MindMap Gallery 李想·产品实战16讲
最近在得到上学习了李想的《李想·产品实战16讲》,其实课程在产品之外,也介绍了一些关于团队建设、市场销售相关内容。本篇思维导图记录了课程中几个深入人心的观点。同时与大家分享理想汽车从0到1打造产品,再从1到10复制爆款产品的过程中遇到的15个挑战和采用的方案,那些踩过的坑、走过的路,使用的工具以及迭代的心法。希望对各位朋友有用~
Edited at 2023-11-01 12:00:13Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
李想·产品实战16讲
导论:做产品的方法论
关注用户价值,超越用户需求
我们的用户到底是谁?
理想从一开始坚定的选择了只服务家庭用户
我们为用户创造的价值到底是什么?
真正的用户价值,一定是帮助用户解决了某个问题,或者完成了某项任务,而不仅仅是提供了某个简单的功能。
理想汽车,会顺着用户提出来的方案,去找他内心更深层的动机成因,从而创造性的去满足用户最底层的需求。
把组织也当做产品来做,用组织的成长来支撑产品的成长
在理想汽车,有三个立足点,分别是对抗惰性、对抗惯性和对抗无知。
怎么让团队能够克服惰性?个人层面靠好的工作习惯,组织层面靠流程。
惯性怎么打破?过去怎么办、别人怎么干不重要,唯一重要的是,要想超越用户的需求,什么事儿是必须干的。
进入“无人区”时,最大的难点在于,我们不知道自己不知道什么。怎么做?
借助“它山之石”,不把视野局限在同一行业。
在组织内部,建立一种积极反思的氛围。
产品战略
1.定位:怎样找准产品的用户群?
寻找差异化的定位---换个角度来重新看待市场。
理想以价格作为纵轴,人生阶段作为横轴,找到了一个做汽车市场细分的新方法;在用户不同的人生阶段中,你的产品,可以帮助他完成什么任务。
高速增长的市场---在判断市场空间的时候,不要只看细分市场的规模,更要看到趋势的变化,优先去找正在上升的细分市场,远比找到眼前规模最大的细分市场更加重要。
需求没有被满足
过去的车更多关注前排驾驶员和第二排老板的体验,切换到家庭用车的场景,每个人的需求并没有被满足,仍然有产品创新的空间。
2.品牌:怎样和用户建立产品共识?
品牌三问:我们是谁?我们为哪些人服务?我们创造什么样的价值?
怎么回答并验证品牌三问?
在回答为谁服务时,可以结合上一讲定位的思路,逐渐聚焦。
在回答我们是谁时,不要光考虑我们想成为谁,也要考虑我们擅长什么,也就是自己的竞争优势。
这个用户群,我们能不能触达到?
这个用户群,有没有购买力和购买意愿?
这是不是一个高速增长的用户群?
谁才是这个产品真正的使用人群?
在回答提供什么价值时,最后提炼的答案,要简单直接,不能存在歧义。
怎么跟用户达成共识?
要在产品设计和在接触用户的过程中,让用户感知到。
在品牌的宣传动作上,理想会从第二第三排女主人或孩子的视角出发,区别于传统汽车视频第一排驾驶人的视角。
杜绝“也可以”,也可以就是不彻底,意味着还有一些功能,是给其他用户准备的,还有进一步聚焦的空间。
概要
这就是品牌形成的过程。从你想清楚“品牌三问”,到跟用户达成共识,品牌的作用就已经发生了,而不是产品市场份额超过某个数值,才算有品牌。
3.文化:怎样确保内部的统一?
文化不是缺什么补什么,而是从团队经验里去提炼
理想的行为准则
用协作的方式解决所有问题
做正确的事,不做容易的事
始终把用户价值放在第一位
真正的文化,是提取出团队过往经历中,那些曾经帮助我们走向成功的东西,放大它,强化它,让它们支撑我们走向下一阶段的成功。
在具体的事情上厘清灰度认识
很多事情,做选择题才能把问题理清楚,理不清楚,很可能只是因为你只给了团队一道对错题。对错没有共识,选择才有共识。
文化的真正落地,在于具体事件上的真实对照。团队永远不会看老板说什么,而是看老板怎么去做。所以一定要在具体事件上,跟大家反复讨论甚至辩论,厘清概念中的灰度认识,帮助团队建立感性的文化共识。
4.产品标准:怎样定义产品是好是坏?
