在任正非看来，一旦项目启动，对客户需求把握程度的高低便决定了项目进展顺利与否。他强调，面对残酷的国际竞争，华为的决策层和管理层必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，加强对项目前端需求的管理。

有效的客户需求分析是项目需求分析的首要环节，其关键在于明确、清晰地表达核心利益需求点。

在启动项目之前，首先要对客户现在面临的瓶颈进行分析，通过分析客户发展的瓶颈，理解并总结客户的需要，进入识别客户问题的过程。如果识别出错误，将进行客户瓶颈分析和理解客户需要两个阶段的多次迭代，直到正确识别客户真正面临的问题。图1-1呈现了客户需求和任务分析的流程。

当对客户的问题有了准确清晰的认知后，便进入需求定义和任务分析阶段。这两个阶段的主要目的是统一项目团队对客户需求的认识，根据所收集的客户需求进行任务分析和设计，改进客户的期望，调整项目的任务设置，将两者纳入同一项目需求分析的框架。在完成需求定义阶段后，转入需求范围管理阶段。在这一阶段，要定义客户核心利益诉求范围内的需求集，并对需求进行跟踪，明确哪些需求是必须完成而且要优先完成的，而哪些需求是因超出需求范围而在特定条件下不能完成的。在明确了需求范围之后，要进入需求改进阶段，通过改进优先需求和分解项目任务，将客户需求与对应的任务模块进行匹配，从而达到客户需求和分解任务相一致。

华为的产品经理在一次次项目实践中诠释了这样的道理：洞察客户需要，深入分析客户面临的真正问题，进而准确定义并改进客户需求，站在为对方解决问题的角度上匹配对应的分解任务，从而在需求与任务的一致性匹配中构建起华为在市场中的竞争力。

真正解决客户的问题，才能赢得客户的信任，而解决问题的关键在于对问题进行梳理和分析。客户的问题往往表现为当前的现实情况与期望的目标状态之间存在差距。要缩小这种差距，必须知道客户面临的问题究竟是什么，问题发生的地点、时间情况如何，问题发生在哪些流程中或哪个关键人身上，问题出现的频率、当前状态与期望目标到底存在多大的差距等。

要发现客户的问题所在，可以通过表1-1客户问题描述和示例，从以上四个维度，即问题的特征、范围、时间、大小来描述问题，从而帮助项目团队明确客户当前的问题，找到项目缺漏的关键点，并根据实际情况提出项目建议。

对客户的问题进行清晰的界定，要求项目团队具有系统思考、统揽全局的思维。在项目执行的过程中，要将以往处理独立模块问题的思维习惯，转变为关注各问题模块之间关联性的思维方式。应从全局视角把握问题，明确实际状态与未来期望之间的差距。

在图1-2客户问题界定说明中，很明确地说明了客户问题来源于现状与期望之间的差距或变化，同时指出了这种差距和变化也意味着机会，即潜在的市场机会存在于解决客户问题的过程中。因此要求项目团队应该具备洞察客户周围的环境、识别机会点的能力。

首先明确项目要做什么，比怎么做更重要。图1-3揭示了哈克曼分析法中项目“做什么”与“怎么做”的具体含义。

项目目标的准确与否关系到项目的成败，目标一经确认，在项目进行中就不得更改。因此在制定项目目标时，要考虑到项目的可理解性，过于复杂的表达不利于项目组成员明确理解目标到底是什么。通常项目目标的特征表现为： （1）篇幅简短、表述清晰； （2）无术语或缩略语、不过度复杂； （3）可量化、可验证、切实可行； （4）规定时限； （5）在资源范围内。 如果项目团队无法通过简洁的语言描述项目目标，说明团队并不知道项目到底要做什么。没有真正理解项目目标，也就无法制定项目的可行性方案。

目的可行性方案为项目的具体实施提供了一条清晰的线索，它是明确项目目标之后对“怎么做”的问题进行的思考。发觉客户的问题所在，制定项目目标后，需要为客户进行项目方案的全局性设计。系统思考客户的资源和项目团队的资源在有约束的条件下怎么做、项目可能面临怎样的实施困境、选择什么方法才是项目进行的最佳路径，都是项目可行性方案中要考虑并规划好的具体事项。

表1-3项目策划或任务书是对项目可行性方案的一种反映。在可行性方案中要明确项目的基本情况、描述项目的背景和目标，并预期项目各阶段完成的工作和成果，继而根据目标来制定评价标准，通过可行性方案的评价标准再次确定项目目标是否合理。当然，在制定可行性方案时，要从项目的全局性出发，将约束条件和项目的主要利益干系人考虑在内。

项目进行的每一个阶段，都会伴随着多种不确定性因素，所有项目都不可避免地存在着固有风险。因此，项目开始时就需要对风险进行系统的思考。大多数人都认可“风险”的概念界定中包含着“不确定性”的含义。当项目团队考虑风险时，其实是在思考在哪些环节，有哪些不确定性事件的发生会给项目带来损失性的后果。一般而言，项目风险包含两个因素：一是不确定性因素发生的可能性；二是不确定性因素发生所带来的后果，即风险程度。图1-4反映了项目风险的构成要素，每个不确定性因素的风险都是“可能性”与“影响”的函数，当不确定性因素的“可能性”和“影响”中的任意一方增加时，风险也随着增加。

项目团队通常是根据现有工具，在预期的潜在瓶颈的基础上进行风险识别。通常风险与收益成正比，项目面临的风险越大，意味着项目一旦成功，其带来的收益也是巨大的。可见，对风险的解读不能完全局限于它为组织带来的损失这一层面，它的存在也有为企业带来收益、增加盈利点的可能性，即有时风险的出现也蕴藏着巨大的商业机会。因此，风险管理并不意味着一味规避风险，而是要对风险进行合理的控制，通过项目风险控制工具降低风险带来的损失，找到风险与机会之间的平衡点。

项目团队一旦确定了风险的存在，项目经理就必须根据团队的资源约束条件和项目的技术路径来决定能够接受哪一级别的风险。项目团队在做这类决策时，通常争议不断，因为风险层级涉及对项目的成本、收益、团队福利、潜在的损失及不利因素的分析和判断。通常，如果项目回报和收益很重要，那么项目团队能够接受的风险水平相对更高。

从项目的盈亏层面来讲，项目风险就是不利于项目成本和收入的不确定性事件。风险的发生具有随机分散的特点，无法在项目规划中明确界定具体的风险要素。同时风险也不容易评估，这是由于事件发生的概率和产生的后果都不容易测量出直接的参数，而要借助项目团队的智力资本、统计资料和相关工具才能获取。因此，风险的发生往往伴随着时间和范围的不确定性。风险对项目成本和收入的影响有时发生在整体项目中，有时出现在项目的分解模块中。因此，根据风险对项目成本和收入影响的范围，可以将项目风险划分为项目级风险和模块级风险。项目级风险和模块级风险的明细分类具体见表1-4。

明确的项目范围能够让项目团队清楚地知道应该为客户提供哪些服务，在项目搭建中更清楚自己的工作范畴，也有利于规划团队的工作路径。项目范围的确定最先起始于项目的启动环节，在项目启动结束时，创建项目章程，选定项目经理。随后进入项目范围的规划、定义及验证阶段，同时要考虑到在验证之后对不合理的项目范围进行变更控制。项目范围的明确在项目的不同阶段中都起着重要作用（见图1-5）。

项目范围是为了完成具有特定性能和特征，需要交付的产品、服务或其他交付形式而必须进行的一系列活动。项目范围的不合理通常有两种表现形式：一是对范围描述不完整，对项目涉及的所有要求只进行部分描述，势必会造成部分应交付项的缺漏；二是对范围描述超过了要求部分，会出现一些不在计划和预算内的应交付项，势必会造成组织成本的浪费，存在工期延迟的风险。

由图1-6可知，项目范围说明书对项目范围、项目的验收标准、可交付成果、项目之外的责任及项目过程中的制约因素等进行了详细的规定和描述。项目团队与客户方在确定项目范围时要注意核实好项目团队应该承担的工作，对项目范围说明书中不明确的任务要及时进行澄清或记录，对于无法控制的外部环境及政策的变化，要在项目制约因素中明确举例说明。总之，在核实的过程中，不仅要明确项目团队应该承担的工作，还要与客户在双方应该各自承担的责任与分工方面达成共识。

有效的客户沟通强调以正确的形式，在正确的时间，站在解决客户问题的视角，以合适的渠道将信息提供给客户，并且使信息产生有利于客户和项目合作的影响。在项目合作达成前，与客户沟通能够进一步了解客户关注的核心利益点与合作意愿。这个阶段与客户的沟通，是建立在整个项目需求分析的基础上，从客户处获取该项目的要点信息，进一步明确项目的最终目的，以及项目一旦开展所涉及的项目范围。项目团队与客户进行沟通时，要积极响应客户的要求；站在客户长远发展的角度，以专业的思维描述项目合作的远景，获取客户的信任，强化客户的合作意愿。

在客户沟通阶段，从高层决策者、中层管理者直至基层执行员工，每一层级都要根据客户需求和项目的要点与客户互通信息，而不同层级的沟通质量也影响着客户的合作意愿。图1-7描绘了客户方与项目承接方在3个层次进行客户沟通的形式。

（1）高层沟通。指公司CEO等高层决策者对接客户的总裁等高层管理者的沟通。公司CEO作为高层决策者往往决定着资源的调配方向，而客户高层管理者既是项目资金的决策者，也是项目启动的最高决策者，双方都拥有权威的话语权，关注项目取得的预期收益但不关注过多的细节。项目承接公司CEO与客户高层保持密切联系，能够驱动一些高层次议题和项目。

（2）中层沟通。指公司项目经理与客户项目经理的正式沟通。双方在沟通中，公司项目经理要根据甲方项目经理的需求和提供的资源，来界定项目范围，预期项目的时间、成本和约束条件，强化双方合作共识。

（3）基层沟通。指项目组成员与客户方员工的沟通。这一层次沟通往往伴随着项目经理的沟通同时进行。根据客户需求，从项目的细节为客户答疑解惑，使客户充分信任项目组，强化客户的合作意愿。

进入项目投标阶段，项目团队对客户要求的响应能力和处理问题的专业态度直接影响着项目竞标的成败。在这一阶段，项目团队表现出项目部式的投标组织结构特征，即项目团队既是投标主体也是项目的执行团队。由于以往执行项目积累了丰富的经验和方案，项目团队能够在客户提出新要求、新问题时迅速响应，并容易获悉项目的商务运作和技术风险，提高了中标的可能性。一旦竞标成功，投标和执行一体的项目团队就容易实现前后期的无缝对接，避免了后期执行中的资源浪费。图1-8阐述了项目投标团队的构成。

项目投标团队通常由商务部和技术部人员构成。技术部负责根据客户需求和客户提出的新问题提供技术层面的支持，商务部负责承担项目投标过程中的财务、法务、设备询价报价及调试服务等工作。由两方主管将自己所负责的项目关键节点信息提供给标书汇总人员，对于响应客户阶段进行的变更也要及时向标书汇总人员提供更新的版本。一份功能完整、符合客户需求的标书，一定会在投标过程中反复修改和更新，而经历过多次更新后的项目标书有利于赢得客户的信任，提高中标的概率。

项目的技术文本是整个投标文件的主体，也是项目中标的关键所在。规范精准的项目技术文本反映了项目团队的投标诚意，也体现了团队严谨专业的职业态度。高质量的项目投标文本是获得准确报价的基础，严格控制投标文件的质量，可以从投标的三个阶段展开（见图1-9）。

合同关系的建立是项目启动的基础，同时，合同也是为规避风险而订立的一系列约束条款。项目团队应该审慎考虑纳入合同的条款，仔细审核与项目相关的合同关系，选择合适的合同类型和模板。表1-5列举了建立合同关系时应考虑的因素。

从风险的角度看，合同关系主要有两种：一是固定总价合同；二是成本补偿合同。固定总价合同是指客户根据事先计算好的项目所需费用支付给项目承接方，一旦合同关系建立，所有超出预期成本的费用将由项目团队承担，因此这类合同对于客户方而言是低风险的，但对项目承接方而言风险较大。成本补偿合同的风险承担刚好相反，客户方要对项目执行中超出预期成本的费用进行补偿，客户承担了大部分风险。根据项目特征和客户要求，支付时间可以选择按进度付款或按时间付款的方式，同样地，有关项目的惩罚与激励规则，可以选择按交付成果、时间和项目绩效来实施。

在与客户建立合同关系时，需要合同场景师或合同管理者运用发挥其专业作用，明确双方权利和义务、责任，并在各方之间分配风险。合同订立后，合同管理者要时时监督检查项目承接团队对合同条款的执行情况，并确保可交付物的质量和效果。合同管理者作为项目团队的一员，其职责作用并不局限于项目组，而是能够延伸诸如法人代表或代理人角色的直线职能。通常项目越大、越复杂，越需要对合同做出明确的解释和限定。模糊不清的解释对双方都会造成不利，一旦条款解释不清晰，责任界定不明确，项目团队作为合同的起草方，会承担更大的风险。因此，合同管理者或合同场景师在项目团队与客户建立的合同关系中所起的作用至关重要，其作用具体见图1-10。

项目经理扮演着带领团队实现项目目标的角色。项目经理的角色不同于职能经理。从项目经理的职责角度，其自身对项目管理知识的认知、实践能力，以及个人的行为方式、态度、性格、领导力等特质应满足任务需求、团队需求和个人需求。项目管理工作充满着困难和挑战，复杂的项目管理可能会涉及数千项相关活动，然而之前项目经验中总结出来的规程并不一定完全能够应用到特定的工作任务中。这就需要项目经理与各类干系人之间建立联系，以保证项目的顺利开展。图2-1描述了项目经理与相关干系人的交互性。在项目中实现的新产品和服务的研发、业务流程的改进对企业价值的贡献越来越大。因此，项目经理作为公司与项目团队之间的联系桥梁，其在战略方面承担的角色越来越重要，项目经理的管理职能在项目团队中的作用越来越强。

华为现在为项目经理提供的培训体系，强调从实战中摸索面向客户的经验和团队建设的经验。通过召集世界各地的项目经理研讨实战案例，然后再回到项目现场去操作，从而提升项目经理的交付和团队建设的能力。这个培训体系为众多奋战在项目交付一线的项目经理提供了畅通的晋升和发展平台。

项目经理最重要的特质就是领导能力。在项目生命周期的每个阶段，项目经理都要带领团队成员为项目出现的种种问题提供决定性的解决方案。项目经理承担的责任已经远远超出执行小组负责人的范畴，一位优秀专业的项目经理给出令人信服的资源分配、成本预算、进度安排方面的意见时，其作用本质更倾向于一个综合管理者。华为公司在项目管理建设愿景中明确表示，以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率，不断满足客户需求。

