心智圖資源庫 管理基礎:第九章策略管理
管理基礎:第九章策略管理知識梳理,包括策略管理意義、策略管理的特徵、策略管理的演變過程、明茨伯格策略學派分類、策略管理的過程等等,大家一起學習吧。
編輯於2023-03-15 16:49:54Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
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第九章 策略管理
策略管理意義
首次提出:1976年 安索夫《從策略規劃到策略管理》首次提出了「策略管理」一詞
1965年 安索夫 《企業策略管理》
企業策略管理要素
1||| 產品和市場領域
2||| 成長方向
3||| 競爭優勢
4||| 綜效
策略管理5個階段:策略分析 策略制定 策略評估 策略實施 策略控制
策略管理的構成要素
策略思想:是指導策略制定和策略實施的基本思想,是整個策略的靈魂,對目標、重點、階段、對策的統帥作用
策略目標:是策略決策的核心,也是策略管理的核心
戰略目標是否正確,直接影響戰略管理的成敗
策略重點:是影響目標的關鍵部門、部位、環節
策略重點具有層次性,不同的策略層次有各自的策略重點
戰略階段
戰略對策
1||| 預見性
2||| 針對性
3||| 多重性
4||| 靈活性
策略管理的本質
1||| 策略管理是整合性管理理論,是最高層次理論
2||| 策略管理是企業高階主管的活動和技能
3||| 策略管理的目的是適應外部環境的變化
策略管理的特徵
綜合性:策略管理重視各部門對組織使命與目標的貢獻程度
長遠:策略管理的周期3-5年(傳統策略1-2年);是一個不斷循環的過程
綱領性:組織策略所確定的是策略目標和發展方向,是一種概括性和指導性的規定,是對組織未來的一種粗線條的設計
是決策的科學與藝術:科學是指反映管理的客觀規律性;藝術是在於應用在於實踐;要將科學和藝術結合在一起
只要組織存在,策略管理就是必要的
主體是高階管理人員
策略管理的演變過程
1||| 長期規劃時代
時間:20世紀50-20世紀60
主要內容:預測環境;制定長期計劃
形式:趨勢外推法
長期規劃時代3個假設條件
1||| 環境變化是可預測的
2||| 企業能夠預測環境變化,甚至可以改變環境
3||| 企業透過制定長期計畫來對付環境變化
2||| 策略規劃時代
時間:20世紀60-20世紀70
主要內容:適應環境變化;制定長遠發展策略
環境是線性變化
3||| 策略管理時代
時間:20世紀70-至今
主要內容
1||| 預測和適應環境
2||| 發現機會和威脅
3||| 實施和製定並重
明茨伯格策略學派分類
說明性學派(「定設計」)
1||| 設計學派
2||| 計劃學派
3||| 定位學派
操作學派(”企業家學習認識權力文化環境“)
1||| 企業家學派
2||| 認識學派
3||| 學習學派
第五項修練(」我心繫團建「)
1||| 自我
2||| 心智
3||| 建立共同願景
4||| 團隊
5||| 系統
4||| 權力學派
5||| 文化學派
6||| 環境學派
綜合性學派
1||| 結構性學派
策略管理的過程
一、 戰略分析
1. 策略性環境分析意義:組織策略分析也稱為策略環境分析,分析組合內部條件與組織外部環境
組合內部條件:理解(組織文化和力量)以及(他們賦予管理者的責任)是識別組織優劣勢的關鍵
戰略環境分析中技術方面的因素包括
1||| 創造新知識並將新知識轉化為新的產出機構和活動
2||| 創造新技術為目的的創新
3||| 創造資源為基礎的創新
戰略環境分析技術方法
1||| 戰略要素評估矩陣法
2||| SWOT分析法
2. SWOT模式(美國哈佛大學-安德魯斯-《公司策略概念》 設計學派)
SO模型:以組織優勢結合外部機會-擴張型策略/成長策略
ST模型:用組織優勢來避免減輕外部威脅-多角化策略/競爭策略
WO模型:用外部機會彌補內部劣勢-扭轉型策略/轉移策略
