Là người biết sử dụng "nguồn lực" của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra

Hay nói cách khác là người biết cách "dùng người" để hoàn thành công việc.

Là người sắp xếp, quản lý, vận dụng các nguồn lực để mọi việc trở nên suôn sẻ

Tuy nhiên nhà quản trị giỏi chưa chắc trở thành nhà lãnh đạo giỏi

Là người có khả năng ảnh hưởng người khác đi theo tư tưởng và đường lối của họ

Khiến cho người khác sùng bái, tin tưởng

Tác động của họ có thể thay đổi nhận thức và suy nghĩ của cả một thế hệ người hay một quốc gia.

Họ có thể là những nhà lãnh đạo tốt, cũng có thể là những nhà độc tài bị cả thế giới lên án, nhưng không ai có thể phủ nhận cái tài của họ.

Phải đặt mục tiêu cho tổ chức

Phải theo dõi tiến độ và kết quả để đảm bảo đáp ứng các mục tiêu

Phải kiểm soát và duy trì các giá trị doanh nghiệp, đạo đức và nguyên tắc hoạt động

Phải quan tâm đến lợi ích của chủ sở hữu và các bên liên quan

Là phạm vi và số lượng quyết định được trao cho một người để đưa ra quyết định dựa vào vị trí mà người đó nắm giữ trong tổ chức.

Đào tạo

Động viên

Đánh giá

Các quyết định

Quyền hạn là quyền được làm gì đó

Quyền lực là khả năng làm được việc đó

Sự ảnh hường: là quá trình một người trong tổ chức sửa đổi hành vi hoặc thái độ của người khác. Một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến hành động của người khách mà không cần đến các quyền hạn trong tổ chức

Các loại quyền lực

Henry Fayol

Frederick W Taylor

Henry Fayol và Taylor đặt mục tiêu quản trị "khoa học" lên hàng đầu

Nhấn mạnh việc có tổ chức, có kế hoạch, làm việc bài bản, khoa học.

Không quan tâm đến yếu tố con người, cảm xúc.

Quan hệ giữ người với người quyết định đáng kể đến hiệu quả công việc

Giao tiếp: Networking, giao thiệp xã hội, mở rộng quan hệ rất quan trọng trong giới kinh doanh, tài chính

Peter Drucker: Quy trình quản lý

Mintzberg: Vai trò của người quản lý - 3 vai trò quản lý và 10 kỹ năng cần học tập để phát triển bản thân

Hoạt động gây ảnh hưởng đến mọi người để sẵn sàng phấn đấu cho các mục tiêu của nhóm

Ảnh hưởng giữa các cá nhân được thực hiện trong một tình huống và được chỉ đạo, thông qua trong quá trình giao tiếp.

Quản lý

Lãnh đạo

Kotter đưa ra cách tiếp cận như sau

Khả năng kinh doanh

Kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề

Quản lý thời gian và quản lý con người

Kỹ năng tự phát triển

Học thuyết tính cách

Học thuyết về phong cách lãnh đạo

Học thuyết dự phòng lãnh đạo

Invitation

Invitation accepted

Chính sách đa dạng hóa

Tuyển nội bội

Tuyển bên ngoài

Chính sách công bằng

Lọc hồ sơ

Xem xét hồ sơ

Kiểm tra

Phỏng vấn

Tính cách

Chức vụ

Quan điểm

Thái độ

Thành công trong sự nghiệp

Tiềm năng được đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo

Hiệu quả làm việc nhóm cao hơn

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng với doanh nghiệp

Luôn giữ thái độ tích cực

Luôn hướng đến giải pháp

Luôn thể hiện thái độ chuyên nghiệp

Chủ động trong mọi vấn đề

Mục tiêu

Vai trò

Kỹ năng

Thống nhất

Nhận biết

Nhóm Người hành động

Nhóm Người giỏi quan hệ

Nhóm Người giỏi tư duy

Nhiều phòng ban

Nhiều kỹ năng

Đội ảo

GĐ 1: Thành lập đôi

GĐ 2: Sóng gió

GĐ 3: Chuẩn mực

GĐ 4: Thể hiện

Các nhà nghiên cứu sau đã thêm vào hai giai đoạn của mô hình Tuckman

Các yếu tố để thành công

Một đội thành công thường

Khi thành công, phần thưởng được chia theo quy tắc.

B1: Từ kế hoạch kinh doanh, xác định các yêu cầu và kế hoạch cần thiết để thực hiện

B2: Lập thỏa thuận về hiệu quả, xác định kỳ vọng cá nhân và tệp thể.