项目经理在项目进行过程中扮演着3种角色（见图2-2），分别是协调者、推动者和管理者。对应承担的具体职责分别是：组织和管理项目的全过程，管理项目团队，协调客户和其他干系人的关系。项目经理要推进项目顺利进行，以保证如期交付项目成果。涉及项目团队时，要发挥管理者职能，优化资源配置，建立合理的组织结构、明确清晰的员工职责分工，营造满意愉悦的工作氛围，使团队成员高效工作。同时，项目经理从项目启动、交付成果、收尾直至项目结束后所提供的服务，是联系各方的纽带，要求项目经理具备综合管理者随时处理信息的能力，更要注意管理协调与项目相关的客户、伙伴和团队的关系，保持密切沟通，以获得客户和合作伙伴的信任。

“以客户为中心”是华为的核心战略，这不仅意味着项目团队对客户需求要精准把握，更强调在项目交付的过程中，能够使客户体验交付的产品和服务。显然，单纯依靠传统的垂直化组织并不能实现这一目标，需要组织边界较弱、有一致目标的项目团队来实现。

华为的“铁三角”精髓打破了原有职能组织的边界，以项目为中心形成了符合客户要求的灵活敏捷化组织。 “铁三角”并不是一个相互制衡和牵制的组织体系，而是一个抱成一团的聚焦客户、满足客户需求的共同作战单元。

项目的组织结构会影响现有资源的可用性及项目的执行方式和效果。因此，项目管理的成功和所交付项目的效果高度依赖于组织结构，特定的组织结构会形成特定的信息传递方式和沟通风格。

图2-3是以项目团队中员工投入项目的程度作为划分依据，将组织结构划分为职能型、项目型及位于两者之间的各种矩阵型结构。完全投入到项目中的员工所占百分比越高，组织结构越倾向于是项目型组织。完全投入项目的员工比例越低，组织结构越倾向于是职能型组织。例如，一个组织中员工兼职管理项目，项目其他成员来自各个职能单位，则这种结构意味着较强的职能导向和较弱的矩阵结构，被称为“弱矩阵”结构。

以项目为中心的组织一方面能够在项目前端的运作中提供及时有效的调整和变动支持，另一方面也为组织建立起来的项目运行过程中后期的管理支撑系统提供了坚实的系统支持。这是一个拉通项目前后端的完整架构，在这套完整的架构中还覆盖了流程、知识等资源的流通。华为正在组建的组织级的项目管理体系，就是以项目为中心并运用成熟的项目管理理论、流程运作工具而形成的一套管理体系。这样的项目管理体系能够充分发挥代表处的主动性，根据项目需求和客户需求的变化灵活调整流程的设计，并就事务性的管理形成一套标准化的管理模式。

在这种组织级的项目管理体系的带动下，项目团队能够以一致的形象为客户提供交付成果，还能够预测项目未来的发展方向和态势，以便及时做出调整和布局，从而提升团队的运作效率和盈利能力。华为组织架构经过几年时间的调整，逐步由原来的以功能为主的弱矩阵式组织架构转变为以功能为辅、项目为主的组织架构。同时，在项目经理、项目管理人员的角色认知方面也取得了巨大的进步，但在项目经理的授权和预算管理能力方面还停留在传统的管理模式中。因此，为应对这些挑战，华为内部要提前做好与项目团队配套的机制建设，发挥组织级项目管理体系的优势作用。

组织结构的选择往往根据项目的特征进行调整和设置，因此不同的组织结构，其项目经理的职权、可用资源、项目团队各成员的角色都会存在一定的差异。表2-1阐述了组织结构对项目的影响，说明了特定项目特征和组织结构的对应关系。

华为项目管理的“八大员”是一支综合作战能力强大的队伍。 “八大员”主要是指项目经理、技术工程师、采购专家、供应链专家、财务人员、合同经理、项目团队的人力资源专员、质量专家。显然他们都拥有丰富的项目交付经验，由于承担着项目管理的八个重要角色，因此被称为“八大员”。由“八大员”构成的项目管理团队以业务为导向，实现跨领域的联合作战，需要很强的协作意识和执行能力，才能为客户提供一套完整的项目解决方案。华为项目管理资源池专门为培养“八大员”的协同意识提供了平台。

华为项目管理的一线常常被业界称为是能够“呼唤炮火的地方”，这是由于项目团队全体成员常常为了如期完成交付成果，夜以继日拼命干，充分发挥着自己在团队中的最大价值。华为的项目管理资源池会定期向项目团队输入新鲜血液，保障项目团队高效专业的作战能力。同时为了保证项目团队的“八大员”能够迅速在任何项目中精准地找到切入点，华为还提供了多种实战模拟培训，帮助他们熟悉不同类型项目的业务流程。

华为的“八大员”逐渐在各个企业的项目管理中应用起来，这些人员是来自各个专业领域的高端人才，每个人都拥有自己专业领域最前沿的技术和知识、具备核心能力。他们聚集在同一个项目管理团队中，能够为客户提供全方位的交付服务，是一支精湛的具备综合作战能力的团队。

一个大型复杂项目的项目团队往往由来自多种专业、执行多职能任务的成员组成，团队合作能力对项目的顺利开展至关重要。项目经理在组建团队时，要把拥有不同专业和经验的人员整合成一支具有良好协作能力和综合作战能力的队伍。然而，项目的生命周期有限，不同项目的特征也存在较大差异，要组建一个综合作战的项目团队是一项极为复杂的工作。然而，这支队伍一旦形成，每个成员的目标都将推动着团队项目目标的实现。

华为的项目管理在组建团队时强调设计一个合理的团队结构的重要性。尽管项目管理的成功与否受到诸多因素的影响，团队结构不是唯一的决定性因素，但不合理的团队结构会为项目管理带来诸多问题，影响项目的正常运行。华为的项目管理团队基本是以专业技能为基础进行搭建的。例如，华为有一支成都财务共享中心的财务项目团队，这个仅仅包含11人的团队却负责全国28个代表处和8个研究所的行政类费用的核算业务。财务主管将团队分成三个作战小组，并将其比作足球队的阵营。

华为对于项目中各个环节的规则都十分重视，遵守规则和纪律已经成为华为的刚性要求。为了从一开始就避免一些小组成员不按照规则来展开活动，培养华为人对规则的敬畏之心，他们会从新员工入职时就对其进行纪律教育。规则对于整个项目的顺利推进并不是一种束缚，规则制定的目的是希望通过明确的要求来规定成员活动的标准。合理的规则能够增强项目团队与客户间的契约精神。尽早制定并遵守明确的规则，有利于形成公平的工作氛围，确保行为的有序性。

华为在员工入职时就会于各种培训体系中帮助员工树立纪律意识。强调员工要将遵守公司秩序、履行工作职责内化为自身的行为规范，在纪律意识中对于任务的完成和落实也进行了具体的规定。通过这种纪律意识来提醒员工要保质保量地完成工作任务或项目目标。

进入华为的新员工要学习华为的纪律规范，例如其中对于工作着装的要求，要求员工上班穿皮鞋、西裤、衬衫和系领带，每一位加入华为的员工都要遵守这个纪律，不合格的员工要及时修正行为，否则很可能会被开除。

在华为的技术软件岗位，有一条纪律强调对每一位写软件代码的员工进行编程规范的培训。通过培训将员工的代码统一为一个规范格式，从而减少了不同编程人员之间的沟通障碍和时间成本。

这种纪律训练为员工遵守规则奠定了基础。通过军队化的纪律训练，培养员工对规则树立严谨的态度及敬畏心，促使华为人在项目执行中按时有效地完成工作，提高项目团队的效率。

表2-3描述了华为对项目交付的规则要求。华为在国际市场上之所以具有强大的竞争力，与其严谨专业的规则意识息息相关。任正非曾经就规则问题，要求华为人必须自身形成对遵从规则的深刻思考。他说：“有人说现在修了高速公路（华为的IT系统），但没有业务规则，你们可以起草，然后征集所有相关部门意见，围绕业务目标'多产粮食、增加土地肥力'来达成共识。最后形成有效规则，每个部门都要遵守。”

华为为了提高各部门之间的服务效率，引入了“内部客户”理念。华为作为国内企业在内部客户方面较早的践行者，取得了良好的成效。任正非强调，内部客户是指公司内部的同事，也就是应该要服务的客户，例如人事行政部门不能主观认为自己是管理部门，应该摆正姿态将自己定位为一个服务者，其他部门是人事行政部门的内部客户。只有为公司内部的各部门提供好服务，才能让生产、销售、研发等部门为公司创造价值，他们才会更好地服务外部客户。

内部客户的理念在麦肯锡、惠普、IBM等世界知名企业中也十分提倡。华为在向这些著名企业学习的过程中，建立了秘书服务体系，其目的就是让研发、生产、管理人员能够聚焦于自己的主要业务。在很多企业中普遍存在的现象是，员工出于对自身利益的考虑，不会积极响应其他同事的求助。然而，内部客户服务都做不好，如何做到以客户为中心？

著名管理学家约翰g 奈斯比特曾经对内部客户进行了界定。他强调企业全体成员都要树立一种内部服务、内部供应的理念，相互成为内部客户，才有利于横向跨部门间的交流与合作。例如，销售人员在某种程度上需要研发团队的技术支持，对于研发团队而言，销售人员就是他们的内部客户，当研发人员需要与用户需求相关的信息时，就成为了销售人员的客户。通过双方之间相互协作，内部客户角色循环切换，工作效率可以得到有效提高。

可见，项目团队首先需要服务好内部客户，即团队成员之间要先服务好彼此，实现项目各个环节的无缝对接。团队成员在启动一个项目时，其实质是形成一个项目供应链，尽管各部门分工不同，但彼此之间存在着协作的关系，以及服务与被服务的关系。

项目团队不能片面追求绩效考核、KPI指标，只考虑对上级负责、服务外部客户，而忽视了服务好团队其他成员、与其他成员形成连贯的项目服务链条。这种工作心态，容易失去对项目的热情、兴趣和使命感，不仅不能达到个人的理想境界，而且不能实现项目团队的整体目标。华为前副总裁徐家骏，是业内技术翘楚，他从一个普通的技术人员一路打拼成为华为集团的副总裁，其职业经历很好地诠释了对职业负责、对目标负责、对自己负责、自觉自律承担责任的理念。图2-5反映了培养团队成员责任意识的结果。

任正非曾说：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三大要素。”项目团队的内部力量不容忽视，每个成员的责任感是项目团队能够继续进行后期沟通和相互协作的基础，彼此之间的服务意识和对待责任的态度会形成一种群体奋斗的责任意识，这往往会反映在复杂项目的执行和交付成果中。

华为将逃避责任视为一种失职，拥有这种行为的员工长久以来已经形成了不主动解决问题的习惯，而这些习惯将不利于公司的发展和员工个人的职业成长，对于项目目标更是有害无益。表2-4对比了逃避责任和负责任的团队之间的差异。

华为十分重视周边流程和相关岗位的协调。任正非也曾强调，仅仅一个人或一个团队取得进步是不够的，要使整个周边流程都能进步，取得良好的成果，才能说明整个流程的进步和优化的确实现了。正是在任正非的带动下，华为整个管理架构都重视加强与周边流程、相关工作岗位的协调，华为在业务发展的过程中逐渐形成了“自愈合”机制。这种机制强调，当项目出现问题时，周边流程和相关的部门能够主动寻求最优化的解决方案，在流程间的协作中就能顺利化解困难，而不必将问题放大到由主管进行协调的地步。

项目团队中每个成员各自负责相应的工作，如果能长期保持责任清晰、制度明确的状态，将有利于团队目标的实现。然而成员间往往存在着较为复杂的交互关系，而这种关系与项目建设的各个环节密不可分，项目目标的多元化、复杂的现场环境、关键的技术节点都会使得利益协调变得更加困难。项目经理需要统筹协调与平衡项目的周边流程，理顺成员间的关系，使项目顺利实施。图2-6阐述了协调项目周边流程的几个方面。

由图2-6可知，项目周边流程的协调可以分为两方面。一是对多元目标的协调。项目经理需要做好诸如项目质量、成本、进度等目标之间的协调，要综合考虑多目标和多任务的交互关系，并从中寻找目标控制的均衡点。通过协调平衡项目的层次、各领域间交互的多元化目标，逐渐形成项目团队关系协调的目标体系。二是对相关利益干系人的协调。项目经理要综合考虑相关利益主体的目标，弱化各成员间潜在的冲突因素，找到多方共赢的项目解决方案。而对项目干系人的关系协调，要渗透在项目生命周期的全阶段，在项目的每个阶段，要根据当前情景协调好各主体的目标冲突，从而促进项目全阶段的整体收益增值。

在相关工作岗位进行协调的过程中，往往伴随着对某些环节或任务的授权。而项目团队中的授权往往意味着小组成员的参与式管理，它提倡小组成员与项目经理分享决策权，从而增强员工的工作积极性和满意感。

华为的项目管理强调对事负责制，这是一种扩张型的体系，与对人负责的制度体系有根本区别。对事负责形成了华为在项目管理中时刻以流程和时效为主导进行运作。华为过去存在一种现象，在流程上工作的基层管理者，依然保持事事请示上级领导的工作习惯，但这是不对的。华为强调惯例性、程序化的事务应该尽可能自己解决，迅速让它过去，而非浪费时间请示上级，充分体现了对事情负责的态度就是要在例行事务上不浪费时间。而事事请示则体现了对人负责的收敛性体系，华为的项目经理和主管要懂得适当授权，减少管理中不必要的环节，将精力和重心放在意料之外的事务或突发事件的处理上，才能使项目管理高效运行。

对协调周边流程和相关工作岗位的授权，主要强调项目经理要对项目团队成员进行授权。在这一层次中，从项目经理向员工分配任务开始，就通过让员工参与编制工作分解结构进行授权，随后在项目执行过程中，给予团队成员一定的决策权和从事某些活动的权利。表2-5阐述了项目经理有效协调工作、进行授权的建议，以及需要注意的关键点。

当项目经理经过项目实践积累了丰富的经验和技能成为资深项目经理时，就能够有能力管理大型复杂项目，而这类项目往往是由若干子项目构成，各个子项目独立运营，但项目与项目之间存在密切耦合关系。因此，项目经理对各个子项目的管理不能仅仅停留在采取直接参与、发布命令的方式，而是要通过培养各子项目负责人、助理项目经理及新入行的项目经理来提高项目管理的效率。显然这一阶段项目经理的主要任务是做好传帮带，提高项目组成员的业务技能。

资深项目经理对于各子项目负责人的培养可以通过向子项目经理传授经验，并在具体的项目管理中给予一定的指导和帮助来实现。具体可以从预测项目可能的风险并提醒子项目经理提早做好防范预案、指导子项目负责人进行团队建设、帮助其解决项目运营过程中的关键难点等方面入手。表2-6说明了项目管理中不同层级管理者需要掌握及精通的业务技能。