WT模型:既要抵禦外部威脅也要減少內部劣勢-收縮型戰略/防禦戰略
3. 波士頓矩陣(BCG)/四象限分析/經營單位組合分析法
波士頓顧問公司提出; X軸:市場佔有率(企業實力);Y軸:銷售成長率(市場引力)
1||| 明星產品(★)
(發展)策略目標
1||| 高市佔率,高成長率
大量投入資金
2||| 問題:提高市場佔有率,以長遠利益為目標
措施:成長策略:擴大經濟規模與市場機會
3||| 採用事業部形式
4||| 經營者:生產技術、銷售
2||| 金牛產品(¥)
(維持)策略目標
1||| 高市佔率,低成長率
利潤率高,負債比率低,為企業帶來投資
2||| 又稱“厚利產品”
3||| 問題:市場佔有率下降
措施:穩定戰略
金牛產品市場佔有率下降,採用收穫策略
金牛產品市場佔有率成長,採用市場細分,維持現有市場佔有率或延緩佔有率下降
4||| 採用事業部形式
5||| 經營者:行銷人物
3||| 問題產品/幼童產品(。)
(收割)戰略目標
1||| 低市場佔有率-高成長率
利潤率較低,負債比率高,資金供給不足
2||| 問題:成長率高表示該產品前景好,機會大;市場佔有率低表示該產品行銷有問題
措施
發展前景好:成長型策略
發展前景不好:收縮性策略
3||| 採用智囊團、專案小組形式
4||| 經營者:有規劃能力、有才幹、敢冒險
4||| 瘦狗產品(×)
(放棄)策略目標
1||| 低市場佔有率-低成長率
利潤率低、負債比率高、虧損或保本狀態
2||| 又稱“衰退型戰略”
3||| 措施:緊縮型策略
1||| 首先應減少批量,逐漸撤退,雙低產品應淘汰
2||| 然後將剩餘資源轉向其他產品
3||| 最後將瘦狗型產品和其他事業部合併
4. 宏觀環境分析法(PEST)
宏觀環境分析法(PEST)是企業策略諮詢顧問幫助企業審查其外部宏觀環境的一種方法
P政治;E經濟;S社會;T技術
二、 戰略制定
戰略制定的內容
1||| 確定組織目標和使命
1. 組織使命意味著
1||| 組織為誰提供何種貢獻
2||| 組織為誰提供何種服務
3||| 貢獻和服務的程度如何
2. 組織使命的基本問題
組織使命的首要問題:是確定組織的業務活動範圍
組織生存是組織完成使命的前提
一個成功的組織在發展過程中,會逐漸反映組織使命的宗旨
3. 組織目標是組織使命的具體化
組織目標的特徵
1||| 具體化
2||| 數量化
3||| 層次化
4||| 挑戰性
5||| …
2||| 進行戰略選擇
廣義的策略選擇包括:
1||| 擬定策略方案
2||| 對方案進行選擇
狹義的戰略選擇有六個標準
1||| 策略組合內部是否具有一致性
2||| 策略與組織所擁有的資源是否匹配
3||| 策略與環境是否保持一致
4||| 戰略可能遇到的風險是否適當
5||| 戰略是否有明確的時間安排
6||| 戰略是否切實可行
戰略制定的步驟:
1||| 辨識和鑑定現有的策略(是製定新策略的前提)
2||| 分析組織外部環境與組織內部能力
3||| 準備戰略方案
4||| 評價和比較策略方案
5||| 確定戰略方案
策略制定在策略管理過程中居於首要位置,是策略活動的起點
戰略制定的方法:
1||| 自上而下法
2||| 自下而上法(先民主後集中)
3||| 上下結合法
4||| 戰略小組法
三、 策略評價
策略評價的原則(「一有相二合」)
1||| 一致性原則
2||| 合適性原則
3||| 有效性原則
4||| 合理性原則
5||| 相關利益者的吸引力原則
相關利益者和(相關利益者是否關鍵)、(環境是否確定)有關
相關利益者不關鍵、環境高不確定:跨域管理
相關利益者關鍵、環境高不確定:利害關係人夥伴關係
相關利害關係人關鍵、環境低不確定:利害關係人管理
利害關係人管理
1||| 識別外部利害關係人
2||| 確定利害關係人真正的潛在利益
3||| 確定利害關係人對組織的關鍵程度
4||| 確定合適的管理手段來管理
解決好管理利害關係人關係的最關鍵問題是:選擇科學合理的具體方式管理利害關係人