安全感:直接劝退用户的致命缺点
突破惯性,从行业惯性里面找空间。
做产品的人,要从行业视角,切换到用户视角,把自己放置到真实的使用场景中去,这样你很容易发现,惯性中包含的不合理之处。
价值感:竞争力的体现
提升产品的价值感,没有什么窍门,就是聚焦目标用户群,提供完整的价值体验,绝不要东拼西凑,东施效颦。
价值感,就是面对你的目标用户群,他们花同样的钱,买到的功能和体验,是不是对自己是最好的,而不是汽车厂商自己刷出来的存在感。
向往感:用户渴望拥有的场景
让用户有向往感,并不需要多高级的技术或功能,关键还是看,你对用户使用场景的洞察,是不是足够接近本质。
要想办法让产品,能够唤起用户心中向往的场景。
概要
这三个维度,也是一套相对通用的做产品的标准。只要你做的产品,既有功能性,同时能够体现用户的个性或者生活方式,都应该适用。
5.团队标准:怎样打造高效协同的产品团队?
统一度量衡:统一语言、统一工具,让团队看待问题的方式保持一致。
产品四步法:
第四步,预估结果:定义目标如何来衡量,根据结果来倒推开展工作。
第三步,设定目标:设定出来目标,以及符合目标的具体的规划。
第二步,问自己:作为企业,我们自己的诉求到底是什么?
第一步,问用户:用户是谁?他们的真实需求到底是什么?
工具也是有价值观的,我们在选择工具的时候,也需要根据团队的基因,选择匹配的工具,才能进一步激发团队的互信和互相的认同。
嵌入流程:进一步提高团队的能力和效率。
在工作流程中,不停地按照这个方式(产品四步法)(1.真正从用户视角出发去思考问题,通过共创解决问题;2.能够随时紧盯目标,考虑每一个动作的投入产出比。)去做事,去训练,去升级。
四步法完善后变成特有的流程----PEA(Product Experience Assessment)评审流程,也就是产品体验管理
培养成年人:掌控自己的命运,挑战成长的极限。
《高效能人士的七个习惯》:主动积极、以终为始、要是第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新。
怎么做一个能够独立面对问题,能够协作解决问题,且不断更新、不断成长的成年人。
一个成年人,可以自己定义目标和问题,去不断挑战极限。
怎么让高效能人士的七个习惯这套培训体系落地呢?激励和考核是最终的指挥棒,所有的期待和要求,都可以纳入考核,在考核的时候,不要只看主观评价打分,关键是,要强制让大家列举出来真实的案例。
从0到1
1.体验:怎样打造超越用户预期的体验?
提升体验要务实
新技术,固然能够让用户兴奋,带来一些体验的升级。但是,如果不能够解决新技术带来的问题,结果有的地方加了一分,有的地方减了三分,那整体的体验反而是下降的,相当于是做了无用功。
做耐用消费品这一类产品的人,一定要能够抵御概念的诱惑。
不分大众小众,只看是否高频
要想做出好的产品,就不要去区分,需求是大众需求还是小众需求,而是要判断是否是高频。只要是用户高频使用的功能,你在上面下功夫,相对来讲,就更容易给用户带来可感知的体验升级。
权衡机会
关于投入产出比:我们讲原子级的对标,并不是说去堆积功能、比参数,这里面的核心还在于,怎么合理地运用成本,给用户带去最大化的体验提升。
所谓产品力,并不是什么天马行空的奇思妙想,而就是这么一点点扎扎实实地做出来的。这里面没有太多窍门,就是看谁对用户的需求更理解,做得更深,下的功夫更多。
什么是机会?产品上的竞争,大家打的都是明牌。所谓机会,就是看哪些需求,竞争对手还没有很好地去满足,或者市场上现有的解决方案,还存在完善的空间。
概要
简单来讲,我们的核心方法是,不是要看大众需求还是小众需求,创新可能往往来自于小众需求。关键要看一项功能做出来以后,用户会不会高频使用。相应地,我们评估自己产品有没有做好,也是看用户使用频率,频率越高,给用户创造的价值就越大。
2.用户:怎样挖掘用户的真实需求?