项目经理对新人的培养和传帮带，向员工传递了一种促进个人长远发展的文化，会提高更多员工参与项目的积极性，使大部分员工愿意加入能够建立职业发展目标、获得学习经验和培训机会的项目团队。同时，项目经理在对新人进行传帮带的过程中，需要系统梳理和总结过往的项目经验，找到项目管理专业知识、实践技能及个人人际技能间的交互联系，以便更好地指导项目成员。可见，经验传输需要项目经理将理论与案例融会贯通，在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，这一过程也是项目经理自我提高的过程。

项目经理需要在项目团队和其他各方利益干系人共同协作的配合下促成项目顺利开展。通过综合利用自身概念技能、技术技能、人际技能等方面来正确分析项目形势并合理应对，以逐渐成长为高效的项目经理。图2-7阐述了高效项目经理应该具有的重要的人际关系技能。

项目经理会应用自身所具有的人际关系技能来管理相关利益主体对项目的期望和目标。项目经理的人际关系技能有利于在相关利益群体间建立信任，弱化各方之间的利益冲突，积极倾听多方利益诉求，从而有效克服项目变更的阻力。项目经理如何处理人际关系会对项目团队的工作产生重要影响，具体的人际关系影响如表2-7所示。

项目经理还要重视自身影响力的建设，运用自身影响力和人际技能组合，合理调配项目资源，实现激励团队的目的。项目经理首先要以身作则，保持对项目的专业嗅觉和对问题的敏感性，利用影响力建设，不仅要自己承担项目压力，还要适当向下传递压力，使项目受到团队的重视并激发工作效率。

项目经理的影响力也是一种人际技能，项目经理应综合几种重要的人际技能，促成相关干系人的合作，实现多方共赢的目标。项目经理具体可以通过以下方式来影响团队成员。 （1）项目经理要规范自身行为，以身作则，始终表现出责任感。 （2）保持项目各阶段决策过程的透明。 （3）根据项目特征和相关干系人的目标，灵活调整人际关系技能组合，实现长期协作。

在项目启动前，项目团队必须要明确项目能够启动的关键因素。项目的启动是为了响应客户的战略目标和需求，在这个阶段，项目团队应该取消不在范围内、不属于战略驱动的项目。

图3-1阐述了项目启动要素。通常出现以下情况时，可以启动项目。 （1）客户的需求表达清晰明确，项目所涉及的相关干系人的利益诉求也相对明确；（2）客户能够对项目的运行提供战略层面的支持，并表现出较强的合作意愿；（3 ）技术的更新换代促使项目的开展；（4）项目所涉及的资源比较容易获得。

在项目启动阶段，整个团队要步调一致、统一认识，尤其要对启动阶段的关键节点进行深入探讨并达成共识，尽可能在项目启动时不留下任何隐患。表3-1阐述了项目启动阶段的关键点。

由表3-1可知，在项目启动阶段，项目团队需要考虑以下几方面内容。 （1）确认项目驱动要素。即保持一种“在项目开始前先问为什么”的习惯。 （2）预期结果。明确项目的预期结果是项目启动过程中需要准备的环节之一。 （3）决定项目的行动路线。当然对于特定行动可以有多种选择，在开始就思考项目的行动路线，有利于提高项目团队的应变能力。 （4）项目目标描述。用来阐述项目要完成的任务，尽可能明确做什么而非怎么做。关于项目目标详见图1-3。

由于项目的特征决定了项目启动的难度和时间要求，不同项目的启动会议，其目的和内容势必存在一定的差异，但启动会议的核心内容和条款相对一致。图3-2阐述了项目启动会议上要讨论的一些条款。

当项目规模较小、时间跨度短、复杂程度较低时，应该考虑在项目启动会议上讨论关于估算项目成本和持续时间的相关事项。当项目规模较大、时间跨度长、难度较大的情况下，对项目成本和持续时间的估算需要在预启动会议上来确定。

表3-2阐述了关于项目启动的几种会议及具体内容。从成本估算进度计划的视角来看，项目启动会议需要以下关键的会议里程碑。 （1）预启动会议。 （2）基本规则评审会议。 （3）资源的输入和评估会议。 （4）总结会议和陈述会议。

项目启动会议往往是由负责制订项目计划的成员，即助理项目经理、项目经理、项目涉及的专业领域的专家、职能型管理者及项目团队负责关键技术节点的成员代表共同参与。在项目启动会议中要明确项目的实施方向和主要流程，通过启动会议尽量避免在推进项目的过程中出现急于求成的行为和活动，在项目启动之初尽早识别项目中的潜在风险和困难。

表3-3列举了项目会议纪要的构成要件和具体内容。通过表3-3可知项目启动会议的具体议程。负责制订项目计划的成员，在启动会议上要明确项目的最终目的和范围，了解项目相关干系人参与项目的哪些环节、参与的程度及承担的责任，并对项目成果的成功交付和完成进行界定。

项目阶段是指为了顺利完成项目产品、服务等交付成果，根据项目过程中尤其需要控制的关键节点对项目进行分段，就形成了项目阶段。各个项目阶段的关键控制节点不同，工作重点也不同，每个阶段输入的资源、输出的内容及所需工具和技术等要素都会存在差异。根据项目生命周期可以将涉及不同组织、不同专业技能的项目划分为启动、计划、执行、监控与收尾这五个阶段，有助于整个项目的管理和控制。

图3-3展示了项目从启动到收尾的五个阶段及每个阶段需要控制的关键点。 （1）启动阶段意味着一个新项目或原有项目的新阶段就此开始。在这一阶段的关键点，首先是要明确需求和支持，其次是要明确项目目标和定位，最后是要在项目启动会议上就关键问题达成共识，统一认识，在此基础上形成项目任务书。 （2）计划阶段的关键控制点在于要明确项目范围，全面识别潜在的风险因素，根据各关键干系人的特征和利益诉求设置沟通计划。 （3）执行与监控阶段的关键控制点在于首先要与项目干系人进行良好的沟通，其次要严格监控进度，及时协调各方关系、解决问题，重点监控高风险任务，提前采取防范措施。 （4）收尾阶段的关键控制点是要尽可能顺利完成项目评估与验收，项目结束后要及时总结经验，做好相关信息的整理归档。

根据里程碑计划，项目部员工对此次参观活动进行了可行性分析，明确如下工作要安排：首先要确定公司接待资源，其次要确保客户考察行程在月底完成，最后要考虑到将客户安排在距离公司半小时车程以内的酒店，并由高层进行接待。最终，按照里程碑计划，客户高层的参观活动圆满完成，对华为的技术能力给予充分肯定和认可，打消了之前的疑虑。

可见，规范完整的项目里程碑计划是项目团队快速、准确完成交付任务的法宝，也是华为项目团队常用的工具。表3-4简要说明了华为项目管理使用里程碑计划的具体步骤。

项目里程碑计划的制订和实施大致分为四个步骤。 （1）分析项目步骤。通过缜密思考项目的执行过程，使里程碑计划的可操作性更强，避免因不清楚具体的项目流程环节而导致的反复修改、浪费资源等问题。 （2）确定关键步骤。在项目执行过程中从上一阶段分析出的所有项目步骤中，提取关键环节和步骤。 （3）分配执行时间。明确每个步骤和环节的起始时间和持续时间，确保各阶段任务及总目标能够按计划完成。 （4）绘制里程碑计划。根据前面几个步骤确定项目的关键环节和时间后，选取符合项目特征的模板，绘制里程碑计划。

大型复杂的项目需要清晰界定工作任务，明确细化工作内容，提高项目在每个阶段的可行性。而清晰界定工作任务的核心是制定一份被称为工作分解结构（WBS）的文件，它可以帮助项目团队把复杂的项目分解成一套可操作性强、可测量的工作体系。 WBS对整个项目范围和任务的界定，能够让项目经理在项目计划中不会遗漏重要的工作环节。

表3-5简要阐述了工作分解结构的原则和最低层级的特征。工作分解结构要满足横向到边、纵向到底的原则。横向到边强调在分解工作任务时，既不能遗漏也不能将不属于项目范围的工作任务纳入WBS中，要穷尽分配所有任务；纵向到底强调细化分解工作任务，以满足项目各阶段的任务分配和标准，避免出现任务重叠和覆盖，实现任务间的彼此独立。

WBS的最高层级是项目。中间层级是在项目过程中涉及的主要阶段任务，即可交付成果层。最低层级则是要完成任务具体所做的努力的集合，被称为工作包。工作分解结构通常有两种表达形式：图形式和目录式。图3-4展示了工作分解结构的两种表达形式。

WBS作为一种沟通工具，为项目团队和管理层提供了详细的项目信息。一般而言，项目规模越大、越复杂，那么WBS最高层级到最低层级之间的分层数就越多，相对应的工作分解结构过程投入的成本也就越多。如果WBS不能设置足够的层次，那么各个阶段活动的连贯性相对就会较差，中间也会浪费因连接两阶段的活动而产生的时间成本。然而层次过多也容易导致具体重叠设置的问题。因此，要编制出清晰明确、不赘述、不出现重复任务的工作分解结构并不容易。图3-5展示了华为T客户考察公司的图形式工作分解结构示例。

通过工作分解结构将项目各个环节的任务进行细化后，需要把每项任务分派到合适的项目组成员那里，并为每项任务安排具体的负责人。一旦任务责任人确定，他需要对任务顺利、及时完成负责。当然任务的委派需要考虑到团队成员的个人特质和专业技能，在分配之前，项目经理必须要考虑小组成员中哪个人最有兴趣并具备合适的能力去完成特定项目。任务委派给指定责任人，到哪一层级取决于项目的规模和难易程度。

任务委派和责任人的确定往往伴随着工作分解结构同时发生，因此在考虑任务分配给指定责任人时，需要将工作分解结构（WBS）和团队组织结构（OBS）结合考虑。表3-6以华为某项目为例，简要阐述了WBS和OBS对应设置的责任矩阵。

当项目的任务委派给指定责任人时，项目团队要从整体审核并检查这一分工。在审核检查的过程中发现有些任务没有被委派，要分析原因，到底是团队中没有人对该项目感兴趣，还是没有人具备涉及该项目的专业能力，或者是对于任务的界定和描述并未明确。要对每个可能的原因进行剖析并找到解决方案。图3-6展示了任务委派与检查的过程。

图3-6简要描述了任务委派与检查的过程。通过审核任务分配，小组成员在特定时间给出个人周报，明确自己的任务，在后期记录任务进度，提高团队工作效率。针对可能导致任务委派不成功的原因，项目团队应该考虑对项目的具体任务进行重新描述，吸收有能力的员工，培养现有员工的专业能力和对特定项目的兴趣。在责任人具体操作任务的过程中，项目经理应该时常监控，必要的时候提供指导和帮助，并适时调整人员配置。

项目团队进行端到端的细节梳理，明确项目中所有活动流程的时间安排，有助于推动项目的顺利实施。在明确了项目中各项任务的工作分解结构、进行任务委派和指定责任人之后，还需要一套清晰的进度计划来明确项目各个环节的排程。项目进度计划是将分解后的任务反映到具体的时间安排上，对项目整体的起止时间进行了明确规定，同时项目中涉及的所有活动的开始时间、持续时间、结束时间都会清晰地反映在进度计划中。表3-7简要说明了项目进度计划的作用。

在安排进度计划时，要重点考虑以下因素。首先，对于较为复杂、时间波动较大的活动，不一定越早开始越好，因此要科学确定开始时间。其次，要关注分配到各个活动上的资源是否合理，是否存在资源重叠配置或资源与活动不匹配的情况。表3-8以华为的T客户考察公司项目的前两个阶段为例，设置了项目进度计划表。

一个完善的进度计划加上项目团队的充分重视，能够有效避免工期延误等事件的发生，小组成员基于对进度计划的理解，对例外事件的处理也会陷入混乱。项目的进度计划可以内容详尽，也可以简洁，计划的详细程度取决于项目的复杂程度和实际情况。

一般而言，制订项目进度计划的常用的工具是甘特图和网络分析图。甘特图的横轴是时间，纵轴表示活动，项目中每项活动的起止时间通过一个横向条状图来表示。然而传统的甘特图难以直观反映各项活动之间的相互联系，时间表配合网络图则能够清晰反映项目的时间排程和进度计划。图3-7反映了设置进度计划的网络图。

项目中的各个环节和阶段都需要与相关干系人保持畅通的联系和信息交流，为此，项目经理需要提前制订沟通计划。项目管理的沟通要遵循四个原则，即要在适当的时间、通过适当的渠道、将适当的利益干系人传递给适当的项目干系人，并确保项目干系人正确理解所传递的信息。表3-9以华为的项目沟通计划表为例，简要概述了项目沟通计划所包含的内容。

全球著名管理学大师汤姆g 彼得斯曾经强调：“管理效率问题实际上就是管理者已经与自己的员工还有客户失去了联系，这种联系主要是指与客户和员工真诚和发自内心地进行交流和沟通。”项目经理在制订沟通计划时需要明确几个问题：与谁沟通？为什么要沟通？沟通双方期望获得或知晓哪些信息？沟通的频率是怎样的？沟通的目标是什么？用什么方式完成沟通？

梳理清楚上述问题，就能够明确利益干系人沟通的需求、对项目的兴趣和影响程度，针对每个利益干系人制订沟通计划。图3-8描述了针对利益干系人对项目的兴趣和影响程度而制订的沟通计划。良好的项目沟通计划应该能够及时准确地传递沟通双方的信息，并且传递的信息量恰到好处。

美国管理学家蓝斯登在进行时间管理研究的过程中曾发现，通常带着目标、有条理、有很好的时间管理观念的员工，会拥有较高的工作效率，会减少冗余重复的工作。任正非曾经对员工在时间管理方面强调过，如果在真正重要的事情上，没有投入足够多的时间和精力，那一定是时间管理出了问题，这时需要减少冗余琐碎事务的时间。

在制定项目行动规划的过程中，项目经理适度向团队成员传递一定的压力，能够引起团队成员对项目整体的重视，从而起到一定的激励作用。同时，项目经理可以通过将部分任务授权给员工的方式缓解自己的压力，这也在一定程度上锻炼了被授权者的能力。整个项目团队保持正常的压力状态，能够帮助员工遵循任务的最后期限。但压力的传递要根据项目的具体情况进行适当调整，过度的压力会导致项目团队成员无故消耗，而这些消耗带来的巨大压力将转移到项目经理身上。表3-10列举了项目经理和成员可能面临的压力。

过度的压力消耗并不都是项目的工作量和难度所导致的，有时是时间管理不合理造成的。因此，项目经理有必要在制定行动规划中就做好时间管理工作，布局好任务的优先级。良好的时间管理是项目顺利完成并成功实施的关键。为了更有效地管理时间，项目经理应做好必要的准备工作。图3-9简要概述了项目经理实施有效时间管理时可以采用的技巧。

项目经理要管理好时间，提高自己的工作效率，就必须要建立时间管理原则，对项目中各项任务进行优先级和时间排序，对于重要的事情要留出固定的时间。项目经理在进行时间管理时，要明确几个问题：现在做的事情是否有必要？现在做的事情由小组成员完成是否会取得更好的效果？是否为各项任务活动确定了优先级？

