MindMap Gallery 管理方法工具心智圖(大合集)
系統思考運用資源創造利潤、定機制九大工具、目標管理、流程管理、目標量化評核、管理就是走流程、營運管理八大核心、體繫管理文件
Edited at 2023-12-07 11:12:16Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
管理方法工具心智圖(大合集)
系統思考運用資源創造利潤(管理方法、工具類)
生產管理
一、 生產管理的整體運作規則
平衡產供銷流量,降低人財物積壓
整體運作規則要考慮:交期、排序、數量、改善
交期規則
交期審核
確定瓶頸處理已投放工單的完成日期
依瓶頸排程和瓶頸緩衝確定投放排程,確保工單準時投放
依瓶頸排程及出貨緩衝審核訂單交期,避免隨意承諾交期
齊套審核
確保在工單投放之前,執行工單所需的物料、製程指導書、工具等已齊備
排序規則
執行順序
物料投放®緩衝時間(依紅黃綠順序,調整執行順序)®(瓶頸點、組裝點、出貨點)
數量規則
批量處理
大批量生產
小批量同步生產(節約時間)
改善規則
調整緩衝
根據紅單跟催數量動態調整緩衝時間《糾偏篇》
縮短交期
根據紅單原因數量,決定改善優先順序《改善篇》
二、 團隊協作和快速達標的訣竅
瓶頸與制約
瓶頸
在既定時期內,該資源的產能最低且無法滿足市場需求
制約
若管理不慎,將無法有效配合瓶頸用盡產能的因素
原料限制
因原料暫時短缺,而無法有效配合瓶頸用盡產能
產能限制
因保護產能不足,無法有效配合瓶頸用盡產能
政策制約
因政策的局限性,而無法有效配合瓶頸用盡其產能
衡量製約
因衡量的局限性,而無法有效配合瓶頸用盡其產能
達標速度
當整個團隊遵循「瓶頸排程規劃」同步執行,團隊的達標速度最快
三、 緩衝
應對不確定性的彈性管理和保護措施
在關鍵控制點,以時間、庫存、產能、空間或金錢等形式配置緩衝,保護系統免受不確定性導致的斷流幹擾
飛機跑道模型
瓶頸緩衝
為確保瓶頸有效率運作,在瓶頸之前持有一定數量的工作集合
空間緩衝
為防止阻塞瓶頸運作,在瓶頸之後配置一定數量的備用空間
緩衝分類
時間類別緩衝
應對時間波動所產生的不確定性。如:生產緩衝、項目緩衝
數量類緩衝
應對數量波動所產生的不確定性。如:庫存緩衝、預算緩衝
資源類別緩衝
因應資源稀缺所產生的不確定性。如:空間緩衝、產能緩衝
心理類緩衝
應對心理焦慮所產生的不確定性。如:排隊緩衝、取貨緩衝
四、 規劃
基於緩衝的“規劃演算法”
規劃的重點
排定資源同步執行的計劃
應對不確定性的預警設置
起點
整體時間(實際處理時間 準備時間 排隊時間 安全時間)
時間緩衝(安全區®緩衝區®行動區)
終點
五、 糾偏
提升系統可靠性的糾偏機制
動態調整緩衝:是靈活應對不確定性的糾偏機制
糾偏過程
規劃
根據「初始時間緩衝」安排計劃
執行
依照「紅黃綠」的順序同步執行
糾偏
統計紅色訂單數量佔總訂單的百分比(紅單佔比>15%,加大時間緩衝;紅單佔比<5%,減少時間緩衝)
回饋
調整的時間緩衝,回饋到規劃階段,反覆循環
六、 執行
基於緩衝的流程管控
監控執行波動
運用緩衝:吸收波動、過濾不確定性、啟動幹預
同步執行順序
優先執行紅單、其次執行黃單、最後執行綠單
七、 持續改善
持續改善是增強系統穩定性的長效機制
PDCA:檢查問題原因,統計眾多問題的頻次,從而確定改善優先級
八、 產能管理
