類:產業資本併購與金融資本併購
依收購資金來源分類:槓槓收購與非槓槓收購
併購的動機
避開進入壁壘,迅速進入,爭取市場機會,避免各種風險
獲得協同效應
克服企業負外部性,減少競爭,增強對市場的控制力
併購失敗的原因
決策不當
併購後無法很好地進入企業整合
支付過高的併購費用
跨國併購面臨政治風險
內部發展(新建)策略
動因
開發新產品的過程使企業能深刻了解市場及產品
不存在合適的收購對象
維持統一的管理風格與企業文化
為管理者提供職涯發展機會
代價較低,因為取得資產時無須為商譽支付額外的金額
併購通常會產生隱藏的或無法預測的損失,而內部發展不太可能產生這種情況
這可能是唯一合理的,實現真正技術創新的方法
可以有計劃地進行,容易從企業資源獲得財務支持,
且成本可依時間分攤
風險較低
內部發展的成本成長較慢
缺點
市場上增加了競爭者,可能會激化某一市場內的競爭
不能接觸其他企業的知識及系統,可能更具風險
從一開始酒缺乏規模經濟或經驗曲線效應
當市場發展得非常快時,內部發展會顯得過於緩慢
進入新市場可能面對非常高的障礙
應用條件
產業處於不均衡狀況,結構性障礙還沒有完全建立起來
產業內現有企業的行為性障礙容易被限制
企業有能力克服結構性與行為障礙,或企業克服障礙的代價小於企業進入後的利益
產業策略聯盟
基本特徵
經濟組織形式來看,是一種“中間組織”
企業關係來看,一種平等的合作關係
相互往來的平等性
合作關係的長期性
整體利益的互補性
組織形式的開放性
企業行為來看,是一種策略性的合作行為
動因
促進技術創新
避免營運風險
避免或減少競爭
實作資源互補
開拓新的市場
降低協調成本
主要類型
合資企業
相互持股投資
功能性協定
管控
訂立協議
嚴格界定聯盟的目標
周密涉及聯盟結構
準確評估投入的資產
規定違約責任和解散條款
建立合作信任的聯盟關係
業務單位策略
基本競爭策略
成本領先策略
優勢
形成進入障礙
增強討價還價能力
降低替代品的威脅
保持領先的競爭地位
實施條件
市場狀況
資源和能力
在規模經濟顯著的產業中裝備相應的生產設施
降低各種要素成本
提高生產力
改進產品製程設計
提高生產能力利用程度
選擇適當的交易組織形式
重點集聚
風險
差異化戰略
優勢
形成進入障礙
降低顧客敏感度
增強討價還價能力
抵禦替代品威脅
實施條件
市場狀況
產品能夠充分地實現差異化,且為顧客所認可
顧客的需求是多樣化的
企業所在產業技術變化較快,創新成為競爭的焦點
資源和能力
具備強大的研發能力與產品設計能力
具有強大的行銷能力
有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創意文化
具備從整體上提升某項經營業務的品質、建立產品形象維持先進技術及建立完善通路的能力
風險
企業形成產品差異化的成本過高
市場需求發生變化
競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向
集中化戰略
優點:成本領先與差異化策略抵禦產業五種竟爭力的優勢能夠休現出來
實施條件
購買者群體之間在需求上存在差異
目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力
在目標市場上,沒有其他競爭對手採用類似的策略
企業資源與能力有限,難以在整個產業中實現成本領先或差異化只能選定個別細分市場
風險
狹小的目標市場所導致的風險
購買者群體之間需求差異變小
競爭對手的進入與競爭
綜合分析一“戰略鐘”
成本領先策略
差異化戰略
混合戰略
失敗的戰略
中小企業競爭策略
零散產業中的競爭策略
原因
進入障礙低或有退出障礙
市場需求多樣導致高度產品差異化
不存在規模經濟或難以達到經濟規模
戰略選擇
克服零散獲得成本優勢
連鎖經營或特許經營
技術創新以創造規模經濟
儘早發現產業趨勢
增加附加價值提高產品差異化程度
專門化目標集聚
產品類型或產品細分的專門化
顧客類型專門化
地理區域專門化
小心潛在的戰略陷阱
避免尋求支配地位
保持嚴格的戰略約束力
避免過度集權化
了解競爭者的策略目標與管理費用
避免對新產品做出過度反應
新興產業中的競爭策略
內部結構環境
共同的結構特徵
技術的不確定性
策略的不確定性
成本的快速變化
萌芽企業和另立門戶
首次購買者
早期進入障礙
專有技術
獲得分銷管道
得到適當成本和品質的原料和其他投入
經驗所造成的成本優勢
風險
發展障礙
原料、零件、資金與其他供給的不足
顧客的困惑與等待觀望
被替代品的反應