应做事项表和日常工作日程表可以帮助项目经理开展有效的时间管理，也有利于优先考虑重要的事情。表3-11展示了应做事项表，项目经理通过该表格将应该做的活动和任务清单列出来，并给定相应的优先级，以提醒自己工作进程安排的状况。

任何项目都需要进行不确定性分析，而不确定性因素也伴随着项目的开展出现在各个阶段。本节的不确定性评估主要强调在项目行动规划阶段中进行，通过对不确定性因素的评估和分析，看能否找到新的机会和有新的发现，并及时调整项目的WBS和任务委派责任人。

图3-10展示了项目不确定性评估的过程。项目团队在进行不确定性评估时，应该在明确项目目标和范围后进行细致的分析。团队成员要收集相关数据，对各种可能的不确定性因素进行头脑风暴，分析不确定性因素的来源和实质，同时运用工具评估所有可能的不确定性因素发生的概率、预测发生的后果，最终确定与项目相关的不确定性因素，分派职责并确定监控方法。

通过评估项目的不确定性，继而采用具体的策略进行应对，这是正确的做法。当然不确定性因素的存在所带来的并不都是不利的后果和影响，有时还会带来一些有利的机会，因此要针对不同的不确定性因素采取应对策略。表3-12简要概述了不确定性因素的应对策略。

一些应对策略可能会产生新的工作分解结构和任务委派，项目经理需要对产生的任务做好责任分配。如果在应对策略中出现的任务和活动归属于之前的工作分解结构，将由原来的责任人继续对这部分可交付成果负责。但当应对策略下的行动是一项新增任务时，项目经理还需要为新任务匹配新的责任人。

项目主管强调：关注交付结果是以结果导向要求项目，这是工作的基本原则。在项目执行过程中给予适当的指导和辅助也是保证交付成果的一种必要手段，今后可以在这方面加强监控。但问题是对于专业岗位较多的综合性部门，项目主管难以对每个部门和每个项目团队给予充分的指导和反馈。术业有专攻，有些业务甚至是项目主管所不熟悉的，在这种情况下，项目主管往往承担着把握战略方向和整体进度的角色，而不是对细节进行全方位把控，因此让项目主管给出专业的指导很难。组织需要对项目主管进行综合培养，要多给予主管们一些耐心，他们熟悉各个项目组毕竟不是朝夕之日即可完成的。

同时，员工在执行过程中遇到困难和资源瓶颈时，要主动与上级主管沟通和交流，主管不找员工这个方面确实需要改进，但员工也要积极主动地发挥向上管理的作用，向主管提出目前难以克服或不能克服的困难，寻求主管们的指导。向上管理也是员工在项目实施过程中的必修课。

在成熟的组织中，公司高层管理者通常承担着项目发起人的角色。在这样的组织中，项目经理往往成为项目执行的主导，而高层管理者在发起项目之后对项目的参与是被动的，同时高层管理者对项目的支持始终存在，对项目经理的决策也充分信任，相信项目团队可以正常发挥作用。

当项目管理在公司内部逐渐走向成熟时，高层管理者会担任一些新的角色，将原来的项目责任分散到中层及基层管理者。表4-1简要概述了高层管理者需要担任的新角色和将项目责任分散到中层管理者的原因。

受自身权限的影响，项目经理的决策权范围相对较小，因此项目经理需要适时进行向上管理。通过直线经理和中高层管理者的权威和职权调配与项目相关的资源，并与直线经理和高层管理者在关键问题上达成一致，从而获得公司的支持。这就需要明确直线经理和高层管理者在参与项目时的角色，以便项目经理向上管理。表4-2简要阐述了直线经理和高层管理者在项目管理中的主要作用。

中高层管理者需要承担起帮助项目经理推动项目顺利实施的职责，要愿意为项目经理当好阶梯。在大型复杂的项目中，有时客户的高层希望与项目承接方的高层进行沟通，并得到及时的反馈。因此，项目经理需要与中高层管理者达成一致，积极获取他们对项目的支持。

受资源有限性的影响，项目资源并不能时时刻刻满足各个环节的要求，尤其是当替代性资源没有到位时。为推动整个项目继续开展，需要项目团队协调好相关方的资源，以避免受资源的约束而影响整个项目的进度安排。

协调管理项目的利益相关方，要在项目生命周期中，与项目干系人进行协作和资源共享。因此，在协调项目相关方资源时，要考虑到资源是多方项目干系人的共享资源。

项目经理进行相关干系人的协同管理，具体要包括图4-1中所列示的活动。在协调相关方的管理中，不仅要实现单个项目所需的最佳资源配置，而且要重视从总体上考虑客户、项目团队及相关利益干系人资源分布的最佳状态。

通过对项目相关干系人的协同管理，要确保实现项目相关干系人明确项目目的、收益和风险的目标，让每一个项目利益相关者扮演好在项目中的角色，并积极提供项目所需资源，匹配项目需求。

协同管理项目干系人、调动相关方资源，能够对项目提供有效指导，因此有必要制订干系人和相关资源的协同管理计划。图4-2展示了干系人及相关方资源协同管理计划的内容，通过该计划来确定项目相关方之间互动联系的程度。

资源计划的制订是指项目团队根据项目的实际情况，来确定需要哪些资源、获取资源的渠道、资源的使用方法及使用起止时间的安排。合理的资源计划能够使项目团队在资源短缺时快速找到替代性资源，避免资源浪费，尽可能最大化地发挥高成本资源的价值，同时关注提高瓶颈资源的使用效率。表4-3简要概述了项目资源计划表的内容，通过资源计划表合理配置资源，提高资源使用率。

项目经理在制订资源计划时，首先可以忽略资源的约束条件，以便于寻找到资源分配的关键路径，根据项目需求结合关键路径分析，然后再将资源约束条件纳入考虑范畴，检验资源计划和进度安排是否可行。其中在分析资源计划和进度安排的可行性时，要排查有必要运用稀缺资源的活动，并计算这些活动使用资源的优先程度，将稀缺资源运用到优先等级最高的活动中。图4-3简要概述了项目资源计划的制订流程。

通过图4-3可知，资源计划首先要根据设备、物料、技术等方面的需求拟定初步的资源清单和最初的人员配置，随后，项目资源公司项目管理部门要组织各部门和项目相关干系人对资源清单进行评审和协调。同时公司分管项目的直线经理要审核人员配备方案和资源清单，通过后经公司高层审批，最终确定资源计划。

项目的预算应该包括项目前期的投资、为实现交付成果所需要的资源和时间安排，即实现项目目标的预期成本和花费。良好的预算制度可以帮助项目经理、项目组成员明确完成项目的资源和时间约束。由于项目经理和重要成员通常会主动参与到预算的编制管理过程中，因此预算中的约束条件基本能够反映项目经理所期望的限定条件。一个成功的项目经理所带领的项目团队能够运用分配给他们的资源实现预算目标和项目目标。

显然，结构良好的预算一方面是衡量各个项目组及项目经理绩效的准绳，另一方面也是识别项目资源计划与实际执行偏差的有效工具，通过项目预算及时调整资源计划。项目的预算目标反映了项目目标，因此预算结构中的约束条件决定了项目的资源分配、运营模式及进度安排。当然，项目预算结构的确定往往受到内外部环境因素的影响，图4-4反映了项目预算结构的影响因素。

项目经理往往是项目成本管理和预算编制的第一责任人，对于公司具有战略性价值的项目要配备专职项目财务，并逐步形成预算文化。预算文化的形成最终要落实到层层预算计划的编制上。通常预算计划分为长期预算、中期预算和短期预算。项目经理需要运用预算准备阶段的编制方法和工具，将长期战略性预算转化为中期预算，再由中期预算转化为短期预算，一步步制订实现项目目标的进度安排计划。图4-5反映了项目执行中长、中、短期预算的转化过程，在项目执行中，有3个步骤要同时开展。

项目预算计划也可以充当一种项目团队交流的媒介，因此项目预算陈述越清晰，越容易使团队成员理解和使用。通常项目预算计划的陈述质量有两方面的衡量指标，首先看预算计划是否清晰地陈述了在限定资源条件下提前完成项目交付目标的能力；其次要看预算计划是否能够清晰地将关键信息传达给项目组成员、客户及合作方。

项目采购管理是针对获得商品或服务的一系列过程的管理，它往往涉及具有不同目标的双方。采购方和供应方的双向互动关系受一定市场条件及宏观和微观环境的影响。其中微观环境主要强调项目的需求、公司的资源状况、客户方面的规程等因素；宏观环境强调项目外部诸如经济背景、当地货币通胀情况及人口失业情况等因素，这些因素会影响采购的时间和方式。

由于受到宏观与微观环境的影响，有必要在项目采购中将各方面因素纳入考虑范畴，形成采购管理体系。图4-6以华为的采购管理过程为例，描述了采购管理的基本步骤与过程。华为的采购管理过程，首先需要制定初步的采购规划，其次要根据项目需求和资源约束条件制定具体的采购策略，接下来在实施采购的过程中制订具体的采购计划并控制相关采购环节，最终进入采购的收尾阶段。

项目采购的全过程通常包括规划采购、实施采购、控制计划采购、结束采购。规划采购主要强调通过对项目进行全局性分析，确定项目采购需求，明确采购方法，识别潜在的供应商的过程。规划采购过程结束往往会产生如图4-7所示的内容。进入实施采购，主要强调与供应商实现双向交流活动，确定供应商并与对方签订合同。本过程中需要根据项目需求和采购规划的决策，选择合适的采购策略，选择最佳供应商，促进采购顺利实施。

控制采购的主要作用是管理采购双方的关系，监督双方是否如约履行合同协议，满足项目的采购需求，顺利进入采购收尾阶段。在这一过程中需要根据技术和需求的变动制订采购计划。控制采购过程会产生如图4-8所示的内容。结束采购主要指一系列收尾工作，具体包括整理归档所必需的采购文件、保留验收交付成果的相关文件、总结经验教训、学习最佳采购经验。

应通过采购管理的规划、实施、控制和最后的收尾阶段，促进项目采购的顺利开展，保证供应链的畅通，将项目需要的产品或服务及时送到项目的各个环节，缩小采购成本和供应链成本。

华为项目经理赵娜参与的项目运营中，基本实现了前后端货品协同决策，缩短了前后端货品传递时间，疏通了前后端供货流程。因此，要确保前后端供应货品的通畅性，提高前后端供应链的稳定性，一方面要求前端明确表达物料货品需求，表达清晰的需求能够缩短供应链和库存备货的反应时间，另一方面后端要保证敏捷供货，对于稀缺资源和特殊资源，要与前端协调决策物料、货品的传递和运送。图4-9反映了前端到后端的敏捷供应流程。

随着前端货品需求系统的完善，后端仓储能够及时获取同类项目或相似环节的货品需求数据，因此有些需求不再是多变、不可预测的。这就需要后端运用相关工具和方法提前预测并分析前端需求，掌握好供货节奏，使整个供应链实现端到端同步运作，减少中间环节的时间成本和不必要的库存成本。

项目资源配置中，前后端货品资源的连贯性决定着项目运营的效率，对交付任务的总成本也会产生影响。伴随前后端货品物理流动的还有信息的同步流动，良好的信息流动有利于降低库存管理的成本。传统的前端需求再到后端供货是需求推动式的供货模式，后端备货时需要等待前端发出需求指令，接收指令后才开始储备若干天的库存量，后端接收转移运送指令后将备货转移到前端暂存区，这一过程势必产生较大的库存管理成本，具体流程如图4-10所示。

随着同步模式下库存管理的发展，供货模式也逐渐演化为敏捷供货模式，相比传统模式，它可以直接实现端到端的货品转移。通过信息的流动，前端的需求明确后，后端会直接将货品转移运送到前端生产线的指定区域，这就减少了后端备货环节中X天库存量的管理成本，将库存量直接具体到X个小时，压缩了中间环节的时间和空间成本，提高了准时供货效率。后端运用工具计算前端货品需求的周期和数量，提前做好运送准备，实现敏捷供货。同时要考虑建立反馈机制，当前端货品消耗到一定程度，再进行下一轮循环供货。

项目经理需要将资源聚集起来，解决项目中的核心问题，从而打开整个项目的突破口，以获取成功。当然，在项目运作中，项目经理不是一个人单打独斗，要提前与上级领导交流项目的关键难点和可能遇到的资源瓶颈，寻求上级领导的帮助。随后，组织项目团队共同识别出解决问题的关键路径，明确关键路径中所需要的资源，而后将现有资源和短缺资源进行对比分析，并提出解决方案。图4-11反映了项目经理聚集资源的过程。

由图4-11可知，项目经理在聚集资源的过程中，需要对现有资源现状进行数据化的分析，以提供一份有理有据的资源需求清单，并根据项目需求，针对短缺资源制定备选方案。由于项目经理对项目运营的方方面面最为了解，因此项目的上级领导通常会根据项目经理提供的资源数据分析和备选方案，调配出项目所需要的资源，帮助项目经理获取稀缺资源。

任正非曾经强调，华为的资源整合应该是管道式的，即集中优势人力、财力、物力资源，攻关核心问题。在面对华为的资源整合问题时，他曾经举了林彪攻城的事例，讲到林彪攻城时，会集结最精湛的兵力首先撕开一个突破口，然后两翼的主力部队会逐渐向两边扩展，逐步纵深，扩大战果。

显然，项目经理对资源的调配和使用也符合这个逻辑。图4-12反映了聚焦关键资源、攻关项目关键问题的过程。项目主管和负责项目的经理人为项目的运作提供资金和人力资源，要懂得聚集这些优势资源。当面对难度大、较复杂的项目时，项目经理应常常思考在布置兵力方面是否合理，是否最大限度地发挥了精湛优势资源的价值。要充分聚集专业优势资源，打开项目的突破口。

在项目开展过程中，由于受到资源和时间等条件的约束，项目进度与计划可能会出现一定的偏差。因此，需要项目经理或项目主管督导整个项目的进展，促使项目的实际进度安排与计划或期望的进度保持一致。尤其是对风险多发环节及项目的关键里程碑要给予更多的关注和督导。图6-1简要描述了项目过程督导的场景及需要关注的几个方面。

由图6-1可知，应根据项目进度计划和安排来督导项目进展，对各个环节的实际时间安排、资源和费用、相关干系人的参与情况，以及关键里程碑的实施进行评审。对其中不符合计划的排程及时给予提示和指导，合理控制整个团队的工作节奏。同时通过对项目过程的监控，识别出问题环节，及时制定技术纠正方案和解决措施。

在项目过程督导的过程中，如果发现项目的进度滞后，要选择距离现阶段作业任务最近的、时间估算较多的工作包采取相关措施，加快项目进展，合理控制项目进程。图6-2阐述了项目过程滞后时的督导措施。