產品流(產能)或工作流程(部門)的產能管理
基於瓶頸產能或瓶頸門的產能管理
可用產能
基於系統中的瓶頸產能,它決定整個系統的有效產出
保護產能
保護瓶頸免受斷流影響,以保護系統有效產出的產能
富餘產能
超出保護產能,可額外用於生產銷售自由產品的產能
瓶頸預留產能
用於滿足一些特殊訂單,如:快速交付的溢價訂單
計畫負荷產能=瓶頸產能-瓶頸預留產能
正常計劃負荷產能
用於安排常規的訂單
九、 品質管理
透過品質改善和流程管控,使產品貨服務達到品質差異最小、性能均衡穩定,同時確保快速回應客戶需求、供貨時間可靠的全部管理活動
實現品質、流程、業務三方面的關聯性改善
品質管理Þ改善品質 改善流程 改善業務Þ市場競爭優勢(多、快、好、省)
十、 訂單式生產方案
應對內部瓶頸與市場瓶頸的生產方式
在生產時間小於顧客容忍時間的環境下,等顧客下單後,才開始進行產品生產提供服務的一種供應模式
內部資源為瓶頸(依內部產量瓶頸,定交期):
排產瓶頸®瓶頸緩衝(出貨緩衝)®投放排產®承諾交期
外部資源為瓶頸(依外部資源負載瓶頸,定交期間):
承諾交期®生產緩衝®投放排產®監控產能限制資源負荷
訂單式生產:根據時間緩衝和客戶訂單產生補貨工單
訂單式生產解決方案
計劃模組
明確「準交率」為主要衡量指標
設定時間緩衝指引工單有序投放
執行模組
在執行工單上按緩衝狀態更新排序
監控關鍵原料和部件的可用性
監控、辨識、管理產能限制資源
實施小批量訂單同步生產以縮短交期
改善模組
依緩衝狀態對工單採取糾偏行為
檢查紅單原因和數量以持續改善
十一、 可得性生產方案
行銷策略與生產策略組合的生產方式
在生產時間超過顧客容忍時間的環境下,將行銷策略與確保產品即時可得的生產策略進行組合的一種供應模式
庫存緩衝®根據成品庫存緩衝的實際消耗量產生補貨工單®投放排產®監控產能限制資源負荷情況
庫存緩衝
安全(綠色)
預警(黃色)
緩衝消耗量
催貨(紅色)
緩衝狀態
庫存式生產:根據預測市場需求量來決定補貨數量
可得性生產解決方案
計劃模組
1. 明確「可得性」為主要衡量指標
2. 以庫存緩衝實際消耗量產生工單
執行模組
1. 在執行工單上按緩衝狀態更新排序
2. 監控所有原料和部件的可用性
3. 監控、辨識、管理產能限制資源
4. 實施小批量同步生產以縮短交期
改善模組
1. 依緩衝狀態對工單採取糾偏行動
2. 檢查紅單(催貨狀態)原因和數量以持續改善
供應鏈管理
一、 供應鏈管理的整體運作規則
1. 利用需求波動的聚合效應,吸收供需波動,設置工廠倉庫或中央倉庫,可實現以最小的庫存吸收需求波動和供應波動
2. 根據供應鏈下游的實際消耗量,向上游頻密拉動補貨,避免根據市場預測的市場需求量,向供應鏈下游推動庫存
3. 生產工單或採購訂單,依供應鏈下游的庫存緩衝狀態來排工單或訂單的執行順序
二、 同步補貨
需求驅動的同步補貨機制(分銷端、中央倉庫端、生產端依銷售出去的數量,同步補貨)
庫存緩衝的主要功能
吸收供需波動
縮短交期
產生補貨訂單
庫存緩衝的計算公式
綠區值=日均用量*交期*交期因素
黃區值=日均用量*交期
紅區值=紅區基本值 紅區安全值
紅區基本值=日均用量*交期*交期因素
紅區安全值=紅區基本值*波動因素
庫存緩衝=綠區值 黃區值 紅區值
補貨數量=庫存數量-可用庫存數量
庫存緩衝量的動態調整主要原因
日均用量的變化
交期的變化
交期因素的變化