需求的验证
需求的验证,准确来讲,就是想象和模拟。虽然是想象,但其实是挺准的。
核心还是回到我们说了一万遍的“场景”。意思就是,不要凭空地说,这个需求存不存在,那个需求存不存在,而是到具体的场景中去验证。
需求的初步挖掘
不是去“问”,而是去“看”,回到用户的购买现场去观察。
少做一对一访谈,多做多人共创
第四,共创会不需要现场得出结论。共创会的目的,是让用户充分地表达。收敛结论,以及最后做选择题,都是产品团队事后需要去做的事情。
为什么多做共创?共创的氛围下,个人就容易放下戒备心,真实的需求就更容易涌现出来。
第三,就某个具体的功能来谈时,我们也不要问用户具体的方案,而是问他感性的期待。
第二,共创会提问的时候,不要直接问用户有哪些需求,而是先让他回忆场景。
3.技术:怎样选择产品的实现路径?
选技术要成本、效率最优:让用户付出更少的成本,获取更大价值的综合能力。
(从成本上考虑,三四百公里左右真实续航里程的纯电动车,电池成本已经占到整车成本的40%以上。)电动车相比燃油车,最大的重量负担就是大电池组。 200公里续航的增程电动,就没有重量上的困扰,也不需要大量增加对用户毫无价值的铝材料,来降低车重,增加成本。
在同级别、30多万价位的情况下,理想的电池成本加上增程器的成本,只占到整车成本的25%。别的品牌,电池成本的占比是40%。
节省下来的钱可以做什么?一是,可以让我们的车价更低;二是,大量增加高频可感知的价值;三是,安全上可以不计成本。
选技术要服务于产品价值
回到前面用户的产品价值主张:安全感、价值感、向往感。没有里程焦虑,没有充电焦虑,就是安全感;城市用电、长途发电、露营放电,就是价值感;我们可以带着一家人去任何想去的地方,一起旅行,共同成长,就是向往感。所以理想面向家庭用户,选择使用增程电动技术的SUV。
选技术要取长补短
从根本上讲,增程方案,其实就是把油和电两种技术取长补短。
在做选择的时候,应该从用户的价值角度出发,而不是政策和技术本身。看到一个失败的结果,也不要惯性地认为此路不通,而要分析对方的关键问题,我们就能从中发现创新的空间。 (讲之前的混动普遍只有50-60公里续航,政策导向,理想的200公里解决市区内通勤)
4.定价:怎样设置有竞争力的价格?
企业的经营需求
汽车行业的竞争,基本上都是持久战,不能持续依靠融资来发展。
所以,有健康的毛利率和造血能力,是一家汽车企业的核心基础能力。
理性:产品价值
80%以上的用户,都会很清楚地去分析,座椅通风到底是吸入式的,还是吹风式的,用的是独立的电机,还是空调系统。这些都会是用户数学题里的影响要素。那我们在定价的时候,就不能模糊地考虑性价比,而是也要像做数学题一样做精确计算。
产品价值=产品力÷产品价格×产品质量。
我们必须定义出,用户更有感知的产品价值,才能给用户一个在众多产品中选择我们的理由。
感性:用户感受
这些心理价位,并不完全取决于产品的成本,还得看用户在心里怎么定义这个产品的位置,是一个功能品,还是情感的寄托,还是身份的象征?同一类型的产品,在用户心中的定位不同,用户愿意花的钱也不一样。
定价这件事,不能不考虑竞争,但也不能逃避竞争。 (因为逃避竞争定更低的价格,也降低了配置,结果往往销量更差)
对于汽车这样有身份象征的产品,定价要考虑到用户的感受,不能跟他们的心理价位相违背。
概要
今天来看,理想ONE的定价是成功的,也获得了一部分运气的加持。但所有的好运气,都只有在你拿到基础分数以后,才会降临。
从1到10
1.复盘:怎样让爆品从偶然成为必然?