一旦项目进展滞后，有必要缩短项目执行周期时，一方面可以通过增加资源分配来减少作业任务所需的时间，另一方面可以采用有效的工具和技术来取消或合并某些环节，从而减少任务的持续时间，同时还可以根据项目实施情况，调整活动的优先级次序，这个工作做好了能够节省大量时间。

通过对项目的过程实施监控，保证每个关键节点都高质量并如期完成，才能推进整个项目的顺利交付。通常在项目过程中，要通过全过程的跟踪监控各个环节，调整关键控制节点的计划。为确保监控的有效实施，要在监控过程中时时跟踪，并编制好项目状态报告表。表6-1简要阐述了项目状态报告表的主要内容，通过状态报告表，能够反映项目进展的情况和存在的问题。

由表6-1可知，通过反映项目过程的状态，明确当前任务的主要活动和潜在的风险、在项目过程周期内的问题和解决情况，从而监控项目进度的落实情况。

整个项目就是在一个个基站的运行监控过程中顺利完成的。通过对各个站点运维过程的监控，严格控制了各关键节点的技术路径，确保项目过程平稳顺利运行，不出现重大故障。

项目进展中的人力、物力和技术管理等方面一旦出现失误，势必会对项目过程产生影响。因此，在对项目过程的监控中，项目经理或各子任务的项目组长要随时了解作业的实际进度。图6-3阐述了进度落实情况的分析过程和处理说明。

由图6-3可知，应根据实际进度和计划进度的偏差，对比分析偏差、总时差及自由时差来确定该环节对总工期的影响程度，继而灵活调整节点计划，持续关注高风险的环节，及时协调并处理问题环节。

在项目开展的过程中，对于专业技术要求较高的环节，如果由项目团队自行开展，可能会出现成本较高、质量不过关的问题，给项目过程增加了额外的风险。这时可以通过分包的方式，寻求业务能力精湛、值得信任，并形成良好的业务合作伙伴关系的分包商，以高质量、低成本为目标，完成项目过程中的部分作业任务。因此，项目组要管理好分包商，形成良好的合作关系，推进项目进程。表6-2阐述了分包商管理的几个方面。

由表6-2可知，在项目过程中对分包商进行管理是一种动态的管理模式，对分包商可以从进度、质量、成本、合同和信息等几个方面进行管理。分包商在负责项目的某些环节的作业任务的同时，也分担了项目团队的部分风险。项目的全过程形成项目团队和分包商共担风险的模式，会提高抗风险的整体能力。

为保证项目过程顺利进行，对分包环节的作业任务要时时进行跟踪和关注。通过设立激励制度，对分包商进行激励管理，主要分正向激励和负向激励这两种方式。对于分包作业任务达到质量和时间标准的分包商，可以采用物质或声誉层面的正向激励；而无法根据合同要求完成目标的分包商，要采用负向激励的惩罚机制，使分包商产生一定的压力，及时调整作业流程和进度。图6-4阐述了分包商激励制度具体包括的几种方式。

对分包商的正向激励包括目标激励和合作机会激励。目标激励是指分包商为提高作业任务的质量或节省作业时间而采用新技术、新工具，要对其进行成本方面的补偿和额外的奖励；合作机会激励是指通过对若干合作分包商的评价，对综合分析表现优秀的分包商可以再次合作。负向激励包括压力约束和纠偏约束。压力约束是指通过合同条款，及时追踪分包环节的进度和质量，尤其是进度滞后时，要通过违约条件对其施加压力，以保证分包环节按计划完成；纠偏约束强调分包环节的质量标准，一旦不符合质量和安全要求，要对分包商给予一定的经济处罚，并要求分包商进行整改，达到质量标准

风险会存在于项目过程的各个环节之中，因此对风险的识别也贯穿于项目的全过程中。对于大型复杂项目的风险识别，需要了解风险发生的原因及对后续工作的影响程度，了解风险的来源才能弄清楚风险发生的更深层次原因。通常风险的来源分为客观性的风险来源和主观性的风险来源。客观性的风险来源常表现为过去的项目经验和数据，而主观性的风险来源主要表现为访谈等主观性质的专家资料。同时对项目过程的风险识别还可以借助于项目的生命周期，图6-5简要阐述了项目生命周期各阶段的风险识别。

由图6-5可知，风险伴随着项目的整个生命周期，因此风险识别之后的环节——风险分析也是一个系统的过程，要对各阶段识别到的风险评估其水平。根据项目各阶段的特征，分析已经识别到的风险所产生的原因和是否会引发其他环节的风险，通过收集与风险相关的信息和数据判断风险事件发生的概率和产生的后果。通常在项目的全生命周期中，成本、进度及技术方面是风险的高发环节，每个环节都有一套风险分析的核心工作，使用风险定性分析还是定量分析的方法也要根据各环节的核心工作和特征进行选择。

在风险分析工作完成后，要利用这个结果对风险的等级进行划分，不同的风险等级所对应采取的风险应对行动也会产生一定的差异。表6-3显示的风险等级划分阐述了针对不同等级要采取的行动。

风险应对主要强调使用特定的技术和工具处理已经识别并分析到的风险，确定风险事件的责任人，执行的过程是以降低风险，使其达到理想程度为目标。要达到这个目标，风险的应对必须与项目中其他环节的指导计划相协调，同时要选择合适的技术工具，对于中高等风险事件还需要制定出特定的应对方案。风险应对的方法和机会可以总结为表6-4的内容。

在整个项目运行的过程中，冲突是不可避免的。常见的冲突可能发生在人力资源、设备配置、管理程序、技术环节等项目的全生命周期之中。项目经理们普遍认为冲突的产生对项目周期往往带来进度延期的后果，而个性冲突对项目的危害性是潜在的，也不能忽视。尽管冲突是不可避免的，但可以事先制定完善的冲突解决方案。冲突解决预案的设定往往需要相关干系人的配合与理解。当然冲突对项目的影响不总是负面的，有些冲突的发生是为了改善问题、更顺利地推进项目，这些冲突对项目的长期运行能够提供有益启示。因此，只要不突破项目约束，可以允许有益冲突在项目周期内继续存在。

虽然每个项目面对的冲突千差万别，但企业往往要有一套常规的冲突解决方案。图6-6阐述了4种常见的冲突解决方案。第一种方案在冲突解决过程中不够理想，由于每个项目的特征存在差异，在公司范围内建立起来的冲突处理政策和程序并不一定适用于具体项目中的冲突。第二种方案是在制订项目的各环节计划时将可能发生的冲突纳入进去，同时每个项目经理按照自己的策略和原则加以处理，往往能够取得较好的效果。第三种方案是分级处理，是指由更高的管理层级主导处理冲突事件，通常适用于项目经理和职能经理都不能解决的复杂冲突。第四种方案为直接进行接触，强调发生冲突的主体面对面进行协商，通过沟通的方式化解冲突，需要注意的是在协商过程中要尽可能避免引发新的冲突。

在华为，客户经理是距离客户最近的岗位，相比其他岗位能够更快速、直接地获取客户诉求，但也是客户与项目产生冲突的高发地。朱毅玮在马里代表处最大的S系统部工作时，同样面临冲突不断的情况，这个部门也是客户关系最为复杂的部门。他带领的团队业务涵盖了能源、固网、采购、市场等与客户频发接触的项目环节，不仅要准时完成交付任务，确保项目及时收到回款，还要处理好每个环节的冲突事件。

既然冲突无法避免，必须要找到适合的处理冲突事件的方法。好的项目经理会主动在冲突过程中不断改善，对冲突事件或问题进行深入解析并收集所有与之相关的信息，根据团队构成特征和具体的项目，摸索出一套适合自己团队和项目的冲突管理技巧。图6-7阐述了项目经理进行冲突管理的步骤。

由图6-7可知，项目经理管理冲突的过程要经过3个阶段。项目经理在缓解冲突时，首先要与冲突主体建立信任关系、营造氛围，使他们主动参与到解决冲突的过程中，并保持平等的姿态听取各方意见。其次通过获取到的信息思考冲突产生的根源和动机，界定冲突属性，根据冲突的性质成立问题解决小组，制订行动计划。最后，项目经理与各方要保持联系，推进冲突顺利解决。因此在冲突管理方面，有效率的项目经理应该对项目团队和项目特征充分了解，在听取各方意见的过程中，要带着理解而非评价的姿态去倾听。

在项目运行的过程中，项目进行越深入，进行变更的成本也就越高昂，涉及内部因素的调整和变动也就越复杂。即使是一个小环节的变更，也会引起成本和资源层面较大的波动，对项目进度也会产生一定的影响。同时变更的时机也决定了变更的难度和必要性。因此，公司内部建立起良好的项目变更管理体系，对于项目成本、进度的控制十分重要。表6-5简要阐述了项目发生变更时要明确的要素。

项目经理在变更发生时，首先要明确在变更管理中能够做什么、不能变更的环节和要素有哪些。其次，变更申请一旦提出，项目经理要征询项目团队形成一致意见，并对将要进行的变更评估其对成本、资源、进度和绩效的影响。对于已经审批的变更，要及时与项目干系人共享更新后的信息和最新状态，从而保证项目进度不受太大影响。

项目的变更往往会带来成本、资源、进度和绩效方面的影响，因此项目团队需要建立起一套完善的机制，合理控制变更环节和范围对项目成本、进度、可交付成果的影响。对于大型项目，项目经理有必要组织建立一套项目变更控制流程，配套组建变更控制小组。变更控制小组成员由重要干系人组成，具体包括项目经理、项目发起人、客户、关键供应商和项目团队的核心成员。变更控制小组根据变更控制流程，评估变更要求对项目成本、进度和其他重要绩效指标的影响。图6-8阐述了项目变更控制流程的工作程序。

任何项目都有可能受到主观或客观的影响而产生变更需求，项目团队要在一开始就商定好变更控制流程，成立好变更控制小组，在变更方面的工作程序上达成一致，当变更需求产生时按照工作程序进行。同时需要注意，变更控制小组在决定是否进行变更时，要重点分析变更需求是否有助于推进项目进程，达成最终的项目目标。

项目的进度计划并不是一成不变的，受到时间和资源的约束，项目的进度应该不断调整和更新，以推进项目目标的顺利达成。项目经理也要对项目过程中的突发情况做出及时妥善的应对，通过调整项目进度，使项目成本、资源、时间等因素处于达成项目目标的合理范围。但为了保证项目整个投入产出最优，项目进度的调整并非都是有必要的。图6-9阐述了项目经理和团队认为有必要调整项目进度的原因。

为了及时应对各种必要的进度调整事件，项目经理和团队成员要提前准备好相关的方法和工具，当项目在运行过程中受到时间、成本和资源的约束时，通过使用这些提前准备好的工具能够顺利完成进度计划的调整。同时项目经理在此阶段要充分发挥团队领导者的作用，启发引导整个团队创造性地为进度问题提供意见和想法。

为适应时间和资源的约束，更改项目进度通常有几种方式。 1.通过增加资源以减少赶工时间。 2.快速跟进，项目团队根据任务的发生顺序将顺序相连的任务安排在同一时间段。 3.利用时间差推迟项目中一些环节的工作，调整资源的消耗。 4.缩小项目范围，从工作分解结构中除去一些任务，合理缩小项目范围并不会对项目质量和目标产生损害。当然以上这些方式的使用，要根据项目经理对项目的了解程度。项目经理必须明确哪些任务是不能减少时间，只有依靠赶工才能完成进度的，而哪些环节的消失对项目交付成果的实现并不会造成强烈的负面影响。

项目团队在调整进度计划、缩短项目工期时，应该权衡好缩短工期进度所带来的成本是否高于原有进度计划的成本。图6-10描述了项目工期及单项任务持续时间和成本的权衡关系。由图6-10可知，项目工期越长，意味着在项目运行期间的行政、管理费用就会越多，因此随着项目整体工期的延长，会导致整个项目产生更多的间接成本。从单项任务的持续时间来看，完成一项最短时间的任务所对应需要的成本也是最高的，同时用正常时间完成单项任务的成本通常是最低的。由此可见，如果项目团队想通过缩短工期来节省间接成本，那就有必要承担压缩进度的活动所产生的成本和资源。

项目过程中为保证快速跟进、加快项目进度，通常会根据任务顺序和特征安排两项或多项任务同时进行。在产品生命周期较短、新产品面市等项目情境下，项目经理往往会将快速跟进和缩小项目范围组合应用，从而缩短项目工期。然而，在快速跟进中强调多项任务的同时开展会产生一定的风险，一旦协调不好，反而会影响项目进度，因此快速跟进与调配要求项目经理和团队具备更好的协调和沟通能力。项目经理在将快速跟进和赶工组合使用时，要注意关键环节的任务，如果复杂程度较高，不应该轻易压缩工期，但对处于项目初期的任务及持续时间较长的任务，能够更容易找到快速跟进和压缩工期的机会。表6-6说明了在进行快速跟进时应该考虑的因素。

项目经理在分配任务以保证项目各环节快速跟进时，要注意多项任务同时开展是否会影响效率的问题。尤其是当一个团队承担若干项任务时，在思路切换、信息梳理、进度追踪等方面都可能产生时间和精力的消耗，而这些消耗可能会对团队整体的效率产生影响。图6-11借鉴了惠尔赖特和克拉克所做实验的结果，反映了在项目快速跟进的任务调配上，一个团队承担多重任务所受到的影响。

由图6-11可知，当一个团队承担的项目总量过多时，每个项目的增值时间大幅下降，可见一个团队承担太多的项目会影响其团队的效能，对项目进度并不总是有帮助的。因此项目在调配快速跟进的多重任务时，对同时开展多项任务的团队，应该考虑任务的难易搭配，从而在保证每项任务的效能和质量的同时，加快项目进度。

推进项目时要有日计划和活动清单

项目标准一定要与客户达成共识

在既有体系下，寻求对作业流程的优化

做好项目千系人问的信息传递管理

按照标淮化作业，保障整体工作质量

选择最佳工作方法，一次就把事情做对

贴近现场指导，提升项目组成员的作业能力

每一天的作业任务都要"日清日结"

项目团队在任何时候都要营造好的团队氛围，不仅是指从物质上对团队成员进行激励，更重要的是从精神层面让成员团队喜欢自己的工作，认为大家一起完成的交付成果是有价值和意义的。项目经理要充分利用多种管理技能，比如沟通、冲突管理、谈判等，营造一种适合项目团队工作的氛围和环境，从而促进团队成员之间的协调，形成高效的项目团队。

需要注意的是，大型复杂的交付项目或紧迫的项目进度会使项目团队产生一种压力，而压力久了往往会催生一些意见分歧和摩擦。要营造良好的团队氛围，团队成员需要面对并解决这些问题，还可以将非个人因素带来的问题暴露在团队面前，由全体成员共同讨论，澄清问题，形成新的处理机制。