波動因素的變化
季節性因素的變化
促銷活動進行
產品上市、下市、過渡
採購、生產、分銷的臨時變化
三、 戰略庫存點
增強供應鏈對應市場的速度
透過策略性的分析和選擇庫存點,設定原料、在製品、成品等庫存緩衝,有利於降低波動、加快市場訂單的相應速度
四、 庫存緩衝
降低供需波動,確保產品即時可得
為了因應不確定性所產生的供應波動和需求波動,在整個供應鏈的關鍵點持有一定數量的庫存品
原料粉體庫存緩衝
縮短採購時間,確保準時投料
在製品引子庫存緩衝
縮短生產時間,確保準時交付
微珠倉庫成品庫存緩衝
縮短交貨時間,確保準時交貨
五、 供應模式
供應模式依需求波動和庫存管理而不同
訂單式供貨
因生產時間比訂單時間短,等客戶下單後,才開始進行生產的供應模式
銷售特色:產品銷售量呈間歇性波動
庫存管理特性:不設庫存
依時間緩衝狀態(紅黃綠)順序執行
庫存式供貨
根據預測的需求數量,提前生產和儲備產品,等待客戶購買的供應模式
銷售特性:產品銷售量呈連續性波動
庫存管理特色:大起大落
注重庫存成本,忽略補貨時間,庫存量相對高,易缺貨和過剩
可得性供貨
根據實際的銷售數量,產生補貨訂單,拉動產品生產,補貨的供應模式
銷售特性:產品銷售量呈連續性波動
庫存管理特色:小起小落,連續補庫存
注重庫存週轉,縮短補貨時間,庫存量相對低,產品即時可得
依庫存緩衝狀態(紅黃綠)順序執行
混合型供應(訂單式供貨和可得性供貨的混合環境)
訂單式供貨量占主導地位,可得性供貨量不足總需求量的三分之一
可得性供貨量占主導地位,訂單式供貨量不足總需求量的三分之一
可得性公狐那個餘訂單式供貨量相當,較少見
六、 分銷
在正確的時間和地點,持有正確的庫存
需求波動有聚合效應,總廠的需求波動小於分廠的需求波動
根據需求波動的聚合效應,在波動較小的上游,持有較多的庫存,在波動較大的下游,持有較少的庫存
輻射型分銷
在生產工廠與區域倉庫之間,增加中央倉庫
多中心經銷
混合型分銷
七、 整合供應鏈管理
1. 確定策略庫存點
對關鍵原料、在製品、成品進行分析,確定對應庫存點
2. 庫存緩衝的配置
根據交期、需求波動等參數,在策略庫存點設定庫存
3. 庫存緩衝的調整
根據緩衝管理回饋的需求模式變化,動態調整庫存緩衝值
4. 依需求拉動補貨
根據原料、在製品、成品的緩衝消耗量,從上游拉動補貨
5. 可視化同步執行
提供緩衝狀態等視覺化共享訊息,指導只能部門執行
八、 監控庫存量
如何辨識市場需求變化,動態調整庫存量
設定初始庫存緩衝
設定庫存預警機制
上調庫存緩衝
下調庫存緩衝
九、 優化庫存品
如何篩選庫存產品,優化庫存結構
庫存週轉率
暢銷品
常銷品
慢銷品
投資報酬率
高收益產品
中受益產品
低收益產品
充分利用資金和空間
以投資報酬率為主、庫存週轉率為輔,來優選產品
低收益的暢銷品,要考慮可否透過提價來增加利潤
淘汰產品要考慮其留存的策略理由,如:配套產品
TLS改善法
一、 TLS模式優勢
形成一套績效指標
激勵員工採取有效行動
形成一套改善機制
鎖定高效率的改善機會
形成一套改善方法
快速交付出產品與服務
TLS模式優勢
精益(Lean)
減少七種浪費
過量生產
等待
動作
過度加工
不合格品
庫存
運輸
整合製約理論(TOC)
提供整體最佳化方向
根據限制因素,做出精準決策
六西格瑪(six Sigma)
降低變異和偏差
控制偏誤、維持穩定
二、 TLS改善流程