目标:把经验变成能力
当你先肯定了团队做得好的地方,团队就会更加敢于暴露自己的不足。甚至都不需要你再来提醒和强调,他们会主动提出补齐短板。
复盘的目标,不应该是基于过去的结果做功过赏罚,而是就“以后怎么可以做得更好”讨论出共识。
所以,基于这个目标,复盘一定不是上来就带着团队反思,而是先总结出团队做得好的地方,把这些成功经验沉淀下来,甚至固化到流程上
复盘的流程:对照计划来复盘
对照PEA复盘
策划阶段做PEA分析,必须明确六个要素
一,解决什么问题:解决什么问题:发起这个流程的人,必须拿出具体的依据,说明自己要解决的是个真问题。但凡不能证明是个真问题,在评审流程中都会被打回去。
二,目标要求:必须说明白,用户是谁,不能有歧义;同时也明确,希望用户通过这个产品或者这项功能,获得怎样的体验,也就是目标。我们强调,这个目标,一定要是可以从用户嘴里说出来的,不能只是我们自己的描述。
三,方案描述:既要有实现后的功能表现,又要有实现的具体方案。
四,风险与评估。这里的重点在于,对于可能的风险,要有预案。
五,资源评估:包含研发资源、开发费用、授权费用,以及研发的具体周期等等。
六,运营指标:要有数据化的运营指标,指标要和达成的目标之间有准确的关系,而每一个指标,应该有一个事先的预期。
无论是延续过去的经验,还是解决当下存在的问题,都要制定出来关键的“To-Do”,并落到具体的人身上。
怎样开好复盘会
1. CEO、产品负责人,以及业务一号位必须参与复盘会,复盘会要开好,第一负责人必须重视,这一点,没有其他人能够替代。
2. 会议必须有专门的主持人,确保会议始终在正确的讨论方向上,以达成最终目标。主持人不直接参与讨论。
3. 主持人要在会前就和关键的参会者充分沟通,让他们充分理解复盘的价值,我的建议是可以给与会者提前布置作业,比如告诉他们会议讨论的重要问题,让他们提前写下问题的答案。
4. 主持人要在会前就和关键的参会者充分沟通,让他们充分理解复盘的价值,我的建议是可以给与会者提前布置作业,比如告诉他们会议讨论的重要问题,让他们提前写下问题的答案。
5. 一定要重视会议流程的把控。讨论问题时,每个人、每个组轮流发言一遍之后,再开始下一个问题。如果个别人没有遵守发言规则,主持人要及时公开指出并纠正。
6. 复盘会必须按时开,嵌入组织的工作流,不能变成随机事件。怎么叫按时开?就是根据业务类型,按照周、月、季度、半年、全年这样的时间点;或者按照产品研发、产品发布、产品上市等事件结束的节点,时间到了,就雷打不动地复盘,不管是计划推进顺利还是不顺利
概要
一旦团队进入这个“复盘—强化—实践—再复盘”的循环,上一款产品成功的优点,就会成为你下一款产品的起点。你的每一款新产品,都能确定性地吸收前一款产品的优势
2.节奏:怎样完成产品的从1到10?
从0到1
对节奏的把控,考验的是创始人、产品负责人最核心的能力。
在还没有获得产业链规模优势、技术优势的时候,把这些长板做到天花板水平,是我们赢得下一个阶段入场券的唯一捷径。 ---集中力量,只办一件大事。
创业起步,你需要思考的只是怎么完成产品的验证,实现最小的商业闭环。
从1到10
为什么这么讲?因为,对于淘汰赛来讲,准备过度,也许会造成一些资源浪费,但是浪费是非常有限的。而且,如果有机会回头看,你永远觉得当时的打法偏保守,投入的资金和资源远远不够。这是他跟王兴从“百团大战”中活下来的经验
王兴和王慧文说,不能顺着惯性看,应该讨论的是,未来市场究竟有多大?市场的拐点什么时候到来?所谓拐点,就是赢家通吃,败者退场的时间点。
王慧文讲了一个大原则:宁可准备过度,不要准备不足。
3.流程:怎样提升做产品的系统能力?