业界关于成功项目的众多标准中，对团队氛围也有明确的要求，即是否建立了良好的、积极的、合作的工作氛围，是决定项目成功与否的关键要素之一。团队氛围不仅是项目顺利交付成功的关键影响因素，对于团队整体能力和综合技能的培养也十分重要。通常，良好的团队氛围和环境能够促使项目团队成员产生一种强烈的归属感，在各种细微因素潜移默化的影响下，项目团队的聚合力会不断加强，从而形成一支高效能的战斗队伍。当团队遇到突发情景或重大问题时，能否自如应对取决于平时潜移默化形成的氛围文化。图7-1阐述了良好的团队氛围在项目团队建设过程中所扮演的角色。

由图7-1可知，项目团队形成的4个阶段都会受到团队氛围和团队环境的影响。第一阶段受到氛围的渲染，个体成员会逐渐成为团队成员，由共同的目标聚合到一起。第二阶段是团队的震荡阶段，团队开始启动项目，不可避免地遭遇困难和瓶颈，此时拥有积极氛围的团队战斗力较强，愿意共同面对困难，解决项目中的瓶颈。随着项目的运行，团队逐渐进入到第三阶段，即团队的正规阶段。经过一段时间的磨合，在良好氛围的影响下，团队成员彼此熟悉，在工作上的默契越来越高。随着项目的深化和团队氛围的逐步渗透，项目团队进入到第四阶段ü表现阶段。这一阶段，团队氛围的深化和项目进程相互推进，团队成员对项目的理解不再局限于交付成果，而是项目如期交付所带来的更长远的价值和意义。

对于项目经理而言，要习惯于将团队遇到的困难看成是团队集聚能量、做出创造性变革的机会，带领整个团队积极应对瓶颈，这个过程积累的经验能够帮助团队成为一支具有强大战斗力的队伍。

任正非曾经在华为的EMT办公例会上提到管理者的情绪问题，他强调有些项目经理的管理思想很霸道，一旦下属没解决好问题，往往会对他们进行训斥和批评，不能耐心坐下来与员工共同分析问题的症结和处理方式。团队成员对项目的运行十分熟悉，因此他们提出的意见或反馈的信息有时对项目决策至关重要。如果项目经理平时不注意控制自己的情绪，理性表达对员工错误的劝诫，团队成员出于少受批评的想法不愿意主动与项目经理沟通，就会导致一些真实、重要信息的流失。

当项目遭遇瓶颈和困难时，项目经理作为团队运营的领导者，其情绪变化会影响团队其他成员思想的波动。因此项目经理应该保持冷静，思考对策，并时常安慰团队成员，带领团队成员走出困境。项目经理积极应对困难的态度和情绪会成为激励员工持续前进的动力，尤其是当项目团队陷入较长时间的谷底状态时，项目经理更要发挥自己的表率作用，运用其精湛的工作能力、以身作则的态度，感染团队成员跟随自己一起解决项目中的瓶颈和难题。图7-2阐述了项目经理激励员工、以身作则的具体行为规范。

项目主管对团队成员的激励，能够让成员产生拼搏的主观能动性。这种隐性激励，会使团队成员更珍视上级主管对自己的信任及团队赋予自己的荣誉，一旦取得成就和突破，团队成员所获取的喜悦感是物质激励所不能比拟的。因此，项目经理或项目主管应该在项目进展的各个环节中果断有序地应对挫折和困难，让自身积极乐观又拼搏进取的情绪感染团队成员去攻克难关，带领大家持续前进。

沟通伴随项目的进程，存在于每个环节，良好有效的沟通是项目成功的关键。在项目团队内实现双向平等沟通，一方面能够及时暴露项目中存在的问题，尽早提出解决方案，另一方面也让项目经理能够时时追踪到项目的进度安排，在突发事件产生时，能够及时做出调整。同时，及时有效的双向沟通对团队而言是非物质激励形式的一种表现，也是企业和上级组织对员工关怀的体现。

为了发挥平等沟通对团队的激励作用，需要建立好完善的交流平台，形成多种互融互通的沟通渠道，让员工感受到被理解，有渠道表达自己的想法。图7-3展示了四种不同方向的沟通渠道。由图7-3可知，项目团队之间的沟通环境是由多个沟通渠道组成的，大多数的沟通渠道都是双向的，每一条双向的沟通渠道保持畅通，整个沟通网络上员工思想的表达才能更有效，信息反馈的速度相应也会提高。

有效的双向沟通能够让员工主动参与到某项行动中来，因此他们必须对项目十分熟悉，并理解采取某项行动的意义。可见，项目团队中的双向沟通不仅是用于传递信息，更重要的是通过信息的传递和反馈，起到激励项目团队的作用。

图7-4展示了项目经理对员工实行平等沟通所带来的激励效果。因此，要通过平等的双向沟通实现对项目团队的激励，项目经理要善于倾听员工的见解和想法，让员工感受到项目经理在听取他们的想法时是认真在思考。这种被理解的感受会促使员工在今后各种形式的沟通中更积极地反馈信息。如果员工提出的意见和建议被采纳，他们自身的价值感会进一步提升，会更主动地参与到项目之中。

项目团队的激励是由团队成员的内因所决定的，因而激励的方式和手段也要根据员工需求的差异灵活使用。一些员工希望在职业发展中实现自己的价值，在职业生涯规划中希望享有畅通的晋升通道。在项目运作过程中，渴求在职业方面有一定发展的员工愿意承担相对复杂但对整个项目而言更重要、更具有挑战性的任务，通过参与并完成这类任务来锻炼自己的专业技能和综合能力。因此，项目经理有必要提前深入了解每位团队成员的专业领域、特点等，适时给有能力、优秀的新员工分配挑战性的任务，满足其个人职业发展的需求。图7-5展示了挑战性任务对项目组成员和团队的激励作用。

由图7-5可知，给项目组成员分配挑战性任务，不仅会对员工个人产生激励作用，而且这种激励还会逐渐扩展到项目团队和项目型组织。项目中具有挑战性的任务通常是项目中的关键节点，完成这项任务对员工个人而言，能够获得技术能力上的进步。当激励效应逐渐蔓延到整个团队，挑战性任务会在一定程度上提高项目团队的交付能力。

项目经理在分配任务时，有必要考虑员工的特征和需求，对有能力但缺乏实战经验的优秀新员工，应该给予更多的机会让其承担挑战性的任务。对于经验丰富的老员工，在分配任务时要注意避免让他们过度疲劳，并让老员工承担导师的职能，使其有时间、有精力对新员工进行辅导，帮助新员工在挑战性的任务中迅速成长。

当然，项目经理能够对新员工委以重任，也体现出项目团队的上级领导对员工能力的信任，有利于在整个团队中营造一种相互信任的氛围。图7-6展示了相互信任的项目团队的特点。在相互信任的团队中工作，员工对个人目标的追求会与团队目标保持较高程度的一致性，这种氛围也会进一步强化项目团队的激励效应。

华为内部允许员工犯错误，尤其是在技术开发领域中，公司会给研发人员一定的空间，允许他们在技术性、创新性的领域中犯错误，但不允许犯流程上的错误，因为重复犯流程性的错误说明团队之间没有认真进行业务流程的梳理，对于以往的错误也没有深入思考。由于项目的进程并不是一帆风顺的，而是充满波折，因此当团队成员遭遇到技术瓶颈和困难时，难免会发生一些错误。项目经理应该鼓励团队成员坦然面对失败，首先重点关注的是项目失败后，团队作为一个整体应该如何进行总结和反思，从而让整个团队少走弯路。

任正非在内部讲话中曾多次强调，管理部门、项目经理及整个项目团队都要对创造性的错误保持一种宽容的态度，鼓励员工对于新的事物进行试错。但试错不是最终的目的，要通过试错进行总结和反思，从而找到完成目标的最佳途径。当然管理部门和项目经理要时常保持自我批判的态度，在项目运行的过程中，不断改善问题，努力寻求流程的进步。在每一个大型复杂的项目中，要宽容错误，但在总结反思后，尽量避免下次不再犯同类错误。这种宽容错误和自我批判精神的结合，促使华为顺利完成了中国移动的T局交付任务。

任正非认为，错误发生时，也是自我修正和成长的最佳时机。通过对失败的教训进行反思和总结，要逐渐认清问题的关键所在，在错误中不断提升自己处理问题的能力，修正自我，从而获得更多的成长机会。

在项目运行过程中，受到资源和时间的约束，以及团队成员特征的影响，可能在某些环节会发生错误。对于创造性的错误，项目经理或主管应该保持宽容的态度，鼓励员工在犯错之后积极反思，找到解决路径。华为前副总裁、技术翘楚徐家骏在离职前嘱托华为员工：“希望华为人继续勇于实践、勇于犯错、善于反思。”这里的勇于犯错主要是强调在具体的实践中，通过错误总结出来的经验对团队成员的影响会更大。

当员工在创新性的事物上出现了错误，项目经理或上级主管如果宽容以待，能够让员工感受到来自管理者的信任，这对团队而言是一种隐性的激励手段。项目经理鼓励创新性试错的态度，也会潜移默化地影响整个团队的创新精神。

在项目过程中要允许犯错，通过对错误的不断反思和总结，逐渐弱化项目中的不确定性，找到正确的方向，寻求突破。团队内部一旦形成了勇于试错、宽容犯错的环境，整个团队对于突发事件的应对能力就会逐渐提升。团队成员不再忙于思考如何避免错误，而是坦然接受失败，关键是要在每一次错误中寻求新的路径和方法。

对于每一次的失利和错误，都要充分地分析原因和寻求解决办法，为下一次面对同类问题提前做好规划。当然项目经理要对错误进行有效管理，尽可能避免出现低级错误和流程方面的错误，每次对错误的反思和分析也要讲求效率，真正发挥宽容犯错对项目团队的激励作用。

华为对为公司做出贡献的员工奖励幅度很大，会让高产出、高绩效的员工获得公司的重视和认可。任正非强调，在华为的激励体系中，不仅要对优秀员工有物质层面的激励，在经济待遇上逐渐与国际接轨，还要在非物质层面肯定他们的成绩，提升他们内心的自豪感，培养他们的自信心。通过一系列培训学习的引入，进一步提升优秀员工的技能，从而形成一种从有效激励到高效产出的良性循环。

同样地，在项目团队中，管理是有层级的，但所有团队成员的人格是平等的。因此，项目经理或项目主管要重视理解员工的想法和行为，尤其对做出贡献的员工要给予充分的认可，从而激励员工努力工作。为此，项目经理在日常工作中要营造一种尊重工作成果、认可员工价值的氛围。表7-1阐述了项目经理在重视员工价值方面的行为规范。

如果公司对于工作出色、绩效卓越的优秀员工不能给予充分的重视，很容易导致优秀人才的流失。在项目管理中，项目经理或项目主管要根据优秀员工个人看重的方面对其进行激励，从而使做出贡献的员工得到最大程度的满足，发挥激励机制的最大效用。

任正非曾经强调，华为的价值分配体系要向做出贡献的员工、持续奋斗的员工倾斜，要敢于突破不符合公司现时发展的过时政策，管理者要敢于为在职业发展上有更高追求的优秀员工提供更畅通的职业发展路径。

在华为人力资源管理变革的指导意见中，强调华为的待遇体系要与贡献绑定在一起。一方面要通过员工已有贡献来评定，另一方面要考察员工持续为公司创造价值和贡献的能力。对于管理能力、聚合团队能力较强的奋斗者，要提供一些高难度的工作机会，以激发、测试他们的潜力。

同时华为的人才评定体系中还强调，在考察员工潜力的过程中，对于暂时无法激发出潜力的奋斗者，要根据其贡献大小评定薪酬和待遇；对于有潜力并且在新的、高难度的工作机会中表现卓越的优秀员工，要适时考虑提供畅通的晋升通道和奖励。

一个有活力的项目团队，其中的每个成员都会明确知道自己的工作成果和进步会直接反映在绩效上，因此不会吝惜自己对工作的奉献和奋斗。项目经理要打造一个有活力的项目团队，就要做好绩效管理和评估，让团队中的奋斗者和贡献者得到应有的待遇和奖励。

同时，要求项目经理与项目主管或职能经理在对员工进行绩效评定的过程中，要保持畅通的交流，从而实现按照员工贡献大小分配价值，不让高效产出、有能力的优秀员工吃亏。项目经理和项目主管可以综合使用多种方式来评估员工在一个项目中的绩效，图7-7阐述了几种评估员工项目绩效的方法。

根据图7-7，项目经理可以向项目主管提供一份机密的书面评估报告、可以公开的评估意见，或是项目经理首先对员工绩效进行口头评估和全面评估，项目主管将自己的意见和提供的资料综合起来，与项目经理共同按照员工贡献的大小评定待遇和奖励。

当然，对员工项目绩效进行评估的方式并不局限于这几种，要具体根据项目特征进行调整，选择合适的、最能科学考察员工贡献大小的方法和工具。拉开员工待遇和奖励方面的差距，让团队成员意识到无论是直接还是间接、有形还是无形的贡献，都能最终体现在绩效评估中，从而达到激励项目团队的目的。

华为的一名基层研发主管最近为绩效公示感到压力很大，他在与周围同事交流的过程中，发现他们对此也存在顾虑。经过共同讨论，对绩效评价和沟通方面的想法进行了总结。

他们提到，绩效公示后，势必会对绩效好的团队的经验进行总结、提炼和分享，为周围同事提供了学习的机会。这也满足了许多同事希望通过学习提高自身能力、获得职业发展的诉求。同时对于基层主管而言，绩效公示后会激励他们将团队的绩效目标梳理清楚，将日常的评价和反馈工作做得更好，从而提高绩效管理水平。当然对于基层主管而言，绩效公示在帮助团队提供集体学习机遇的同时，也带来了一些挑战。

挑战体现在公示之后，主管必须要与团队成员共同分析绩效结果。很多时候，基层主管将工作重心放在了带领团队成员攻克一个又一个项目上，却很少将主要精力放在团队成员的绩效评价上。那么，如何公平、公正地对团队集体绩效和个人绩效进行评价就是个挑战。对基层员工来说，怎样从绩效公示中学习、具体应该如何开展工作，某位基层主管分享了他的观点。

这位主管强调，首先要在公示中关注具体的任务，要思考如果这项任务自己来做会达到什么样的程度，其中的一些困难是否能够在自己的能力范围内克服。其次要学习绩效好的团队的工作能力、沟通技巧、技术技能等，同时要将所学结合自己的工作特点进行应用，并创造性地摸索更合适的方法，形成自己的工作习惯。最后，如果在公示中发现自己所在的团队暂时处于落后状态，也应该以开放的胸怀面对暂时的低谷，通过总结、反思和学习，主动改善、提升绩效成果。

在项目团队成员的绩效评价中强调公平、公正，并不意味着每个团队成员的绩效都要等同，而是指在绩效评价的过程中，评价标准要保持公平和公正，实现科学地拉开项目团队成员间绩效差距的目的。建立科学合理、公平公正的项目成员绩效评价体系，有必要提前做好绩效指标的确定工作。表7-2阐述了项目成员的绩效评估指标。