1. 識別當前的限制因素
2. 充分利用限制因素
3. 消除浪費根源
4. 控制流程變異
5. 配合限制因素
6. 移除限制因素
7. 識別後續限制因素
三、 TLS改善方法、工具包
一、 理解客戶需求的KANO模型
必備型需求
期望型需求
超預期需求
二、 VATI流程管控圖
流程的關鍵控制點:物料和工作的發放點、瓶頸、聚合點、發散點、出貨點
產品與服務的流動,歸納為四種
V型流程
A型流程
T型流程
I型流程
三、 發展績效改善方案的U型圖
績效差距(目標績效水準-目前績效水準)
時間限制因素
產能限制因素
市場限制因素
績效改善U形圖流程
1. 目前低績效水平
2. 績效差距分析
3. 識別核心問題
4. 確定改善方向
5. 建構解決方案
6. 績效改善分析
7. 目標高績效水平
四、 價值與浪費的決策流程圖
活動任務
對產出有必要
有
對客戶有貢獻
增值客戶的活動任務
是
盡快執行,及時交付
無
無
對業務有貢獻
有
增值業務的活動任務
暫時性需要的,盡量簡化、減少、預防、消除
無
非增值的活動任務
純屬浪費,徹底消除
五、 改善工時的衡量指標WCE
工作週期效率(WCE)=加值顧客的活動工時¸總的週期時間
總的周期時間包括
增值客戶的活動時間
增值業務的活動時間
非增值的活動時間
沒有活動的等待時間
改善工時的方向
減少增值業務的活動時間、減少非增值的活動時間、減少沒有活動的等待時間
六、 改善產能的診斷工具OEE(設備綜合效率)
設備綜合效率=時間指數´速度指數´質量指數
時間指數=有效運轉時間¸計畫工作時間
速度指數=實際運轉速度¸理論運行速度
品質指數=合格產出數量¸總體產出數量
七、 改善客戶價值的QFD配置圖
客戶需求的優先級
需求競爭排序
產品服務品質功效排序
品質功效競爭排序
客戶需求與品質功效的關係
品質功效相互關係
品質功效的權重當前值與目標值
顧客期望®品質功效(滿足顧客需求)®設計特性(符合效能標準)®流程特性(符合設計標準)®流程控制(符合流程標準)®顧客價值
八、 流程能力指數Cp和Cpk
控制指數
評估流程產出的控制範圍是否符合客戶要求的規格範圍
規格範圍(客戶要求)=規格上限值-規格下限值
控制範圍(內部要求)=控制上限值-控制下限值
控制指數=規格範圍¸控制範圍
偏差指數
評估流程產出的控制範圍與客戶要求的規格範圍的偏差
偏差值1=規格上限值-控制平均值
偏差值2=控制平均值-規格下限值
偏差指數=較小偏差值(偏差值1與偏差值2的較小值)¸3s
當兩個指數都≥1,表示流程可控,能力充足 當可控指數≥1,偏差指數<1,表示流程可控,能力不足 當可控指數<1,表示流程不可控,須降低變異
九、 管控缺失分析FMEA
1. 因果魚骨圖(歸納原因)
浪費問題或變異問題
人員
方法
機器
衡量
物料
環境
2. 邏輯推導圖(追溯根源)
浪費問題或變異問題
為什麼? ®為什麼? ®為什麼? ®為什麼? ®為什麼? (5why法)
從根因出發,逐級反向推導複查每一級的邏輯關係是否成立
根因
3. CNE驗證因素篩選法(篩選根因)
常量Constants
可預知其表現,並且可以實施控制的因素
噪音Noise
完全不可預測,且無法控制的隨機變化因素
驗證因素
待驗證是否屬於可控的因素
4. FMEA缺陷分析補救法(改善根因)
分析評估
1. 產品服務、品質效能、流程步驟