怎么升级流程?向市场上最优秀的公司学习。
主要是三个要点,还原用户价值流,修好高速公路,以及做好关键节点的对齐互锁。
什么叫用户价值流?简单来讲,就是回到我们强调过无数遍的那个老问题,明确用户到底是谁,然后从用户的角度倒推,模拟和重现用户在使用产品时的真实体验流程。一切的内部流程,都要跟用户价值流一一对应。
基于用户价值流,我们就可以重新确定,哪些流程是真正必要的,这是提升流程效率最关键的一步。
修好高速公路,并区分好路和车。
所谓“路”,其实就是在团队工作中,要遵循的流程。
我们的方法是,把最佳实践产品化、标准化,然后落实在流程上。
所谓“车”,指的是垂直向下,支撑路上每一个关键节点的专业模型。
概要
一个好的流程,不仅仅是把各个部门的工作给连接起来,而是要规划出从生产者生产到用户价值实现的全路径。在理想汽车,我们称作价值创造、价值传递和价值交付。
为什么一定要区分流程中的“路”和“车”?为的是,不管目标有没有达成,我们在归因的时候,都能定位得更加准确。
为什么要强调互锁?核心就是因为前面我们提到的,产品一多,就会出现不同部门目标不一致,各自为战的情况。
一个是,你需要定义出哪些是整个公司层面的主流程,哪些是辅助的支线流程。
定义出主流程的作用,就是让各个部门的支流程,都搭建在这个主流程上,然后在接口处,做到关键节点的互锁。
第二个关键点是,你需要一个重量级的团队,专门来做拉通和经营。
从0到1阶段,产品少,团队规模小,这个时候更需要像“游击队”一样,快速灵活。可到了从1到10的阶段,产品一多,收入规模上千亿,就应该是“集团军”作战,流程问题就会成为妨碍公司持续打造爆品的最大障碍。
4.门店:怎样提高触达效率?
为什么依然必须靠门店卖车?
低频大额的消费品,用户决策成本非常高,决策的周期也更长,需要实际去体验产品。对于新品牌而言,往往需要体验多次才能做购买的决策。 (注:互联网卖房也是如此)
开店速度要快
我们管理系统的数字化能力非常好,无论是线上还是线下,可以全面支撑销售体系和人员管理
我们车型的SKU非常少,确保了销售和交付的效率
我们所有的销售人员都是不能直接上岗的,他们必须来北京和常州参加培训,还要通过考试。完整的培训体系,培训如何接待、如何讲解产品、如何销售、使用使用后台系统等,封闭的培训需要考试通过以后,才可以回到所在的城市门店上岗,考试不通过的就不会被录取
收和放的平衡
直营模式最麻烦的是容易出现吃大锅饭的情况,尤其是门店变多之后,这也是快速开店必然会带来的一个问题。
店长们需要做的是,建立对本地市场环境的深度感知,制定自己的销量目标,然后最关键的是,还要自己去判断,实现目标,需要投入哪些资源,投入多少资源,如何有效地使用资源。比如,是多花钱购买销售线索,还是多招人,或者给员工更好的销售激励。
5.利润:怎样提高经营效率?
做好取舍:回归用户价值,不刷存在感
在具体的工作中,我们会建立一个非常详细的NPS系统,这个系统会详细记录,每一个用户在转推荐和反馈的过程中,感知的功能点。不搞重复建设,浪费资源。
如果你用了过度冗余的东西,但并不能创造出实际的产品价值,那只是你在自己刷存在感。
预算控制---精确预估:拆分到原子级
什么是原子级的拆分?这是我们反复强调的一个观点,就是把各项数据,拆分到一个不能再拆的最小单元上。每个原子都是健康运转的,那整体下来,就是健康的。
强硬把控:逼近最佳实践
在产品研发、生产、销售的所有环节中,还得做好强有力的把控,才能真正保证利润率。
在这个过程中,强硬的管理手段和精细的数字化体系,都是必不可少的。但在这里,我跟你分享一个理想汽车的经验,可以不断优化你的经营体系。具体怎么做到呢?提炼最佳实践。最重要的是要制造场域,鼓励大家愿意分享。
结语
成长才是第一驱动力
挑战刺激的成长
(举例问界M7把理想ONE打残了)
怎么缩小这个差距?只有持续地学习、持续地成长。
在2022年9月底,理想汽车的雁栖湖战略会上,我们迅速达成了一个共识:全面学习华为。
怎样让团队持续的成长?
第一重要的是,要能在团队中建立起来一种信任文化。
我相信,我必须在不同的领域里,找到比我更优秀、更专业的人,并且信任他们,让他们充分发挥自己的才能,这才是能成大事的基础。
第二点是,实事求是,知错就改。
不惩罚新错误,只惩罚重复的错误---一旦去惩罚新错误,去降级、去罚款,员工们就会想办法隐藏错误,就会因为怕犯错而减少创新。相反,你不去惩罚,员工反而更大胆地解决问题。
第三点是,建立成长的正反馈循环。
人都是因为痛苦而改变,因为受益而坚持。
通过实战,建立成长的正反馈循环。一旦进入这个循环,哪怕遇到失败,团队也依然可以收获新东西。