华为在对新员工的培训中曾经强调，真正的绝对公平并不存在，但在奋斗者面前，机会是均等的，对应争取高绩效的可能性也是均等的。尽管公平并非意味着绩效成果以均等方式反映出来，但可以通过建立公平合理的绩效评价和回报体系，让员工产生一种高绩效对应高待遇、高回报的心理定式，从而引导员工把注意力聚焦于项目交付任务及其完成上，而非聚焦于价值的分配。

在华为的绩效考核中，同样更强调项目交付成果。企业是从为客户创造的价值和个人的实际贡献，而不是加班时间的长短来评价员工的绩效和工作态度。通过这种方式的绩效考评，企业让员工意识到，要让自己的努力和付出变得有价值，工作过程应该有的放矢。

可见，要对项目团队成员的绩效评价形成一套合理公平的指标体系，还要制定好相配套的奖金激励体系。在任何组织中，合理的经济补贴和奖金激励有利于鼓舞员工的士气。在制定奖金激励方案时，要注意项目团队成员的专业不同和工作内容的差异，这类问题应该是项目经理和主管在分配奖励时要考虑的因素。图7-8阐述了项目经理在奖金评定时可能会遇到的难题。

拥有严格质量意识的技术研发团队，在产品研发过程中会按照更高的质量标准严格控制产品生产的每一环节，从而开发出高品质的产品。同样地，对项目的质量管理和控制也要求项目团队从一开始就树立一种追求卓越品质的质量意识。在项目管理中强调的质量意识，根植于项目执行的过程中，并竭尽全力避免故障的发生。项目过程中的质量管理是从质量规划、质量保证，最终到质量控制的完整体系。图8-1阐述了项目质量管理的全过程。

由图8-1可知，结合质量管理领域领导者的观点和项目过程的特征，项目质量管理包括三个部分：项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制。以客户为中心的质量意识强调，通过项目中的质量管理减少故障和问题的发生、减少高成本的返工，在项目一开始就实现任务的高质量，一次性将高品质的产品或项目交付成果提供给客户，而非通过反复消除故障和问题才能达到质量标准。

以客户为中心的质量意识，剥离了传统的质量管理中只关注产品和项目本身的质量，而忽略了客户对质量的需求的部分。同样地，传统质量管理理念在面对项目过程中发生的故障和问题时，只是单纯围绕交付成果进行质量改善，这种方法已经不再适用于现阶段客户在追求优质服务的同时也追求更高质量和完美品质的诉求。表8-1阐述了传统项目质量管理意识与新时期项目质量管理意识的区别。

由表8-1可知，以客户为中心的项目质量意识强调在对客户需求进行及时有效管理的基础上，在项目的全过程实行全面系统的质量提升管理。华为项目中的质量管理意识强调形成一种体现公司特色的质量管理体系，在任正非的影响下，华为形成了一种质量不仅涉及产品和项目，更应渗透到公司的组织文化和管理建设中的意识，已经将质量管理意识强化为组织文化的一部分。

2010年，华为成立了虚拟化组织—CSQC（客户满意与质量管理委员会），分布于公司的各个层级中。公司层面的CSQC主任采用轮值方式，由轮值CEO同时兼任，各层级中也有相应的负责人，从而保证了质量的层层管控，将责任落实到每个层级的部门中。每个层级都能明确地通知质量要求和标准，明确客户的诉求，做到以客户为中心改进质量。与渗透在公司组织管理层级的 CSQC相对应的是客户管理质量体系，这是围绕客户的质量诉求而建立的落实项目质量责任的体系。

华为每年会与运营商BG邀请到的100多个重要客户的CXO进行为期3天的有关质量改进的研讨，会议的主旨是请客户提意见，并为华为梳理出一个需要改进的工作清单。华为根据工作清单会一条条与客户核对，同时在公司内部成立一个质量改进团队。这个质量改进团队，相当于改进质量的项目团队，对于复杂的质量改进项目，还需要对项目或任务进行分解改进，将每个分解出来的子模块分配相应的责任人，有针对性地攻关质量问题。

在第二年度的大会召开时，会就前一年度的TOP10项目的质量改进状况向客户们做出汇报。这种基于客户诉求的质量改进能够真正深入理解质量责任和控制。华为的CSQC是基于“大质量观”建立起来的，“大质量观”不仅局限于对产品质量达到耐用、不容易损坏的基础质量要求，同时对做好源于质量的用户体验也有要求。

华为要求通过各层级的CSQC，定期检查自己所辖范围的产品质量、各环节的质量评审，找到客户最关注的问题，形成重点质量改进的项目。通过这种方式拉通源于管理层级的正向质量管理体系和源于客户的逆向质量管控体系，不断细化质量责任，根据客户要求不断演进。

由此可见，华为的质量责任通过引入虚拟化组织落实到每个管理层级中，质量责任层层分解，形成一条严密的质量责任链条，最终落实到每个环节、每个员工，从而保证了项目质量。在项目团队中，每个团队成员都对质量管理起着至关重要的作用，全体成员积极参与到质量管理中，才能充分落实质量责任，而质量责任落实的关键在于高层领导。

从管理层级上来讲，最终的质量责任由上层领导负责。因此，高层领导要在组织或团队内部营造一种追求高质量、高品质的工作氛围，并对质量标准的改进和提升持续进行努力。同时，要充分支持质量专家创制的组织内部的质量政策，与项目经理和质量专家共同制定质量目标，从而通过质量政策和质量目标的双重结合，推进项目质量责任的落实。因此，一个好的质量政策和质量目标对于明确质量责任至关重要。表8-2阐述了一个好的质量政策和质量目标应该包含的内容。

项目经理对项目质量承担最终的责任，应该在项目进行的各关键节点控制质量，避免故障和问题出现。为了确保项目交付成果的质量达标，项目经理要鼓励支持团队成员在发现故障和问题时及时汇报讨论。图8-2阐述了项目团队质量责任落实的过程。

同时，在团队内部，需要经常组织一系列培训。通过培训，一方面强化项目团队成员自主承担质量责任的意识，提升团队成员处理突发质量故障的技能；另一方面提高团队成员确认质量问题、提供解决方案和建议的能力。项目主管或项目经理要授权给员工，即员工有权利停止在质量规程之外的活动和工作，在培训和授权的共同作用下，推进项目质量责任的落实。

项目质量计划是项目质量管理全过程的第一阶段。在质量计划阶段，通过识别与项目相关的质量标准，计划具体怎样达到质量标准。项目的质量计划，应该基于质量是根植于项目执行的全过程的理念，在计划阶段就要考虑好可能出现问题的关键环节。同时需要注意的是，由于不同项目的质量要求存在差异，没有通用的质量计划，因此项目的质量计划需要量身定做。图8-3阐述了质量计划的必要性。

制订质量计划的目的是避免故障出现，力争一次性达到质量标准，从而保证整个项目的质量。当项目质量计划明确时，质量不容易因受其他因素的影响而迅速降低，同时通过项目质量计划，能够权衡、比较项目实际达到的质量程度，从而决定是调整整个项目质量计划还是调整关键节点的质量控制。

建立完整质量计划的过程就是对项目质量进行持续改进的开始。当然一个完善的质量计划在具体实施的过程中，需要有配套的质量保证系统共同推进项目质量管理。质量保证是指在项目开展过程中，试图保证项目交付成果或产品达到质量计划要求的质量标准，同时要保证项目全过程的各个任务环节都处于质量标准的限度之内。因此要求一个好的质量保证系统能够识别质量标准，并能防止质量故障的发生。图8-4阐述了项目质量计划在质量改进过程中扮演的角色。

由图8-4可知，作为项目质量管理全过程的首要环节，项目质量计划是否完善并符合项目需求，对于处理质量故障、进行质量改进及交付成果输出的全过程都会产生影响。项目质量计划由项目范围说明书和WBS等范围基准、成本基准、进度基准构成。项目质量计划为质量检测过程提供了标准和依据，一旦不符合质量标准就有必要按照计划要求进行质量改进，在项目交付成果输出后，进入下一阶段的质量管理循环。

为了保证质量，在项目具体运行的过程中，应该对各个环节的质量进行监管和控制。要通过引入相关的质量监控工具对项目全过程的质量进行改进，而非在故障出现时才开始采取措施。要通过对项目过程的质量监控，不断识别故障、消除问题，减少技术和质量层面的偏差，提高项目全过程的质量管理效率，从而保证项目交付成果达到质量标准。可见，一个好的质量控制系统在质量管理中扮演着重要角色。图8-5阐述了一个完善的质量控制系统应该包含的具体内容。

对项目过程的质量监控可以被看作是质量管理技术层面的活动，一个项目团队中的成员拥有扎实的专业技能将有利于项目过程的质量控制。项目团队会建立一个完善的技术系统，运用多种质量监测方法和控制程序，来保证项目从启动到收尾各个阶段每一步成果的质量都能符合标准，从而确保整个项目运行过程的质量达到标准。

在项目总结阶段，团队成员表示参与此次项目受益匪浅。日本客户对过程质量的严格检测，让项目团队成员决心在日后的产品和项目开发中都要倍加注意对质量过程的监管和检测，从质量层面真正满足客户的需求。

在项目运行过程的质量控制阶段，可以采用7种基本质量工具，也称为7QC（Quality Management）工具。基本质量工具具体是指因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图共7种。每种工具都有其使用的范围，要根据项目的实际情况选择质量监控工具。图8-6阐述了因果图分析质量的过程。

由图8-6可知，在项目过程质量监控阶段，可以使用因果图分析找到产生质量故障和问题的原因，从而规避下一次出现同类问题。通过因果图，首先确认质量问题具体是什么。其次选择团队内专业领域的技术成员组建头脑风暴团队，进一步评价质量问题，并对问题进行分类。随后共同研讨找到某质量问题发生的根源，从而确定合适的解决方案和矫正活动。

对项目过程的质量进行规范需要引入一套评审机制，从而完善整个项目的质量管理过程。完善的质量评审能够保证项目运行各环节的成果符合质量标准，并及时发现故障和问题。图8-7阐述了好的质量评审应确保符合要求的工作内容。

华为的质量管理要求在产品测试中追求零缺陷，将故障问题消灭在实验室内。在项目运行和产品开发中，尽管许多缺陷是不能完全消除的，但可以通过技术层面或质量层面的工作减少项目的缺陷，最终达到零缺陷。而实现项目全过程零缺陷，必须要实现所有环节的成果产出能够一次性达到质量标准，而非计算某个质量或技术瑕疵在多大程度上能够被接受。为了保证每个环节质量的零缺陷，对产品或项目经常进行测试是十分必要的。图8-8阐述了一般产品测试都包含的步骤。

由图8-8可知，通常产品或项目测试的步骤分为计划、设计、实现、执行、完成这五个步骤，当然在具体测试时还要根据项目和产品实际情况进行调整。同时，要有效组织测试，还需要明确专业技术人员的分工，从而保证产品测试的有效性，达到零缺陷目标。可见，无论是项目还是产品中的缺陷，都不会自动消失。如果在项目和产品的初始开发运作阶段减少省略了应有的阶段和质量测试，那么到项目后期，故障、性能问题就会集中爆发，以客户为主导的验收测试将无法顺利通过。因此，从项目启动到成果交付的所有环节都要实现阶段产出的零缺陷至关重要。

要使项目运行中的所有环节都达到零缺陷，就必须要求所有项目干系人全员参与质量管理和控制过程。从公司高层到管理层，再到员工，每个层级都要树立一种零缺陷的质量意识，从而将工作聚焦于如何达到质量标准而非计算瑕疵容忍度上。

同时，除了在公司内部进行质量控制，还要保证全价值链的质量管理达到标准。一个项目的顺利交付，要依靠上下游各环节高质量才能成就最终交付成果的高质量。因此，对产品质量的零缺陷追求要贯穿在项目运行的全过程、全价值链之中

当项目出现故障或事故时，要对事故进行全面分析，找到事故发生的根源，从而制定合适的解决方案。为了确保质量问题得到有效解决，必须时时进行缺陷跟踪。通过严格执行缺陷跟踪的流程，并记录产品或项目流程的缺陷，实现规范质量评审、测试等环节中解决问题的流程的目的。同时，通过跟踪缺陷处理的全过程，能够有效避免修复缺陷的遗漏，如实反映问题或故障的处理情况，从而减少缺陷。对于记录缺陷跟踪过程，一方面能够保证缺陷的可追溯性，另一方面通过记录能够反映出大量的过程信息，为项目后期对缺陷和问题进行统计分析提供了信息源。可见，缺陷跟踪的过程在项目全过程的质量管理中至关重要。

在跟踪缺陷的过程中，除了记录和修复之外，更重要的工作是对缺陷进行分析统计，并根据缺陷对项目产生的影响进行分类。通过统计和分类，将有利于匹配相关专业的团队成员处理缺陷，提高项目质量缺陷的修复效率。表8-3阐述了缺陷的严重性等级划分。

由表8-3可知，项目团队应该根据缺陷的严重性采取相应的行动措施。与缺陷的严重性程度相对应的是缺陷的紧迫程度，缺陷的紧迫性与严重性具有密切的联系。通常而言，项目团队应该处理更紧急的缺陷或问题，综合分析缺陷的紧迫性和严重性，从而采取相应的修复行动。

缺陷的发现者将问题提交给协调者，协调者将问题反馈给项目经理或产品经理，由他们对缺陷进行判断和分配，再由协调者将分配结果通知给修改者。最终在修改之后，还要提交分配者进行复核，复核缺陷不存在或没有问题了，就可以重新启动项目。可见缺陷跟踪流程是由关键角色相互配合进行的从缺陷提交、判断、分发、修改、复核直到结束一个连贯流程。当然根据项目的实际情况，在进行缺陷跟踪的流程中可以灵活调整相应的环节，从而保证对缺陷进行准确记录并分析，提供可行的解决方案，从而顺利修改缺陷环节。

“全自动”QCC（Quality Control Circles）

在项目组织中开展完善的质量控制圈活动，有利于提高项目质量管理的效率。在项目的质量管理过程中，团队成员有必要为上级管理者提供关于质量改善和管理改进的意见和建议，因此可以通过建立质量控制圈，形成由员工和各层级项目干系人共同参与的质量问题研讨小组，为解决质量故障、改进质量问题提供更广阔的意见交流平台。图8-10阐述了建立质量控制圈对项目质量管理的好处和意义。

质量控制圈的概念最初在日本建立，经过逐步发展完善后，在其他国家得到广泛应用，其中在美国的应用取得了良好的成效。由图8-10可知，由于质量控制圈的建立得益于项目团队成员的自发行为，因此一个完善的质量控制圈的建立有利于整个团队成员将质量意识根植于内心，从而为改善质量管理效率共同努力，提高团队的凝聚力。同时通过发动质量控制圈运动，能够增强团队成员之间的沟通和交流，潜移默化地在组织内部自发形成一种重视质量、关注质量改进的文化氛围。