戰略選擇
塑造產業結構
正確對待產業發展的外在性
注意產業機會與障礙的轉變,
在產業發展變化中佔據主動地位
選擇適當的進入時機與領域
藍海策略
內涵:價值創新
原則
制定原則:重建市場邊界、注重全局而非數位、超越現有需求、遵循合理的策略順序
執行原則:克服關鍵組織障礙、將策略執行建成策略的一部分
基本法則
產業:檢視他擇產業
戰略群體:跨越產業內不同的戰略群體
買方群體:重新界定產業的買方群體
產品或服務範圍:放眼互補性產品或服務
功能-情感導向:重設產業的功能與情感導向
時間:跨越時間參與塑造外在潮流
職能戰略
行銷策略
確定目標市場
市場區隔:消費者市場與產業市場
目標市場選擇:無差異行銷、差異行銷、集中行銷
市場地位
設計行銷組合
產品策略
促銷策略
分銷策略
價格策略
研究與開發策略
研發的類型
產品研究
流程研究
研發的動力來源:市場的新需求、技術推動
戰略作用
波特的基本策略:產品創新是產品差異化的來源
波特的價值鏈
安索夫矩陣
產品的生命週期
研發定位
成為向市場推出新技術產品的企業
成為成功產品的創新模仿者
成為成功產品的低成本生產者
研發政策
強化產品或流程改良
強化應用型研究的基礎
成為研發領導者或跟隨者
開發智慧化技術或手動流程
對研發投入高額、中等或低額資金
在企業內部進行研發或將研發外包
利用大學或私人企業的研究力量
生產營運策略
涉及的主要因素和階段
大量
種類
需求變動
可見性
生產流程計劃
產能計劃
類型:領先策略、滯後策略、配對策略
平衡方法:資源訂單式生產、訂單生產式生產、庫存生產式生產
準時生產系統(JIT)
關鍵要素:不斷改進、消除浪費
優點
庫存量低
降低了花在存貨上的營運成本
降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性
避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現
缺點
一旦生產環節出錯則彌補空間較小
生產對供應商的依賴度較強
無備用的產成品來滿足預期之外的訂單
採購策略
貨源策略
單一貨源策略
多貨源策略
採購組合
品質
數量
價格
交貨
採購經理的職責
成本控制
管理投入
生產投入
供應商管理
取得有關事項評價各項採購方案
維持庫存水準
人力資源策略
作用
主要內容
規劃
招募和選拔
內部招聘
外部招聘
繼任計劃
激勵和獎勵機制
績效評估
員工的等級評定
評級量表
核對錶
自由報告
評估面談
員工的培訓和發展
財務策略
概念:主要考慮資金的使用和管理的策略問題
確立
融資管道與方式
內部融資
股權融資
債權融資
資產銷售融資
融資成本
資本資產定價模型(CAPM)估計
無風險利率估計
長期債務資本成本
加權平均資本成本
最優資本結構
股利分配策略
決定因素
留存供未來使用的利潤的需要
分配利潤的法定要求
債務契約中的股利約束
企業的財務槓桿
企業的流動性水平
即將償還債務的需要
股利對股東及整體進入市場的訊號作用
股利政策
固定股利政策
固定股利支付率政策
零股利政策
剩餘股利政策
選擇
基於產品生命週期
產品生命週期不同階段的財務策略
財務風險與經營風險的搭配
基於創造價值或成長率
主要因素
企業的市場增加價值
影響企業市場成長值的因素
投資資本報酬率
資本成本
成長率
銷售成長率、籌資需求與價值創造
價值創造與成長率矩陣
加值現金短缺業務
加值現金剩餘業務
減損型現金剩餘業務
減損型現金短缺業務
國際化經營策略
動因
國際生產要素的最優組合
獨佔優勢理論
區位理論
產品生命週期理論
內部化理論
國家生產折中理論
寡占市場(寡占市場)的反應
海默論跨國企業的寡占反應行為
尼克博克的「寡占反應理論
開發中國家企業國家化經營動因
主要動機:尋求市場、尋求效率、尋求資源、尋求現成資產
主要競爭優勢:更大的創造就業計劃的潛力;有益聯繫和技術吸收的可能性較大;
直接推動提高發展中國家的生產能力
國家市場進入模式
出口
目標市場的選擇
選擇進入策略
選擇分銷通路與出囗行銷
出囗市場上的定價
對外股權投資
對外證券投資
對外直接投資
非股權形式
戰略類型
國際戰略
多國本土化戰略
全球化策略
跨國策略
新興市場的企業策略
按產業特性配置資源
認識不同產業面臨的不同壓力
評估企業本身的優勢資源
本土企業的策略選擇
防禦者
擴張者
閃躲者
抗衡者
防禦者的策略:利用本土優勢進行防禦
擴張者的策略:向海外延伸本土優勢
閃躲者策略:避開跨國公司的衝擊
抗衡者策略:在全球範圍內對抗