2. 缺陷表現形式
3. 缺陷後果
4. 後果嚴重程度評分
5. 根本原因
6. 原因出現機率評分
7. 目前防控措施
8. 防治能力評分
9. 風險等級=嚴重程度´出現機率´防治能力
改善行動
1. 改善計劃
2. 負責人和完成時間
3. 採取行動
更新結果
1. 後果嚴重程度更新
2. 原因出現機率更新
3. 防控能力評分更新
4. 風險等級更新
十、 優選根因的DOE實驗設計
十一、 評估衡量偏差MSA
事物的實際偏差 衡量系統的偏差=觀測結果的偏差
衡量系統的偏差
分辨率(單位/維度)
計量解析度:指衡量工具的最小刻度單位(10:1法則)
屬性解析度:指衡量「屬性資料」的細分維度
準確度(位置偏差)
偏差
線性關係
穩定性
是指觀測值與基準值的位置偏差程度
精密度(分佈偏差)
重複性
再現性
是指觀測值與觀測值之間的分佈偏差程度
十二、 有效產出會計TA
分析和驅動業務績效
不將固定成本分攤到庫存上,可以避免虛假利潤,誤導績效分析與經營決策
投資報酬率
淨利潤
營運費用
有效產出
銷售價格
直接變動成本
投資
庫存
固定資產
財務報表(常規)
資產負債表
現金流量表
利潤表
有效產出會計(TA)
有效產出
投資
營運費用
十三、 防錯系統Poka Yoke
防錯裝置的有效性
不需要注意力:即使疏忽也不犯錯
不需要有經驗:外行人也可以做對
不需要專業知識:誰做都不會出錯
不需要檢查:第一次就把事情做好
防錯裝置的三種類型
接觸型防錯裝置(如多層篩網)
固定值防錯裝置(長方形、圓形、方形)
步驟型防錯裝置(產品流程卡)
防錯的六條思路
透過重新設計產品或流程來消除錯誤的可能性
採用更可靠的流程提高產品服務供應的穩定性
透過產品或流程的防錯工廠,來降低出錯機率
透過簡化技術和組合步驟,使工作更容易執行
辨識前道工序的錯誤,以便問題能快速解決
最大限度的弱化出錯所造成的不良後果和影響
十四、 平順流動性的需求管理
需求管理的有效性
有助於配對贏單要素和贏單能力
有助於區分無效需求和價值需求
平順化需求、排程、供應的波動
十五、 標準化作業SOP
對人員、工作、資源等作業要素進行合理配置和最佳化組合,以形成穩定的、可重複性的、有足夠能力的流程、步驟和方法
工作流程®
限制因子®
資源配置®
工作順序®
標準作業規程SOP®
持續改善
十六、 DMAIC改善循環
1. 定義
問題描述:來說明需要解決的問題是什麼
品質要素:來界定清楚問題的邊界
目標描述:來確定需要達成的改善目標,目標要SMART
2. 衡量
確定衡量指標
驗證衡量系統
量化改善績效
3. 分析
收集統計數據
分析因果關係
確定根本原因
4. 改善
構思解決方案
選擇解決方案
驗證解決方案
5. 控制
開發控制計劃
實施控制計劃
維持改善成就
十七、 IDDOV設計循環
1. 識別
收集客戶資訊
確定客戶需求
需求開發立項
2. 定義
量化客戶需求
提煉關鍵需求
確定設計要求
3. 開發
設計參數
控制要點
衡量指標
4. 最佳化
技術參數
流程參數
容差設計
5. 驗證
測試設計原型
分析流程能力
建立控制計劃
十八、 SIPOC流程管理模型
衡量流程能力,管控流程變異的架構
1. 供應商
2. 輸入
3. 流程
4. 輸出
5. 客戶
繪製可控制的流程管理圖
1. 識別涉及的內部或外部客戶是誰
2. 確定輸出什麼產品或服務以滿足客戶