由于低层级员工的意见很容易被忽视或遗漏，因此质量控制圈的成功建立需要团队内部的管理层主动倾听员工关于质量层面的意见和建议。每位团队成员及与项目相关的管理层级都应该主动参与到质量改进的合作过程中，不能仅仅将改善客户质量体验的工作放在质量控制部门单独运作，高层管理者尤其应该在质量控制圈建立的过程中树立榜样。

任正非曾经强调，华为公司的质量圈活动取得了一定的成效，这主要得益于公司大部分员工拥有持续改进的意识。员工坚持小改进已成为一种习惯，从而对自己的工作不断进行优化，促使工作流程、项目质量管理更加规范合理。因此，从更长远的角度来看，华为提倡的“小改进，大奖励”政策有利于提升公司的核心竞争力。

同样地，在项目质量管理中的小改进，强调对每个阶段的质量进行持续优化，从而避免出现大规模的质量改善事件，降低了返工带来的时间成本。图8-12阐述了有竞争力的项目质量管理和无竞争力的项目质量管理在时间利用效率方面的差异。

由图8-12可知，对项目质量的持续改进能够提高时间的利用效率，形成项目质量管理的竞争力。项目质量管理中的持续改进和优化能够减少返工和时间浪费，这样的质量管理才是有竞争力的。

在项目的质量管理中，通过持续改进和优化，能够使用较少的时间做较多的工作。通过持续改进，能够将处于隐患状态的质量问题逐渐消除，从而避免出现范围较大的质量问题。同时，当项目的质量管理逐渐取得成效时，也就意味着形成了质量控制层面的竞争优势。但优势并非是一成不变、恒久存在的，还需要项目团队通过持续改进和优化细节及问题，使项目质量层面的竞争优势长久存在。图8-13阐述了项目质量持续改进的必要性。

由图8-13可知，通过持续改进与优化，能够逐渐提升项目质量，促使项目质量的竞争优势达到新的高度。为了保持效率和质量竞争优势，必须对持续改进、优化的必要性有充分认识

当项目进行到验收和回款阶段时，意味着项目交付成果基本完成，项目的全过程到此就即将关闭。但项目的验收、回款阶段并非是一个时点的活动，而是由一系列与项目结束相关的环节构成的阶段，因此在项目验收环节，有必要分步骤对成果进行验收。华为在项目管理的验收环节中，遵循着化整为零、分步实施的政策，根据站点分步验收各环节成果，并按照站点分步回款。图9-1以华为公司的项目为例阐述了项目验收和回款的步骤。

由图9-1可知，项目验收与回款步骤是同步进行的，即伴随着项目各环节的成果验收，回款会对应进行。因此，项目的验收计划需要在项目一开始就制定好，验收准备工作也应该在项目启动阶段就筹备好，如此才能满足客户在各个阶段的验收要求。

项目的验收环节具有重要意义，它相当于在成果正式交付给客户之前，为解决项目中的一些未尽事宜提供了最后的时间和机会。对整个项目团队而言，从开始到结束都要保持项目的系统性，因此，在验收环节也要做好充分的准备工作。充分的验收准备活动能够让团队在验收环节中更深入地思考项目的全过程，为团队提供了改进和优化的机会，以避免在日后的项目交付中出现同类错误，从而使整个团队在项目交付的效果和效率上取得进步。表9-1说明了项目验收环节需要准备的关键活动及交付文件包括哪些内容。

由表9-1可知，在项目的验收环节，只有通过对这些关键活动和文件进行精心准备，才能使整个项目在即将结束的环节也沿用规范和系统的原则。一个在准备、计划和实施阶段都顺利运行的项目验收环节，有利于客户对项目团队建立信任，增强客户对项目可交付成果的信心。

通常判定关闭项目的时机，是当项目成果顺利完成、项目交付实现了预期效果时。由于在项目初期阶段，困难相对较小，项目团队达成预期目标要比后期阶段达成目标更容易。同样地，对客户而言，项目的进度拖延越久，客户越不容易看到项目各阶段产出的成果。可见，考察项目的成功与否，无论是对项目团队还是对客户都不是一件容易的事情。为推进验收活动、促成项目验收的顺利展开，项目团队在收尾阶段与客户的沟通工作中应做好充分的准备和规划。图9-2阐述了收尾阶段与客户沟通的推进层次。

客户方为了验证成果的有效性，通常倾向于继续“观察”一段时间，但这种观望对客户自身和项目团队而言，成本都是极高的。这时需要项目团队与客户达成共识，加快项目的验收工作，从而顺利关闭项目。一般来讲，项目目标达成了就意味着项目关闭时机已到，在与客户进行沟通时，主要从三个方面的项目成果出发与客户达成共识。图9-3阐述了项目收尾阶段与客户沟通时应该关注的三种主要成果。

由图9-3可知，在项目收尾阶段的关闭环节中，需要一系列清晰的流程对材料、设备、人员及其他资源进行再分配。一个综合领导能力强的项目经理会积极带领项目团队与客户在重点成果上达成共识。项目经理在与客户的沟通中做好充分的规划，有利于促成项目顺利关闭，能够帮助项目团队成员从该项目中抽身出来，投入到下一阶段的工作

华为的众多项目团队在项目的启动阶段就会制订好项目收尾计划，并随着项目的推进逐步调整收尾计划中的转维移交事项，在每个阶段做好成果移交的准备工作。从启动阶段的项目策划报告、项目任务书，到项目计划阶段的工作包分解、沟通风险计划书，再到项目实施控制阶段的进展报告、会议纪要等文件，都为项目收尾阶段的成果移交工作奠定了顺利转维的基础。通过这一系列的文件，使整个项目各阶段的工作有据可循，避免最后时刻的隐患突发。

华为的项目经理在项目收尾阶段，会格外重视从两个方面对客户进行成果的交付和转移。

首先是对技术的交接，强调将项目收尾阶段的技术资料和文件整理出来，与客户进行交接。具体包括的成果是操作维护的技术资料、系统人员设置等资料。通过这些材料，为客户方面正确便利地使用交付成果提供了技术依据，有利于客户后期开展使用、技术维护、容量扩建等工作。

其次是对组织层面的交接。项目团队可交付的成果具体包括在项目推进过程中建立起来的组织管理系统，如专门针对此次项目设立的财务系统和人事系统中，包括为了配合项目运行，组织机构设置和管理机制改革的软件、硬件设施，以及涉及组织架构的资料文件等。无论是在技术层面还是在组织层面的转维移交，项目经理都要将项目推进过程中形成的文档资料移交给客户，以供客户方面在收尾阶段对某个环节进行追溯使用。同时这些资料也是判定项目交付成果是否顺利达到预期结果的关键依据。

当项目团队将技术和组织层面的成果和文件顺利移交到客户方面时，也意味着项目即将告一段落，需要及时提醒客户对验收无疑问的成果文档，例如评估验收报告、项目总结报告等进行签字确认。然而，这并非意味着项目团队的工作到此完全结束，还要保证成果使用过程中对技术等方面定期提供保障服务，从而获得客户的持续信任。

在项目收尾管理中，还要做好项目成果的转维移交工作，保证项目交付成果的转维移交过程有正式的标准规则、清晰的流程，以及齐全的移交文档材料。在华为的项目收尾管理中，转维移交可以分为外部移交和内部转维两方面的活动。外部移交是指项目团队将可交付成果和技术、组织层面的文档材料交接给客户，内部转维则强调项目交付团队将成果和后续的工作转移到代维项目组或客户支持部，由这些部门为成果的运行提供后续维护和支持工作。

，在项目的转维移交环节中，对项目中人力资源的妥善安排也是移交工作的重点。应该妥善安排项目人员，并帮助员工制订下一步工作计划，从而避免发生项目团队间人员配置问题上的冲突。

拥有良好管理能力和团队协调能力的项目经理，会在项目收尾中的转维移交中精心做好专业规划和管理，从而缓解团队内外参与项目人员的焦虑程度。同时，转维移交过程的顺利进行会节省整个项目的时间和成本，也可以避免不必要的隐患。由此可见，在转维移交环节，项目交付团队要做好充分的准备和规划工作，从而保证外部移交和内部转维两方面活动的顺利开展。图9-4阐述了转维移交过程中应该关注的重点。

由图9-4可知，从客户角度进行的转维移交环节强调核实项目成果是否符合客户需求，以及相关文档材料是否齐全。为保证在这一阶段完成项目中的查遗补漏工作，充分满足客户需求，有必要就转维的具体事项与客户召开一次验收会议。在会议中，项目团队应该保持积极专业的态度，解答客户的疑惑和问题，同时要对客户关注的问题表现出诚挚谦虚的态度，并表达尽快处理遗漏工作的愿望。客户对谦逊诚挚、愿意整改错误的项目团队会更加信任，从而愿意为推进项目收尾工作做出努力。

华为的项目团队总是能够在客户有需要的时候及时出现，并提供高效的解决方案。即使故障发生的原因并非是华为设备的问题，但只要是上一阶段的交付成果产生，项目团队就认为有必要站在客户的角度，为其提供损失最小的解决方案。

当项目成果顺利交付给客户，转维移交工作结束，就意味着整个项目暂时告一段落，然而这并不意味着项目团队的工作就此终止。项目团队还需要对成果运行中客户遇到的各种困难提供技术支撑和服务，做好项目的后续保障服务工作，从而让客户对项目团队的交付成果产生强烈的满意感。同时，良好的后续保障服务工作也为下一次的合作赢得了机会。

项目团队提供的“保姆式”保障服务难以用具体的指标进行衡量，但这种无形的特性却能够为客户带来充分的满意感，也成为客户对项目团队产生信任感的必要条件。项目团队需要注意，这种后续保障服务同样是建立在客户需求的基础上的。只有通过对项目交付成果进行持续跟踪，真正解决客户面临的问题和困难，才是真正做好了“保姆式”服务。

如期交付项目成果并不意味着项目交付已成功完成。衡量一个项目交付过程成功的关键在于交付成果和项目运行的各阶段是否以客户需求为中心，真正解决了客户的问题，即客户满意度才应该成为衡量项目管理工作的准绳。图9-5阐述了项目交付过程中需要权衡的几个关键要素，这也是项目成功交付的衡量标准。

由图9-5可知，项目成功交付的衡量标准是由项目进度、项目成本、项目绩效和过程的风险控制共同组成的。而客户满意度是项目绩效评估的关键部分，客户满意程度较高也就意味着项目的全过程都是遵循以客户为中心的原则展开执行，项目各阶段的成果也能够充分满足客户需求，即能够真正解决客户的问题才是项目成功交付的关键。因此，在项目收尾阶段，不能忽视对客户满意度的考察和评估。

华为在印度代表处的项目团队已经将为客户创造价值作为自身工作成就感的来源，长期以来一直坚持将客户满意度作为衡量自己工作的标准。客户满意程度较高时，整个项目团队也就充满自豪感，从而形成客户满意度与团队战斗力和工作效率双向促进的良性循环。图9-6阐述了客户满意度分析的闭环。

由图9-6可知，将客户满意度作为衡量项目的准绳，就需要对客户满意度做出清晰明确的评估。可以通过发放客户满意度调查问卷、与客户进行访谈来获取一手资料和数据，并对访谈和调查结果进行分析。长期的项目运行可能会让客户忽略关键节点上项目团队所做的贡献，因此项目经理有必要在验收评审会议上对各阶段创造的成果和团队的努力进行澄清，对客户不满意的环节，要分析原因并持续改进和修正，以避免同类问题的发生，并在下个项目中实现较高的客户满意度。

在华为，任正非也时常鼓励员工要学会总结，通过工作后的回顾不断加以改进，从而获得能力和习惯的提升。他强调善于总结的员工才能成长得更迅速，不断总结有利于形成一种解决问题的思维网，当突发情况发生时，这样的员工能够迅速精确地梳理出解决问题的方案。因此，当项目关闭时，有必要对项目的全过程进行总结和回顾，分析问题环节并持续改善，为后续项目工作的开展奠定良好的基础。表9-2阐述了项目总结中需要关注的要件。

任正非曾经提出，在华为，最大的浪费是对经验的浪费，很多部门和管理者正在浪费每份工作的宝贵经验。他认为无论是管理者还是员工，都是流程运作中的一分子，在工作中势必会受到一些因素的影响而遇到各种困难和问题。对于过往某个项目的经验、资料和数据等有价值的信息没有保存下来，当再次遇到问题时还是会一筹莫展。如果公司内部各部门能够好好收集并利用这些有用信息，建立起良好的反馈机制、问题的解决机制和监控机制，那么公司的突发事件就会越来越少，流程运作也会上升到一个新的台阶，整个公司的运营效率就会明显提高。

由此可见，宝贵的经验是项目团队的有利资源，要充分利用经验学习为组织带来的长远价值。目前，华为的项目团队已经形成了这一习惯，无论项目是成功还是失败都会实施“收官”这个过程。图9-7阐述了华为的项目团队进行经验总结和学习的闭环。

由图9-7可知，华为项目团队的经验学习能够扩展到公司范围内的经验学习。项目团队在各运作阶段及收尾阶段对项目成果和过程进行评价分析，而后形成团队内部的经验，将经验应用到后续的项目工作中，以寻求流程的改进。随后，再将项目团队内部形成的经验总结和能力提升方案共享到组织平台中，促成公司范围内的经验共享与学习，进而提升整个公司的业务能力。

项目全过程的文档保留能够为追溯项目某环节提供宝贵的数据资料。通常，有严格的文档存放流程的组织在经验学习过程中的进步速度会更快。同时，全面的项目文档资料为项目团队和客户的项目成果评审过程，提供了关键的评估依据，尤其在回顾项目运行中的关键难点时，为模糊的细节记忆提供了有价值的参考标准。对项目团队而言，将经验转化为可视化的学习文档，有利于新员工在岗位上快速进步，为整体工作效率的提升和改进提供了基础数据。表9-3阐述了应该要留存的关键项目文件。

由表9-3可知，项目全过程涉及的典型文件较多，并且很大一部分文件并不是在项目收尾阶段才开始整理收集的。同时，随着时间的推移，周期长、难度大的大型复杂项目的文件总量会越来越多，在最后阶段进行建档和存放容易出现对细节记忆的偏差，从而导致文件整理的错误率上升。因此，项目经理要将按标准归档和存放项目文件这项任务贯穿于整个项目运行的过程中进行布置，以便在每个阶段都能收集到详尽全面的信息和数据，保证项目全过程文件的准确性和可用性。

项目文档整理和存放贯穿于项目运行的全过程，各环节及分站点的项目文档质量会对项目收尾阶段的验收环节产生重要影响。图9-8简要阐述了项目文档建立和整理的步骤。

由图9-8可知，项目团队应该在项目启动之初就与客户确定好项目文档规范，从客户的角度建立文档，方便客户对文档内容的理解。在项目运行各环节和站点要及时完成归档工作，对于涉及项目回款的文件要及时递交给项目财务和相关干系人。