① 當OKR制定完畢，確保它有一個十分明確的目標，以確保團隊聚焦到重要的目標。

② 有了OKR後，記得你需要重複傳達給所有人，直到所有人步調一致向目標聚焦。

③ 你必須付出時間來實現目標，而不是無盡地寄望於明天。

④ 做好失敗的準備，準備好從失敗中學習，並重試。

⑤ 不要中途更改OKR，對於一個已設定的OKR，要么成功，要么失敗，如果失敗，下次吸取經驗就會做得更好，沒有哪個團隊第一次就能很完美地設定OKR。

⑥ OKR這類方法不是為了確定企業最有可能達成的一個目標是什麼，而是為了識別有可能完成的最大目標，因此在製定關鍵結果時，不要抱著以此作為績效考核標準的心思，這會使人們制定出隱藏實力的關鍵結果數值。關鍵結果全部未達成，或達成了所有關鍵結果但對企業成長卻無所影響都是失敗。

① 每週一，團隊一起開會盤點OKR，明確本週具體負責完成哪些任務。可以參考這種四象限OKR展示形式：

② 每週五，召開“勝利會議”，讓每個團隊都可以展示本週的工作成果，並準備一些酒水飲料和點心等慶祝這些成果。

① 設定多個目標但沒有為目標設定優先順序。

② 缺乏充分溝通，導致團隊其他成員無法準確理解目標。

③ 沒有做好具體落實目標的計劃，只是空談目標。

④ 沒有把時間花在重要的事情上，去做了許多偏離目標的事情。

⑤ 輕易放棄。

量化研發對銷售的貢獻

1.所有員工提交他們認為這個季度公司需要實現的目標。這能讓這套方法順利地執行下去，員工能直接參與公司目標的製定，並為企業文化注入一些有趣的東西。 
 如果公司上規模了，可以讓執行長發動團隊，或是透過專業顧問和研究機構收集整理，最後把結果給到管理階層就可以了。

2.管理層用半天的時間討論OKR。選擇一個目標，需要透過爭論、妥協的過程，這個過程值得多花點時間。然後繼續為目標設定關鍵結果，作為目標更精確的補充說明。 
 OKR會議開的時間長有很多原因，除了必要的討論步驟，會議延時、與會者沒有提前做充分的思考、迴避做決定，這些問題人力資源部門都可以提前處理好。要知道，公司的目標就是公司的命脈，所有人都要承擔責任。

3.管理階層作業:向各自主管的部門介紹公司度OKR，並完成每個部門的OKR設定。部門經理和成員透過兩個小時左右的會議，透過自由列舉目標、歸類分組關鍵結果、投票排序，做出最後的選擇

4.首席執行官確認部門OKR。部門OKR設定完成後，執行長再確認一次，如果發現有的部門對公司OKR的理解有偏差，再透過一個一小時的會議繼續和這個部門討論。準備好一天的時間去做這件事。

5.自上而下關聯。部門經理在把公司和部門的OKR傳達給下級子部門時，再用同樣的方法制定各自的OKR。

6.個人OKR（可選）。如果公司要求個人也要設定OKR，那就立即去做。個人OKR需要經理確認。這是一個絕佳的指導機會，可以採用一對一的溝通方式，千萬不要用郵件完成。

7.全體會議。執行長向全員解釋這個季度的OKR是什麼，為什麼是這樣設定的，然後對其中幾個進行示範性的任務拆解。解釋的時候也要涵蓋上季的OKR總結，指出上季的成果。整個會議要創造正面的氛圍，並且讓員工明白會議後就要立即採取行動了。

1.把團隊的OKR作為開始，並標註完成目標的信心指數。列出OKR來提醒每個人（有時也是提醒自己）為什麼要做現在做的這些事。 
 你的信心指數就是去估計有多大的可能性實現關鍵結果，範圍從1到10。1是永遠不會成功，10是已經穩操勝券。當你的信心下降到3時，把它標記成紅色；當它超過7時，就標記成綠色。不同的顏色使它更容易被識別，方便讓你的老闆和隊友們振奮。列出信心指數可以幫助團隊追蹤進度，如果出現問題也能及時更正。

