PRISM DI PRESTAZIONE: un modello tridimensionale sul quadro delle prestazioni sviluppato congiuntamente da Andy Neely, professori al Cranfield College nel Regno Unito e Chris Adams e Anderson Consulting nel 2002. Questo è un sistema di valutazione delle prestazioni incentrato sulle parti interessate.

Rispetto alla scorecard equilibrata, il modello si è spostato dal concetto di focalizzare solo una o due parti interessate, prendendosi gradualmente cura di tutte le importanti parti interessate nell'organizzazione e prestando attenzione alla soddisfazione delle parti interessate, ottenendo contributi dalle parti interessate. La sua innovazione è che non solo sottolinea l'orientamento del valore delle parti interessate, ma misura anche i contributi forniti dalle parti interessate all'organizzazione.

L'approccio prismatico per le prestazioni mette in moto importanti parti interessate e gestisce efficacemente la relazione tra la società e ogni stakeholder.

L'istituzione del modello di prisma di performance si basa sulla seguente logica:

Per raggiungere il successo a lungo termine, è necessario sapere chiaramente chi sono le parti interessate importanti dell'azienda e cosa vogliono.

Di conseguenza, sono sviluppate strategie per trasmettere valore alle parti pertinenti attraverso l'attuazione delle strategie.

Quando si eseguono una strategia, deve esserci un processo di emissione e esecuzione efficace dei comandi.

Nel processo, è necessario avere la capacità di garantire la fluidità del processo.

Il contributo delle parti interessate alla Società deve essere ottenuto affinché la Società possa mantenere questa capacità. Questo modello è ancora in procinto di ulteriori miglioramenti teorici e testando l'efficacia della pratica di gestione delle prestazioni dell'azienda. > Figura 1: diagramma del modello di prisma per prestazioni che mostra la relazione tra soddisfazione delle parti interessate, contributo delle parti interessate, strategia organizzativa, processi aziendali e capacità organizzative.

Tre premesse di base del modello di prisma di performance svolgono un ruolo di supporto nel prisma delle prestazioni, un quadro di gestione delle prestazioni:

Per le organizzazioni, se vogliono sopravvivere e prosperare per lungo tempo, non è consigliabile o addirittura fattibile concentrarsi solo su uno o due parti interessate (azionisti e clienti).

Se un'organizzazione desidera fornire un valore reale agli azionisti, la sua strategia, processo e capacità devono essere integrate.

Le organizzazioni e le loro parti interessate dovrebbero riconoscere che la loro relazione è reciproca e che dovrebbero contribuire con la propria forza all'organizzazione se si aspettano qualche beneficio. Il prisma di performance dimostra una struttura completa di misurazione delle prestazioni che si basa su strutture che già esistono e sono costantemente alla ricerca di compensare le loro carenze, fornendo un quadro efficace e completo per approfondire le reali sfide della gestione delle prestazioni aziendali e affrontare le sfide reali.

Soddisfazione delle parti interessate: chi sono le nostre parti interessate principali? Quali sono i loro desideri e requisiti?

Contributo delle parti interessate: cosa vogliamo dalle parti interessate?

Strategia: quale strategia dovremmo adottare per soddisfare le esigenze delle parti interessate e soddisfare anche i nostri requisiti?

Processo: di che tipo di processi abbiamo bisogno per eseguire la nostra strategia?

Funzionalità: di quali capacità abbiamo bisogno per gestire questi processi?

In effetti, questi cinque aspetti formano anche una catena di relazioni causali. Comincia con la domanda: "Chi sono i nostri stakeholder e quali sono le loro esigenze?" Quali processi sono necessari per implementare queste strategie? Quali capacità sono necessarie per consolidare questi processi: una combinazione di personale, tecnologia, esperienza e organizzazioni di base? Una rifrazione sottile ma molto importante nel prisma di performance è la differenza tra ciò che le parti interessate hanno a che fare con un'azienda e ciò che la società ha a che fare con i suoi stakeholder. Tutte le società ottengono qualcosa dalle loro parti interessate, proprio come tutte le parti interessate vogliono qualcosa dalle loro parti interessate. Il prisma delle prestazioni spinge il team di gestione a pensare chiaramente e chiaramente a presentare questo problema: quali sono le esigenze dei nostri stakeholder per noi? E quali sono i nostri bisogni per le parti interessate? In altre parole, quali sono gli scambi tra la società e le parti interessate?

Nell'ambiente operativo odierno, le organizzazioni impegnate nel successo a lungo termine devono avere una comprensione molto chiara di chi è le loro parti interessate e quali sono le loro aspirazioni e requisiti. Ma non è sufficiente avere una chiara comprensione:

Per soddisfare i propri requisiti, le organizzazioni devono anche ottenere qualcosa dalle loro parti interessate, di solito includendo denaro e credito da investitori, fedeltà e profitti da parte di clienti, idee e tecnologia da parte di dipendenti, materie prime e servizi di fornitori, ecc.