3. 識別流程活動,確定流程範圍和邊界
4. 確定流程所需的物料、資訊、資源
5. 確定物料、資訊、資源的供應商是誰
產供銷協同
定機制九大工具
績效考核流程圖(八步曲)
一、 確定公司績效目標
公司未來3~5年策略
公司現況水準
外部市場環境
產業發展趨勢
二、 分解公司目標到部門
部門職能分工
部門配合規則
公司領導審批
三、 分解部門目標到崗位
先到組到崗位
崗位職責
四、 分解職位目標到員工
能力不同,對應工作結果要求不同
能者多勞,多勞多得
目標分配完後權重相加複核
與員工溝通目標可行性
KPI是工作目標的分解
五、 提取考核指標
提取關鍵指標,即達成目標的關鍵動作
分析達成目標需要哪些關鍵成績
指標提取不要糾結是否覆蓋80%,只要反映工作目標即可
績效指標分輕重緩急,配對對應權重
六、 規定考核週期
沒有時間限制的評量是沒有意義的
考核週期分開,既符合指標特性又節省精力
績效考核系統SMART原則
七、 建立評鑑體系
即核算的標準
清晰定義完成情況各級標準
八、 建立獎懲標準
績效目的獎罰分明,有理有據分配獎金
明確分數與獎金的對應關係
簡單明了最合適,不宜設計複雜
三圖三表兩書一設計
高層偏向
戰略能力(目標)
定機制的能力
中層偏向
管理能力(方案)
訓練執行力
基層偏向
執行能力(方法)
拿到結果的能力
三圖
策略目標規劃圖
業績目標、成本目標、市場目標、人才目標、產品目標、系統目標
組織架構圖
權、責、利、勝任能力
晉升通道圖
分級、再分等地
工作坊主任
優秀車間主任
普通車間主任
代理車間主任
班組長
優秀班組長
普通班組長
代理班組長
員工
優秀員工
普通員工
實習期員工
三表
工作分析表
8小時滿載工作,減少時間浪費
績效考核表
被迫成長,改變員工的工作習慣
晉升與降級
考慮得與失、進與退
兩書
高級人才引進說明書
員工目標責任書
一設計
薪酬設計
6原則:給錢、給權、給責任、有競爭力、獎優罰劣、激勵員工防範風險
全流程:目標(有數據支撐)®組織架構(目標分解到部門、到員工)®工作分析(對崗位)®績效考核(對個人)®薪酬設計®晉升®培訓(賦能,正激勵負激勵)®解除招聘
「薪酬」說明
薪(物質、金錢)
薪資
完成本職工作
獎金
完成目標
業績(績)
酬(精神,感受)
榮譽
守紀律
晉升
品行、價值觀好
行為(效)
分紅設計
財務、核算帳
股權設計
融資、上市
工廠目標、制度流程管理
供應鏈管理
目標
準交率(延期批次數)
庫存週轉率
呆滯庫存
補貨週期
駭單
盤點準確率
制度流程
三種生產方式運用
生產計劃五準則
庫存週期率提升十步驟
呆滯庫存處理六步驟
盤點準確率提升八方法
齊套、批次、工單管理
生產管理
目標
生產效率UPPH
坪效
能源效率
設備綜合效率
換線時間
制度流程
生產效率提升十步驟
品質提升八步驟
聚焦五步驟
快速換線六步驟
現場管理七準則
標竿生產線檢點表
銷售管理
目標
銷售預測準確度
超期應收帳款
加值毛利
訂單份額
未來滾動預測
平均單價成長率
制度流程
客戶管理
客戶投訴
市場定位
市場研究
新品研發
產品定價
財務管理
目標
工廠七大成本
料(物料成本)變動成本
工(人工成本)固定成本
費(製造成本)固定成本
管(管理成本)固定成本
銷(銷售成本)固定成本
研發(研發成本)固定成本
財(財務成本)固定成本
賺錢原理及提高利潤的方法
經營分析的方法
加值毛利/庫存金額