相關利益者不關鍵、環境低不確定:掃描和監控環境
利害關係人的反應從五個方法來評價
1||| 是否有高財務風險
2||| 是否有員工數量的變動
3||| 是否需要培訓和冗餘
4||| 是否存在社區問題
5||| 其他組織對本組織策略選擇的反應
影響策略評價的基本因素
1||| 評價者的價值觀和行為偏好
2||| 評價者使用的工具和方法
3||| 評價者掌握的資訊和資料
4||| 評價者的時效性限制
戰略評價與控制的步驟
1||| 確定評估對象
第一步
2||| 選擇評估重點
3||| 設計評估指標
4||| 制定評估標準
5||| 確定評估頻度
6||| 回饋評估訊息
四、 戰略實施
考慮三個因素
結構追隨策略
錢德勒:策略可以直接決定組織的結構
文化適應策略
資源圍繞策略
策略實施的類型
1||| 指揮型
2||| 變革型
3||| 合作型:啟發
4||| 文化型:指引
5||| 成長型:鼓勵,由下而上提出策略
策略實施的原則(「目視權統」)
1||| 目標一致原則
2||| 適度合理性原則
3||| 統一指揮原則
4||| 權力原則
五、 戰略控制
控制過程:1.確立標準;2.衡量成效;3.修正偏差
戰略控制的必要性
1||| 產生了和戰略計劃不服的行動(行動與計劃不服)
2||| 戰略計劃局部或整體與內部和外部環境不相適應(計劃與環境不相適應)
戰略控制的類型:
1||| 避免型控制
預先採取適當的手段消除不適當的行為,從而達到不直接控制就能避免不適當的行為發生
2||| 追蹤型控制(事前控制)
在策略結果產生之前就對策略行動結果進行預測,把預測結果和預期結果進行比較,發現偏差及時修正
3||| 開關型控制(事中控制)
4||| 後饋型控制(事後控制)
戰略控制的方式:
1||| 事前控制
2||| 事後控制
3||| 隨時控制(過程控制)
戰略控制3個基本系統
1||| 戰略控制系統
2||| 業務控制系統
3||| 作業控制系統
組織策略
組織策略意義:組織策略是為了實現組織目標,在SWOT模型的基礎上對市場範圍、方向等的整體行動計劃
組織策略5個基本要素:1.策略願景(長期目標)、2.目標與目的、3.資源、4.業務與5.組織
組織策略領導
組織策略領導:是高階管理者領導全體人員在一定條件下實現組織使命與目標的過程
組織策略領導是實現組織使命和目標得以實現的關鍵
組織策略領導要處理好以下幾個關係
1||| 組織目標和組織能力一致
2||| 外部環境和內部能力相匹配
3||| 眼前生存與未來發展相互動
4||| 戰略制定和戰略執行相銜接
5||| 戰略剛性和戰略柔性相容
組織策略層次
第一層:組織整體策略(公司策略)
整體策略意義:最高管理階層制定“進入什麼樣的領域,做什麼樣的業務”
整體戰略要與動態的外在環境保持協調
動態的外在環境
1||| 整體環境
2||| 產業環境
3||| 競爭環境
整體戰略
1. 成長性策略:為了企業擴大
(1) 一體化策略
1||| 縱向整合:同一個產業鏈或服務鏈進行拓展
向前一體化:自己去銷售
向後一體化:自己經營原料,自己生產
2||| 橫向一體化:在組織空間範圍內擴展,收購、合併
(2) 密集型策略
1||| 市場滲透策略:單一產品提高產品的市場佔有率
2||| 市場開發策略:用原有的產品開發新市場
3||| 產品開發策略:在原有的市場上開發新產品
密集型策略的優點
1||| 生产专业化
2||| 经营目标集中
3||| 集中利用组织资源
4||| 管理方便简单
5||| 取得规模经济效益
(3) 多元化策略
1||| 相關多角化/同心多角化:實現公司成長,透過合併或收購相關產業的業務
2||| 不相關多角化/離心多角化:實現公司成長,透過合併或收購不相關產業、不同業務
2. 穩定性策略:維持目前的資源與目標
1||| 暫停戰略
2||| 無增策略
3||| 維持利潤策略
4||| 謹慎實施戰略
組織實施穩定性策略不是不發展、不成長的策略(不是維持組織原有的狀態),而是追求(穩定均衡)的發展策略。