Devono inoltre chiarire le strategie che adotteranno per garantire il valore assegnato alle parti interessate. Al fine di implementare queste strategie, dobbiamo anche considerare i processi di cui l'azienda ha bisogno, che devono essere efficaci ed efficienti. All'interno, il processo può essere implementato solo se l'organizzazione ha le capacità appropriate;

In termini di impostazione indicatore, i prismi di performance sono impostati in base alle diverse parti interessate.

Secondo il modello di prisma triangolare delle prestazioni, le prestazioni prospettiche hanno livelli multipli:

La misurazione delle prestazioni attraversa i cinque livelli del modello di prestazione e, combinata con la situazione effettiva dell'azienda, ogni aspetto può essere ulteriormente raffinato e scomposto in molti problemi specifici. E ogni problema deve essere espresso dagli indicatori metrologici. Poiché i cinque aspetti del modello hanno connessioni intrinseche, gli indicatori di misurazione derivati ​​dal modello hanno naturalmente relazioni interdipendenti. Gli indicatori misurati non sono limitati agli indicatori finanziari, né sottolineano l'uso di indicatori non finanziari come integratori per gli indicatori finanziari, ma sono guidati dai cinque livelli di prisma di performance. Fintanto che questi cinque livelli possono svolgere meglio un ruolo e raggiungere meglio gli obiettivi aziendali, gli indicatori di misurazione possono essere introdotti nel sistema di misurazione, come indicatori finanziari, indicatori non finanziari, indicatori storici, indicatori previsionali, indicatori di base, indicatori ausiliari, indicatori interni, indicatori esterni, indicatori quantitativi, indicatori descrittivi, sfondi, ecc. Mettendo questi indicatori apparentemente caotici e complessi nel modello di prisma delle prestazioni, la relazione tra questi indicatori può essere chiarita, interdipendente e reciprocamente rafforzata, in modo da prendere decisioni migliori. [A livello di soddisfazione delle parti interessate, gli indicatori di misurazione che possono essere considerati: ① Azionisti: Restituzione sugli investimenti, valore aggiunto economico, rapporto prezzo-utili, reso su attività nette, ecc.; di reclami, ecc.;

Negli altri quattro aspetti, una serie di indicatori o metodi di misurazione può essere derivata in modo simile. Tuttavia, i numerosi indicatori opzionali ottenuti in base al modello di prestazione devono anche considerare la disponibilità delle informazioni di misurazione delle prestazioni, la correlazione e l'importanza degli indicatori di misurazione, i compromessi di accuratezza e semplicità e la controllabilità degli indicatori di misurazione, ecc. E infine un sistema di indicatore semplice ed efficiente è derivato

Rispetto ai tradizionali sistemi di valutazione delle prestazioni e scorecard equilibrate basate su indicatori finanziari, il prisma delle prestazioni ha le seguenti caratteristiche:

Aspetto strutturale: il prisma di performance è un quadro tridimensionale. Fornisce un quadro completo e completo. Questo prisma ha diverse superfici di rifrazione, che possono riflettere chiaramente quelle cose complesse nascoste, indicando ciò che è veramente complesso nella misurazione e nella gestione delle prestazioni. Gli elementi costituenti di cose così complesse possono anche essere visti dalle tradizionali strutture quadro unidimensionali, ma propongono solo un aspetto delle prestazioni e si dovrebbe riconoscere che è necessario includere tutto il contenuto che forniscono e lo comprimono in un unico modello di prestazioni. Tuttavia, non è possibile eseguire una semplice compressione e, per capirla nel suo insieme, dobbiamo anche osservare vari aspetti di queste interconnessibilità attraverso prismi di performance.

Punto di partenza: c'è una comprensione generale ora che qualsiasi teoria della più grande progettazione del metodo di misurazione delle prestazioni dovrebbe provenire dalla strategia, cioè "Ottieni metodi dalla strategia". Ad esempio, il punto di partenza della scorecard equilibrata è la strategia, ma la strategia non è l'obiettivo finale. Invece è solo il percorso che scegli: come arrivare al percorso che ti aspetti. Il prisma di performance è impostato lungo questa linea di pensiero.

Base teoriche: la base del prisma di performance è la teoria del valore delle parti interessate, non il valore per gli azionisti. A differenza del framework di misurazione e gestione delle prestazioni di prima generazione, i prismi delle prestazioni sono a tutto tondo. Mentre la proposta di valore per gli azionisti è importante e talvolta utile, ignora molte delle sfide fondamentali che i manager nel 21 ° secolo devono affrontare. Il proprietario dell'azienda o il suo agente non decide più separatamente ciò che dovrebbe essere importante e ciò che la società dovrebbe misurare. Invece, le aziende devono prendere atto di tutte le loro parti interessate e considerare ciò a cui tengono, e una gamma più ampia di stakeholder è fondamentale per l'organizzazione.