B3: Đưa ra kế hoạch hiệu quả và phát triển kế hoạch cá nhân. Báo cáo hành động cần thuyết để cải thiện hiệu quả trong công việc hiện tại, được thông qua bởi quản lý của công ty

Bước 4

B5: Đánh giá hiệu quả: Tại các khoảng thời gian xác định trong năm cần đánh giá lại hiệu quả so với kế hoạch nhằm để xem xét các vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai

Phong cách nhân viên bán hàng

Phong cách chuyên gia tâm lý

Phong cách chuyên gia tư vấn

Tránh định kiến nhìn việc không nhìn người

Đóng góp theo hướng xây dựng chứ không phải để chỉ trích

Nêu điểm tốt trước, nói giảm nhẹ điểm chưa tốt

Dùng hậu quả để thuyết phục

Đánh giá cụ thể rõ ràng, tránh chung chung hay khó hiểu.

Rào cản 1: Xem nhẹ việc đánh giá

Rào cản 2: Thiếu phối hợp hay thiếu công bằng

Rào cản 3: Yếu tố con người

Khen trước, chê sau

Có bằng chứng

Mưa dầm thấm lâu

Lắng nghe

Gạt bỏ thành kiến

Training (Đào tạo): được thực hiện trong hiện tại, học thông qua các sự kiện hay chương trình, hay bản thân công việc, tập trung vào các kỹ năng, cách ứng xử, cách làm việc hiệu quả.

Education (Giáo dục): được thực hiện trong tương lai gần, tập trung về kiến thức, giá trị cuộc sống, các ngành chuyên môn.

Development (Phát triển): hướng tới tương lai xa, phát triển tiềm năng, đột phá giới hạn của một người, thay đổi lớn về chất

Chính thức

Không chính thức

Bất ngờ

Xác định mục tiêu của việc huấn luyện

Xem xét cần đào tạo kỹ năng gì

Đưa ra chương trình huấn luyện thích hợp

Áp dụng chương trình

Đánh giá hiệu quả việc huấn luyện so với mục tiêu ban đầu

Hiệu quả công việc

Tính chất công việc

Cấu trúc công ty

Học online

Học buổi tối

Học luân phiên

Học bằng ngày phép

Học bằng tài trợ

Luân chuyển công việc

Tạm đề bạt lên chức

Trợ lý

Làm dự án

Tham gia toàn bộ các bộ phận, phòng ban. Giới thiệu làm quen với mọi người

Giới thiệu, hướng dẫn về an toàn lao động, nội quy, chính sách, các vấn đề thường gặp trong công việc

Chỉ định một số đồng nghiệp hay người đi trước trợ giúp nhân viên mới khi cần

Đào tạo sơ bộ về công việc, quy trình hay tính chất đặc thù của vị trí tuyển dụng

L1: Reaction

L2: Learning

L3: Job behavior

L4: Organisation

L5: Untimate value

Chịu trách nhiệm tuyển người

Chịu trách nhiệm phát triển con người

Đánh giá khả năng và tiềm lực từng người

Đề nghị điều chuyển nhân sự khi thích hợp

Hành vi tâm lý

Tiếp cận nhận thức

Học thuyết Honey & Mumford

Học thông qua thực hành - David Kolb

Phần thưởng (Reward) là tiền hay các phần thưởng tương đương với tiền

Đãi ngộ (incentive) hứa hẹn đãi ngộ khác như thăng chức, công việc tốt hơn

Khen thưởng hiệu quả (Performance related pay)

C1: Thiết kế theo chiều dọc (Job enrichment)

C2: Thiết kế theo chiều ngang (Job enlargement)

C3: Thiết kế theo kiểu đổi việc (Job retation)

C3: Tối ưu việc (Job optimization)

Nhu cầu được thể hiện bản thân (Self actualization)

Nhu cầu danh vọng (Esteem needs)

Nhu cầu xã hội (Social needs)

Nhu cầu an toàn (Safety needs)

Nhu cầu sinh lý (Physiological)

Theo Herzberg con người có 2 sở thích chính (nhu cầu)

Theo lý thuyết Herzberg, các yếu tố vệ sinh liên quan đến môi trường nơi thực hiện công việc có thể là

Theo lý thuyết Herzberg, các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố bên trong gắn liền với bản chất của công việc

Để tạo động lực, người ta thường có 2 xu hướng:

Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối vùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân.

Theory X

Theory Y