2.列出上週的優先任務，並標註完成情況。 
 如果沒有完成，簡短解釋一下原因，目的是讓團隊清楚是什麼阻止了團隊前進。

3.列出下週的優先事項。 
 只需要列出三個重要的事項，描述得要全面，圍繞著具體可執行的步驟。 「確定Xeno專案的開發文件」是一個很好的事項，它涵蓋了撰寫資料以及多部門的審查和表決。它也會使其他團隊和老闆信任你，相信你的確會完成事項。 
 「和律師溝通」是一個糟糕的事項。這件事情看起來半小時就可以完成，而且沒有明確的結果，感覺更像某件事情的一個環節。不僅如此，甚至沒有說明要去溝通甚麼事情！你還可以添加幾個不那麼重要的事項，它們同樣應該是全面的，並且值得成為下週的事項。 
 總之，這裡列出的事項不需要太多，規劃好一週能完成的大事項就夠了。

4.列出風險或阻礙。 
 就像一場坦誠面對的會議，可以列出無法獨自解決但可以尋求協助的事情。不需要像小孩一樣互相推諉，你的上級不想扮演你的父母，去聽你和另一個負責人互相指責。 
 另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任務的事情，例如，一個客戶可能總是找各種藉口拖著你，或者一個棘手的技術問題需要比原計劃更長的時間去解決。老闆們不喜歡驚喜，不要試圖給他們這樣的“驚喜”，提前預警也許有更多、更好的解決方案。

5.備註。 
 最後，如果還有未包含在上述類別中的內容，但是又的確希望添加上去，那麼就增加一個備註。 “終於把吉姆介紹的那個小伙子從亞馬遜挖過來了，感謝吉姆！”

設定了多個目標

設定的OKR週期過短：一週或一個月

用績效指標來驅動目標的完成

沒有設定信心指數

沒有追蹤資訊指數的變化

把一週的會議當作報告例會，而不是談話

週五過於嚴肅

最後建議

① 依照年度、季度設定OKR都可以，但一定要關聯上公司的願景使命。使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，關鍵結果用來量化目標，讓團隊和個人聚焦在一個有挑戰性的目標上。

② 如果你發現一起床就有做事的熱情，表示你設定了一個好的目標；如果你看到關鍵結果時有點擔心，那這個關鍵結果的設定就是恰當的。

③ 一個好的OKR的目標必須是可衡量的，是有挑戰性卻又不至於讓人絕望的，對於完成它，你們大約抱有50%左右的信心。

① 在設定OKR之前，先先明確你的或企業的使命。它不必多麼優雅，但應當簡潔、好記，像綱領一樣具有指導性，它會提醒你不要把時間消耗在無用的事情上。 
 可以透過以下簡單的格式來描述公司的使命：我們透過（什麼樣的價值主張）在（什麼領域或產業）（改善人們的生活或減少人們的痛苦）。

② 如果是一個團隊，從OKR的層級上，應自上而下，先設定公司層面的OKR，然後才是部門的OKR、個人OKR（可選）。

③ 目標必須是有挑戰性的，這樣大家才會全力以赴，隱藏實力不是實施OKR的目的。

④ 若不是擁有多條產品線的企業，目標最好不要多於1個，一次用心做好一件事。

⑤ 在設定目標時，可以自下而上地蒐集全員的看法和創意，看看在員工心裡認為公司目前最應聚焦的是什麼目標，高階主管開會時再補充上他們的目標。設定OKR的會議上，把這些目標集體過一遍，剔除重複的，整合相似的，最後透過投票把目標減少到三個。

⑥ 設定好目標後，針對目標設定3~4個能衡量目標是否達成的關鍵結果。

⑦ 設定好關鍵結果後，給每個關鍵結果設定一個初始信心指數（即你們預估完成這一關鍵結果的機率為多少，初始值一般建議都為50%），並在今後的OKR運行中追蹤這一數字。

① 目標要明確方向且鼓舞人心。

② 目標要有時間期限，有確定的截止日期更有助於目標達成。

③ 由獨立的團隊來達成目標，即執行的主體必須清清楚楚。

好的關鍵目標

關鍵結果