3. 收縮性策略:縮小規模或取消某些業務,是短期危機,只為可以渡過危機
1||| 扭轉戰略
2||| 剝離策略
3||| 清算策略
4||| 被收購
第二層:事業部策略(競爭策略/經營策略)
事業部策略意義:SBU(事業部)相當於每個事業部;SBU之間的競爭
第三層:職能戰略
最主要的是行銷策略
策略管理的新趨勢
1||| 手段複雜化
2||| 內容拓展化
3||| 過程彈性化
4||| 主體多元化
策略管理的正面效果(「卓優是發控」)
1||| 提供策略性的發展方向
2||| 指導資源配置的優先順序
3||| 強化組織對環境的適應力
4||| 設定了卓越的標準
5||| 提供了控制和評估的基礎
策略管理的不足
1||| 管理意識不強
2||| 戰略結構滯後
3||| 策略實施剛性
缺乏對外在環境的敏感性
4||| 評估機轉缺失
戰略評估是手段不是目的,應貫穿戰略實施的過程中
5||| 組織策略管理能力缺失
6||| 戰略規劃脫離實際
策略規劃與組織自身實力、目標消費者、內外環境不符
7||| 組織策略實施不力
策略管理的改進
1||| 建立組織願景
2||| 強化組織策略管理觀念
3||| 提高組織策略管理能力
4||| 做好組織策略管理宣傳工作
5||| 明確組織策略重點
6||| 保證組織策略實施有效
7||| 保持戰略控制
「有空能官宣咒(重)怨」
措施
明茨伯格將典型的策略決策模式分為
1||| 企業家模式
2||| 適應模式
3||| 規劃模式
補充戰略
1. 策略聯盟:是兩個或兩個以上的組織為了一定的目的而組成的網路式聯合體
2. 經營策略
1||| 保守型策略
高層人員是由工程師、成本專家所構成
2||| 風險型策略
高層人員是由行銷、研發專家構成
3||| 分析型戰略
由各種各樣的人聯合組成
3. 市場定位策略
1||| 迎頭定位策略:正面迎強敵,與強敵競爭
優點:競爭過程引人注目,迅速被人知曉
缺點:具有較大的風險性
2||| 避強定位策略:避強敵
3||| 重新定位策略:最初的策略不合理、不科學,重新制定
4||| 消費者偏好策略:根據消費者的偏好來進行產品選擇
4. 定位型策略:強調企業應適應外部環境
5. 計畫型策略:強調企業管理者要有意識地領導
6. 計謀型策略:強調策略是威脅或擊敗競爭對手的一種手段
7. 模式型策略:強調策略重在行動
8. 收穫策略:就是投入資金來獲得短期收益最大化
9. 進攻型戰略:追求快速、靈活、複雜的鬆散結構、勞動分工程度低,規章制度少,分權化
10. 防守型策略:追求穩定與效益相對穩定的嚴格控制,專業化分工程度高,規範化程度高,規章制度多,集權程度高。
目標管理特別重視:員工對組織的貢獻
策略變革更多是漸進式變革
托夫特認為戰略管理在公共部門的限制很多
政府任期的短期性
對比控制的步驟
確定控制標準
衡量實際工作
鑑定偏差、矯正偏差
波特的三大競爭策略
1||| 成本領先策略
透過低成本來降低價格,所以實施成本領先策略主要措施是先降低成本
以最低的競爭性價格來提供顧客所接受的產品
適用範圍
1||| 存在大量價格敏感用戶
2||| 產品之間沒有差異化
3||| 用戶對品牌沒有要求
4||| 消費者的轉換成本低
消費者轉化成本:當消費者從一個產品或服務供應商轉向另一個供應商時所產生的一次性成本,可以是時間、情緒、精力等
成本領先策略類型
1||| 簡化產品型
2||| 改良設計型
3||| 節約材料型
4||| 降低人工費用型
5||| 生產創新和自動化型
2||| 差異化戰略
差異化策略類型
1||| 產品差異化
2||| 服務差異化
3||| 人事差異化
4||| 形像差異化
差異化策略風險
1||| 喪失部分顧客
2||| 顧客對差異化因素敏感度下降
3||| 大量的模仿是的差異化變得不再差異化
4||| 差異化過度
前提:在大範圍內
3||| 集中化戰略
成本集中化:在細分市場中尋求成本優勢
差異集中化:在細分市場中尋求差異化優勢
前提:在某個狹窄範圍內