毛利/營運成本
現金週轉週期
制度流程
預算控制與經營分析
薪酬結構與過程指標
產品策略與定價策略
人才培育與流程優化
改善規則與改善流程
垂直整合理論
產能計算
目標
計算需求線數/設備台數
計算需求人數
制度流程
計算所需的小時產量
標準產量表UPPH
計算所需的生產線數量
每條線標準人力配置表
計算需求人員數
實際與需求人數對比
月報及持續改善
銷售額與利潤
月人均產值
生產週期
庫存天數
準交率與品質合格率
改善專案與技術創新
生涯規劃
經理/副經理
供應鏈管理
庫存/準交率
總監/廠長
生產與品質管理
生產/品質
總經理/副總
總經理管理
財務/銷售/人事
日常工作
定期匯報
中途報告
帶三個方案去請示
同級溝通
膽大主動
生產目標量化(目標管理)
工作報告
基本狀況
工作報告的主要內容就是實際工作情境的概述和敘述
經驗教訓
實際工作中往往能總結出經驗和教訓,這對未來的工作具有強烈的指導意義
成績和缺點
成績和缺點是報告的中心,報告的目的是要肯定成績,找出缺點
今後的計劃打算
在做工作報告的時候,一定要吸取前一時期工作的經驗和教訓,並根據今後的工作任務和要求,表明今後的努力方向,提出改進措施等
生產管理目標量化考核
產值/銷售額
產品產量達 噸
品質
品質合格率達 %
返工率 %
客退率 %
交期
準交率 %
成本
生產成本控制在預算範圍之內,節省 %或超出 %
安全生產
機構健全、體系完善、安全檢查、安全訓練、安全事故控制及報告
生產目標量化考核
生產產量項目
生產任務達成率
窯爐實際燒結生坯數/窯爐理論應燒生坯數*100%
生產產量
生坯產量
大球看成型篩分工段數據
小球看選型工段數據
熟坯產量
熟坯篩分入庫數量
銷售額
當月銷售額
盤點在製品結存情形
原料結存
生坯在製品結存總數
引子結存數
回料結存數
熟坯在製品結存總數
生產效率
月人均產值
坪效
能源效率
生產品質項目
產品合格率
產品廢品率
返工率
生產進度項目
交期達成率
批次延遲次數
延期批次數
生產成本項目
單位能耗降低率
單位產品成本降低率
生產安全項目
安全事故發生次數
安全培訓計畫達成協議
生產設備項目
設備完好率
設備維修台次數/設備總數*100%
設備利用率
生產工藝項目
工藝試驗及時完成率
工藝進度、成果說明
製程研發數量
管理就是走流程(流程管理)
企業營運管理流程設計與工作標準
流程設計
讓執行由導圖可看,由路徑可鑑
執行程式
讓直行有步驟可依,有重點可抓
工作標準
讓執行有依據可參,有尺度可量
考核指標
讓執行有結果可考,有效益可算
執行規範
然執行有製度可循,有方案可用
管理就是走流程
流程圖
流程節點
責任部門或責任人
相關資料及表單
流程說明
流程節點
流程節點名稱
責任人或部門
工作說明
認識流程
製作流程
優化流程
規範流程
查驗流程
把控流程
執行流程
營運管理八大核心(營運管理)
1. 資訊流管理
營運管理的基礎,建構資訊流管理體系
2. 目標管理
過程目標與結果目標結合
短期目標與中長期目標結合
做好當下才是企業最期待的
3. 動態監測
4. 決策輔助
外在環境因素
內部營運管理因素
5. 制度建設
6. 流程管理
7. 考評管理
8. 風險控制
體系文件(體繫管理)
體系檔案
手冊
程式檔案
程序、流程
作業指導書
操作規程、操作規範、管理制度、規定
表單
表格、表單、記錄、台帳、清單