In termini di impostazione dell'indicatore: viene misurato dalle prospettive a lungo termine e a breve termine utilizzando standard multidimensionali, combinando indicatori finanziari e indicatori non finanziari per misurare cinque aspetti di ciascun stakeholder. Rispetto al tradizionale sistema di valutazione delle prestazioni, rivela la motivazione delle prestazioni in modo più completo. Il tradizionale sistema di valutazione delle prestazioni si basa principalmente su indicatori finanziari (come i profitti e il ritorno sugli investimenti, che è facile ignorare gli interessi a lungo termine e non può rivelare la motivazione delle prestazioni o i fattori chiave per il miglioramento delle prestazioni. È anche specifico degli indicatori di valutazione e della marcatura equilibrata La società, tra i risultati finanziari e la motivazione di esecuzione di questi risultati.

Sebbene la gestione delle prestazioni basata sui modelli di prisma per le prestazioni sia teoricamente quasi perfetta, ci sono ancora alcuni problemi superati in modo incompleto nelle operazioni reali:

Gli indicatori non finanziari sono difficili da misurare e hanno una precisione insufficiente.

Difficoltà a pesare e abbinare gli indicatori finanziari e gli indicatori non finanziari.

Poiché la compensazione del gestore esistente si basa principalmente sulla performance finanziaria, ciò può minare il giusto legame tra prestazioni non finanziarie e compensazione del gestore.

Se vengono utilizzati troppi indicatori derivati ​​da modelli di performance, può distrarre il manager e persino renderlo in perdita.

L'enfasi eccessiva sugli aggiustamenti basati sul confronto tra realtà e standard può facilmente cadere in un ciclo auto-chiuso, che non favorisce la generazione di nuovi meccanismi di miglioramento.

Ogni impresa ha la sua situazione reale.

Chiarire le parti interessate relative alla società: progettare un sistema di valutazione preliminare degli indicatori. Innanzitutto, i manager dell'impresa dovrebbero identificare i requisiti e le esigenze delle parti interessate e il loro contributo alla società, in modo da concretizzare l'espressione delle esigenze e dei contributi delle parti interessate delle imprese e presentare una solida base per stabilire un sistema di valutazione degli obiettivi completi. In secondo luogo, il metodo di indagine viene utilizzato per indagare i capi di vari dipartimenti della Società e il lavoro dovrebbe essere raccolto per migliorare le prestazioni della Società.

Comunicazione e contatto con le parti pertinenti dell'azienda: dopo che il sistema di valutazione preliminare degli indicatori è stato progettato, dovrebbero essere utilizzati vari canali diversi come pubblicazioni regolari o irregolari, lettere, bacheche, slogan, ecc. Per consentire alle parti interessate di comprendere la strategia, il processo, le capacità e gli indicatori di misurazione delle prestazioni. Allo stesso tempo, ascolta i suggerimenti dei dipendenti sul sistema di valutazione degli indicatori;

Determina vari indicatori di valutazione: in base alla comunicazione e al contatto, integrare in modo completo le opinioni da tutti gli aspetti e modificare il sistema di indicatore preliminare fino a quando il saldo non viene raggiunto tra gli indicatori di valutazione nel sistema di valutazione dell'indice di valutazione delle prestazioni.

Implementazione e controllo del sistema di indicatori: le aziende selezionano i sistemi di informazione appropriati in base a circostanze specifiche, stabilire database e stabilire connessioni tra indicatori di valutazione e database e sistemi di informazione. PRISM, in modo che i dipendenti possano fare ogni sforzo per raggiungere i vari indicatori di valutazione dell'azienda. Inoltre, al fine di migliorare il sistema di valutazione dell'indice del prisma delle prestazioni, le imprese dovrebbero esaminare periodicamente l'implementazione del sistema indice e spesso utilizzare le opinioni dei dipendenti per correggere gli indicatori di misurazione del prisma delle prestazioni per servire meglio la gestione strategica dell'azienda.

Ciò che gli investitori vogliono ottenere dall'organizzazione:

Ciò che l'organizzazione vuole ottenere dagli investitori:

Strategie per raggiungere queste aspirazioni e requisiti:

Processi relativi all'implementazione di queste strategie:

Capacità che devono essere sviluppate e coltivate: nuovi prodotti e linee di servizio, obiettivi di mercato e posizionamento, gestione delle prestazioni delle unità aziendali, gestione dei marchi, gestione dei prezzi dei prodotti/servizi, investimenti in capacità di base, leadership del supervisore, relazioni con gli investitori, gestione finanziaria, gestione dei rischi, integrazione post-ferita, gestione dell'alleanza aziendale, responsabilità sociale.

Indicatori di misurazione correlati: